施工企業工程項目績效考核管理存在的問題及應對措施探討

王 雍

（中國水利水電第十六工程局有限公司，福建 福州 350000）

由于工程項目具有一定的特殊性，很容易受到各種因素的影響，導致工程項目的考核易出現形式主義，考核結果存在過度激勵，或者不能發揮激勵作用的情況，使工程項目最終考核失控。因此，應根據實際情況，增強工程項目績效考核管理的有效性。

一、績效考核的基本特點

企業績效考核的目的，主要是通過績效考核管理，充分挖掘員工的個人潛力，將員工的利益與企業緊密聯系起來，促進員工業務水平的提升，實現企業的發展目標。施工企業工程項目績效考核的特點，主要體現在以下幾個方面：第一，為考核的目的。施工企業項目管理績效考核的目的具有多樣性的特點，并不是僅僅局限在某一個方面，是對相關人員進行分配的依據，也是一種激發工作人員積極性的方式，能夠促進整體管理效率的提升。第二，為考核的方向。施工企業在進行人員考核時，要對管理人員進行綜合性評價，要充分衡量各方面因素產生的影響。第三，為考核的過程。這是整體考核中最為重要的一個方面，為了保障考核結果的權威性，增強公信力，就不能僅僅對某一施工環節進行考核。第四，為考核的結果。對于考核結果，相關人員需要進行深入分析，并堅持相應的評價標準，不能存在任何偏袒行為，只有保障結果分析的公平性和公正性，才不會對整體施工過程產生不良影響。

一、工程項目績效考核基礎理論

（一）目標管理理論

目標管理是組織在一定時間內生產經濟活動要達成的總目標，該目標由最高領導層根據當前的具體形式，結合社會需要所制定的，并逐層落實，在組織內部形成一個系統的目標體系，并將目標實際完成的情況當作考核依據。判斷一個項目是否取得成功，唯一的評價標準是項目的目標是否實現。所以，建筑企業在研究項目績效考核的過程中，應將目標管理理論的有效應用放到首要位置。根據項目管理的情況，以及目標管理的定義，可以這樣理解項目目標管理：項目管理者在對環境進行相應調查后，深入分析項目的情況，在與參與項目的各個單位進行溝通后，提出項目目標因素，并對其進行優化設計，最后制定出整個項目需要達到的目標體系。另外，需要采取適當的辦法對總目標進行分解，將其分為兩個部分，一部分為可執行目標，另一部分為子目標，將目標落實到個人，增強其與組織結構的聯系，將目標管理放到重要位置，建立系統規范的目標管理體系。

（二）動態管理理論

由于建筑項目具有一定的開放性，一旦外部環境發生變化，施工項目管理部門也需要及時進行調整，不僅要調整各項掛辦活動，也要調整相應計劃，對資源進行重新整合。因此，評價施工企業項目績效具有動態性特征，要準確把握其具體特點，而不是對項目某一時刻的狀況進行評價。在實際進行項目管理的過程中，根據具體施工企業之間存在的差異，項目管理也具有不同的特點，所以在評價時，不僅要對項目管理部門進行動態分析，也要對項目環境進行動態分析。尤其是后者，如果不能準確了解環境變化的情況，也不能指導其對企業的具體要求，會導致對項目績效水平進行評價沒有依據。因此，要根據實際項目所面臨的動態性和環境，進行項目績效考核評價。

（三）關鍵績效指標

關鍵績效指標（KPI）主要由三大類可以量化的指標構成，即財務、組織、運營。企業設置KPI應將其與部門、客戶的價值和個人相聯系，指標數量要少，清晰明確，具有可控性，要為其提供有效的業務計劃支持。同時，要遵循SMART的原則設定KPI指標，其中S為具體性，主要指KPI指標應適度細化，與特定的工作目標相一致，能夠隨著情境變化調整；M為可度量，主要是指KPI指標要數量化，需要比較容易得到衡量指標的信息；A為可實現，主要是指KPI指標設定要合理，高低適當，可以通過一定的努力實現；R為現實的，主要是指KPI指標不能基于假設或者預期，要確保其可以證明；T為有時限的，主要是指KPI指標需設定完成的具體期限。

三、施工企業工程項目績效考核管理存在的問題

（一）內外部環境因素的影響

首先，企業對于自身所面臨的內外環境缺少正確的認知。由于企業不能正確認識自己當前的生產經營形勢，對外部的市場環境也缺少了解，在這種情況下制定的績效考核制度難以達到理想的效果，甚至產生相反的作用。這種情況也不是少數，很多企業花費大量時間和精力去行動，浪費了大量的管理成本，不僅沒有提升企業管理水平，反而帶來創傷。其次，由于工程項目的特殊性，導致各種不確定因素增加，嚴重阻礙了績效考核管理工作的順利進行。房建、交通等各種性質的工程都有自身獨特的特點，再加上為刺激國家經濟發展，產生的BT和ECP等各種模式，使市場競爭加劇，大大豐富了工程項目的生產組織模式。另外，存在很多影響績效考核管理實施的主觀因素，一方面，相關管理部門的管理水平有待提升，不能有效落實各項措施，另一方面，沒有形成完善的溝通機制，導致績效考核管理部門不能實現與工程項目部門之間的有效溝通。

（二）考核因素方面的影響

第一，考核指標設置缺乏合理性。部分施工企業在沒有明確績效考核體系的情況下，就對項目進行績效考核，缺少全面的考核指標，只能由領導層根據以往的經驗做出考核結果，或者是將項目經濟承包責任書當作考核指標，這樣的方式進行的考核是完全不合理的。若企業指標不全，僅設置利潤指標，那么對這一指標就存在大量的影響因素，如項目投標決策的影響；為了企業的穩定發展，采取因人設崗的策略，造成管理成本上升，企業利潤降低；工程施工存在的不確定性；不同項目之間存在的差異性等。如果僅僅依靠這一指標對項目績效進行考核，會導致項目部為了追求利益，降低對文明施工、低碳環保等方面的投入。第二，難以準確把握考核尺度。從鐵路項目和商業地產來說，具有不同的業主，而清收比較容易受業主的影響，在對這類工程項目進行評價時，在沒有完成相應指標的情況下，若僅僅按照評分規則進行評分，那么該項目可能得到較少的分數。這樣，該項目的評分就缺乏合理性，沒有考慮到其不能完成的影響因素，可能由于相關工作不能得到業主的認可，部分業主為了得到更多流動資金，而設置較高的考核標準，導致相關工作難以滿足標準要求。因此，在實際對工程項目進行考核的過程中，應充分考慮到各種因素可能產生的影響，準確把握考核尺度，以免評分缺失公正性。第三，考核指標權重設置不科學。施工企業由于建筑行業的特殊性，很容易在設置考核指標權重時缺少綜合考量，將其中的安全和質量指標的權重設置得較高，而忽視了效益指標。現階段，政府和企業已經建立了相對比較完善的質量管理問責體系，若安全指標權重較大，不僅不能代替相關管理制度問責，還會出現虧損項目得到高分的情況，因為雖然經濟效益虧損，但安全質量管理取得了良好的效果。第四，考核目標分解不當。由于考核目標會受到多種因素的影響，如人員安排、中標單價以及二次經營等，所以在下達指標時難以保障其準確性。例如，鐵路工程項目，在沒有出來清概結果之前，一般都不能知道最終的效益情況，這樣如何能夠設置合理的考核目標，尤其是“三邊工程”。另外，對于總體目標的分解，還存在一些問題，難以合理將其分解到各個季度。例如，項目在生產的某個階段的主要工序為虧損項，若不能對利潤目標進行合理分解，就會對其績效考核結果產生較大的影響，甚至導致項目失控，資本出現流失。

四、施工企業完善工程項目績效考核管理的措施

（一）科學設置考核指標

在建立考核評價指標時，應加強其與項目績效的本質聯系，確保在項目實施過程中，能體現出影響績效水平的相關因素。在對指標進行評分時，應進行核實調查，并且施工企業應按照專項管理設立指標，以進行對口管理。首先，要明確項目的目標，如現場管理、施工進度以及經營等，然后再采取相應辦法，找出項目的業務重點，再將這些重點領域中的KPI進行設定，最終將這些指標設定為項目的KPI，這樣就能確定工程項目的進度指標、文明施工指標以及質量標準指標等。同時，由于項目部包含多個部門，如安全部門、施工部門、財務部門等，根據工程項目績效評價的基本思路，集合績效管理理論，對工程項目的績效進行分析，從中提取項目部各部門的績效評價指標，主要包括施工部門的工期、工程回訪保修、質量、業務活動組織等；技術部門的技術變更商討、技術交底、施工組織設計繪制、新技術應用等；材料部門的采購材料、資料整理等；預算部門的成本核算、合同管理以及成本控制等；分包管理部門的現場管理目標、報表、安全生產、成本核算以及現場文明施工等。另外，還需對不同崗位的具體職責進行分析，合理建立不同員工的KPI，確保這些都在完成范圍內。主管需對每個員工的職責以及承擔目標的比例進行檢查，做到有效的目標分解，確保分解目標的合理性。另外，項目部門一般包括技術員、政工員、調度員、財務、設備員以及安全員等11個崗位，每個崗位的KPI指標都存在一定的差異，考核指標的建立也具有一定的難度。因此，要根據項目部的實際情況，并與個別人員進行溝通，合理確定考核指標。

（二）遵循客觀性和經濟性的原則

施工企業在制定考核目標和建立指標的過程中，應盡量避免主觀因素的干擾，同時，在考核過程中要保持公正公開，確保考核結果的客觀性。若考核結果不能保持客觀性，將會導致項目部對整體考核產生懷疑，對績效考核結果產生較大的影響。同時，作為一個企業，無論在任何管理過程中，都應該遵循經濟性的原則。施工企業之所以要進行績效考核，主要目的也是為了提升企業經濟效益。因此，應按照經濟性原則進行績效考核，并依據該原則切實實施各項制度，例如，績效考核隊伍前往現場考核不僅浪費時間，還消耗大量成本，可以利用信息技術軟件來進行遠程考核，這樣就能節省大量額外成本。

（三）加強過程管理

績效考核的過程具有一定的動態性，實施過程與結果同樣重要，所以可以引入PDCA循環管理方法對整個過程進行有效把控，增強績效考核的科學性和規范性。在績效考核管理中，應用該理論的基本流程為：圍繞更高的績效水平，確定績效考核目標，制定合理的考核方案，及時發現實施過程中存在的問題，制定相應的完善方案；對完善計劃進行實踐，實施績效目標；對執行過程進行檢查，一旦發現問題，及時進行糾正；總結成功的經驗或失敗的教訓，定期進行評估，對不足之處進行改進，推廣成功的經驗，預防再次失敗。

（四）定性和量化評價相結合

施工企業在對項目進行中期考核時，應對一些難以通過量化進行精確考核的指標進行定性評價，在進行定性評價的過程中，可依據相關維度對該指標的完成情況進行評價。通過這樣的方式，不僅能夠有效對工程項目進行評價，還能防止項目后期出現失控的問題。

（五）強化管理實驗

通過管理實驗的開展，可以對施工企業績效管理制度的有效性進行檢驗。在實際操作過程中，施工企業可以合理選擇一個工程項目，對其進行績效管理試點，評估該管理制度是否科學、合理，找出其中存在的問題，及時進行完善，確定沒有問題再進行推廣，可以有效避免績效考核制度發生不可行的情況。

（六）與員工進行有效的溝通

在進行績效考核之前，必須要與相關員工進行有效的溝通，掌握其思想變化情況，了解其真實需求。在部分施工企業中，由于缺少溝通，導致一些員工認為績效考核管理就是一種變相懲罰方式，在思想上產生較強的排斥性。即使在考核過程中對一些人員進行獎勵，也會認為是一種刺激手段。這種錯誤觀念的存在，嚴重影響了績效考核管理的實施。所以作為績效考核管理的實施者，必須要加強與員工的溝通交流，幫助其認識到績效考核的真正作用，是為了實現薪酬的合理分配，也能夠促進員工自身的發展。

（七）合理運用考核結果

在施工企業績效考核中，考核結果的應用也是關鍵的一部分，反映了績效考核的有效性。因此，必須要對考核結果進行合理運用，這樣才能避免整體考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。根據績效考核結果，合理進行崗位調動，以及薪酬的調節，激發員工的工作熱情，進而提升企業經濟效益。因此，施工企業必須要重視績效計劃、員工職業規劃以及績效考核，合理利用考核結果，實現這些環節的有效銜接，保障企業績效考核的健康穩定發展。另外，在發放薪酬的過程中，一定要避免平均主義，應根據考核結果進行發放。

五、結語

綜上所述，施工企業工程項目管理綜合性強，復雜易變，存在大量的制約因素，加上企業所面臨的內外部環境在不斷發生變化，因此，施工企業需要不斷地對績效管理體系進行改進，科學設置考核指標，遵循客觀性和經濟性的原則，避免主觀因素影響指標設立的合理性，加強過程管理，強化管理實驗，從而確保績效考核管理制度始終是當前條件下的最佳可行方案。