基于OKR理論的知識型員工績效管理優化研究

蔡斯斯

（廣西外國語學院，廣西 南寧 530022）

隨著時代的發展與科技的進步，以知識型員工為主體的企業如雨后春筍般崛起。該類企業通常以技術優勢或是產品優勢立足于市場，具有創新高效、貼近市場、靈活應變等特點，而支撐這一企業發展的關鍵在于知識型員工所起到的助力作用。OKR作為一套目標明確并能夠跟蹤企業員工工作完成情況的績效管理工具和方法，對于優化知識型員工績效管理有著鮮明的啟發意義。與此同時，OKR理論同樣也是在知識資本逐漸取代物質資本的時代，企業發展和突破重圍的重要助力因素。為進一步提升知識型員工企業績效管理水平，本文將基于OKR理論及當前國內知識型員工績效管理現狀，對優化路徑展開詳細探討。

一、OKR理論的內涵

OKR（Objectives and Key Results）中文譯名“目標和關鍵成果法”，由英特爾公司發明，是一種基于目標管理的結構化目標設定系統，它將組織目標分解為系統的、可衡量的、具體性的、有時限性的關鍵性結果。OKR理念中包含了兩個方面的內容：第一，是我們的目標是什么？第二，是我們怎樣知道我們完成了目標？OKR理念適用面廣，在企業文化方面，OKR理念適用于具備創新思維、開放思想、人性化理念的企業中。在這樣的企業文化中，員工制定挑戰性目標的積極主動性更高，同時，這類員工也具備實現關鍵結果的能力。在組織架構方面，OKR適用于組織架構扁平化，業務流程簡單快捷明了的企業。這一企業組織架構有利于OKR的制定和執行。在企業類型方面，OKR適用于知識密集型、創造賦能型的企業。在這類企業中，員工具有高度自主性，能夠確保目標和關鍵結果的制定和執行順利展開。

二、當前國內知識型員工績效管理現狀

（一）績效考核不夠完善

當前，在我國企業中，運用較多的員工績效考核辦法包括目標管理法、KPI、360度考核法等，在實際運用過程中，也取得了較多成果。但總體而言，我國企業對于知識型員工的績效考核體系不夠完善，仍缺乏系統性。從歷史角度看，企業理念引入我國時間較晚，我國企業管理的基礎也較為薄弱。這就使得我國在對知識型員工進行考核時，習慣于采用既定的管理模式按圖索驥。但知識型員工與以往技術型員工、服務型員工相比較而言，主觀能動性更高、個人意識更強，既有的考核體系難以全面科學地衡量知識型員工。此外，管理人員自身缺乏專業的考核培訓，在對知識型員工進行考核時，并不能科學地進行考核與反饋，這就使部分知識型員工未受到科學公正的對待，從而產生抵觸情緒，繼而影響公司整體績效管理的高效實施。

（二）績效激勵機制單一

目前，我國企業對知識型員工的激勵措施較為單一，較為常見的激勵措施有以下兩種。

一是以現金報酬為主的單一化激勵體系。隨著時代的發展和科技的進步，管理者越來越意識到知識型員工對于企業的重要性。為吸引并留住人才，激勵其為企業創造出更多現實價值，我國大部分企業習慣于采取高額現金報酬的形式。盡管這一舉措能夠取得立竿見影的成效，但從另一層面看，被高額報酬所吸引留下的員工，也會因其他企業的高額報酬所吸引，故而離職。除此之外，隨著員工工齡的增長及績效的增加，所獲得的現金報酬逐步增多，現金形式對其所產生的邊際效用也會越來越少，激勵作用也隨之削弱。

二是官本位的晉升渠道。除現金報酬激勵外，我國絕大部分企業也會采用官本位理念滿足員工晉升需求。與此同時，這類職業晉升通道已被員工默認為是個人職業發展生涯中得到組織認可與提拔的唯一途徑。但隨著人力資源管理理念的豐富及市場經濟的發展，在層出不窮的新興企業體系之中，這一官本位思想對于知識型人才難以認同。“管理渠道”“專家渠道”的晉升機制更易得到知識型員工青睞，但這類企業與總體相比較而言，可謂是滄海一粟。

三、OKR理論應用于知識型員工績效管理的必要性

在知識型員工的績效管理方面，有五個方面的內容亟待完善。一是企業應加快推進績效考核公開化進程。二是企業在制定績效目標的過程中，應趨向于具體化以及員工自主化。三是提升績效管理人員專業技能迫在眉睫。四是盡快提升績效考核辦法的普及度。五是企業必須加快構建考核結果的指導反饋機制。

OKR并非傳統意義上的績效考核工具，而是一種新概念下的目標管理工具。在運用時大體包含以下四個環節，即設定目標與關鍵成果、注重溝通與調整、評估績效、績效反饋與溝通指導。

在設定目標與關鍵成果的環節中，明確從企業到員工層面目標要上下保持一致。所設置的目標與關鍵結果應精簡且可量化，以便于直接客觀打分，從而確保管理的公平性。執行OKR策略的公司內部透明公開，員工扮演著監督者與被監督者的雙重身份。這對于提高員工自主化進程以及加快推進績效考核公開化進程而言，都大有助益。

在溝通與調整的環節中，需注重在執行時，要不斷與員工進行商榷，繼而進一步調整與確定目標與關鍵成果。另外在OKR的執行過程中，注重反思本周期績效進度與目標完成情況，在發現當前所存在問題的基礎上對癥下藥，達成高效管理目標。這一環節同樣也是注重員工主體性及督促績效管理人員提升專業技能的具體體現。

在評估績效環節中，除量化績效管理標準外，還從員工自評、同伴評審、上級評估等多個維度對員工進行全方位審評。在確保績效評估公平性基礎上，有效杜絕以往上級獨斷的評估，這對于激發員工工作積極性、提高員工工作自豪感都起到立竿見影的促進作用。

在績效反饋與溝通指導環節中，OKR注重在評估完成后，由管理者向員工反饋績效評估情況，幫助員工意識到自身存在的不足，并給予員工專業的建議指導。在獎罰分明的基礎上，與員工溝通商定其未來職業規劃。這是企業加快構建考核結果的指導反饋機制的直接體現。

根據OKR四個環節的特點可以看出，OKR充分注重員工個人意愿，尊重員工自主性；鼓勵員工參與；重視復盤溝通；強調反饋提升；各環節公開、公平、公正，是彌補當前知識型員工績效管理存在不足的有效途徑。

四、基于OKR理論的知識型員工績效管理優化路徑

（一）堅持以人為本的指導思想

以人為本思想是人力資源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企業明確與堅持以人為本的指導思想，一方面，能夠培養員工主體意識，增強員工工作積極性；另一方面，還能調動員工工作自覺性、自主性，實現由“雇傭關系”向“合作關系”的順利轉變。

具體而言，首先，企業應了解知識型員工自主性強、思維活躍、具有管理意識的特點，在為知識型員工勾畫戰略愿景的同時，建立全面科學的人力資源管理計劃，逐步達成企業與員工雙贏的目標。其次，企業還需深度分析知識型員工的具體需求，即知識型員工既具有受到尊重、公平對待的認同需求，還有自我價值的實現需求。在日常管理中，企業要做到充分信任員工，尊重員工，鼓勵員工發揮其主觀能動性為企業創造出更多價值。知識型員工挑戰自我，創新突破的過程，同樣也是增強個人自信心與自覺意識的過程，這對于提高知識型員工對企業產生認同感、歸屬感，能夠起到極大促進作用。最后，企業也應意識到，在以人為本的指導思想下，對知識型員工進行績效管理，并不能以單純地考核作為核心目標，而應以挖掘員工潛力，激發員工斗志為最終目的。在這一過程中，管理者應注重把握員工日常動態，及時了解員工需求，在與知識型員工進行交流與反饋的過程中，不斷鼓勵員工、引導員工。

（二）員工參與考核管理

OKR理念與其他管理理念有所不同，OKR的使用主體除管理者外還包括被管理者，即知識型員工既是考核管理中的考核對象、被管理者，同樣也是OKR的使用者。在以知識型員工為主的企業中，知識型員工在扮演目標與關鍵成果制定者身份角色的同時，也扮演著績效評估者與績效反饋對象的角色。因此，企業基于OKR理論優化知識型員工績效管理注重員工參與，在鼓勵員工參與的同時，激發員工自主性與創造力。

為進一步落實員工參與考核管理體系的指導原則，首先，企業應組織員工進行OKR相關培訓，將OKR績效管理方法普及于企業上下。其次，在制定OKR目標與關鍵成果的過程中，管理者與被管理者應相互討論、制定目標與關鍵成果，讓公司全員明確核心目標。之后，在季度末的總結回顧環節，除注重管理者評價外，還應展開員工自評制度。讓員工在反省與總結個人績效成績與表現的過程中，意識到個人存在的問題及優勢，從而在下一階段實現突破，達成更高層次的績效目標。當總結回顧完成后，管理者還要對員工進行結果反饋，對于表現優異者給予工資獎勵或是其他方面的獎勵，對于表現欠缺者則給予正確指導與鼓勵。最后，在整個OKR的開展過程中，企業應不斷提醒每位員工隨時觀察自身以及公司其他員工的OKR狀況，在相互監督、相互評估的基礎上，實現共同進步。

（三）嚴格標準流程規范

任何一種績效考核機制的運用實施離不開標準流程的規范，企業在基于OKR理論優化知識型員工績效管理的過程中，也應明確并落實嚴格的標準流程規范。在具體操作過程中，企業可從以下六個環節出發，逐步落實，確立規范。

第一，組織績效管理者與知識型員工學習OKR相關理論，提高員工專業性。對于績效管理者所進行的培訓，應著眼于提高其對OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展開。對于知識型員工所進行的培訓，應圍繞OKR的內涵，使用OKR的原因及必要性等內容展開。

第二，企業與員工共同確定目標及關鍵結果。在確定目標及關鍵結果的過程中，企業各部門、團隊、個人在整體上都應保持一致，且應充分尊重員工意愿建議。與此同時，為確保目標及關鍵結果能夠在實踐操作過程中順利完成，企業各部門，團隊，個人所設定的目標應不超過五個，所設定的關鍵結果應不超過四個。在具體落實目標及關鍵結果的過程中，企業也應注重執行的公開透明，確保每位員工隨時隨地能夠進行監督。

第三，確定評估、復盤周期。一般而言，正式實施OKR的企業，如谷歌，習慣于每季度進行回顧調整，并對目標完成情況具體打分以衡量員工績效水平。國內其他企業也可參照這一周期標準進行績效復盤。

第四，把控節奏，適時調整計劃。由于國內企業對于OKR理論的認識還處于初級水平，人力資源管理制度與國外相比也落實較晚。因此，企業在實際操作過程中，應學會把控節奏，適時調整計劃，順利達成年度目標。

第五，評估績效應將定性與定量相結合，多維度主體評價相結合。在每季度、每年度對知識型員工績效進行評定時，除統計、量化員工OKR實現情況的相關數據外，還要完成員工自評、同伴互評、上級評估等多維度的定性審評，以確保所得出的員工工作成果、能力提升情況、當前不足之處等結果客觀公正，具有參考意義。

第六，完善績效評估反饋。在績效評估結束后，管理者可通過面對面、一對一形式向員工反饋評估情況。在幫助員工分析周期內業績、激勵機制、未來職業規劃的基礎上，為其解疑釋惑，為新一周期的OKR設定提出建議。

五、結語

OKR作為先進的企業管理辦法，在一定程度上能夠解決當前知識型員工的績效管理問題。OKR的管理方法從制定目標及關鍵成果，到考核的相互溝通、績效的科學評估、高效反饋、精準提升等方面，與其他現行績效考核方法相比，更具系統性。與此同時，OKR管理方法還十分注重知識型員工個人的自主性，一方面，能夠確保管理過程更加公開、公平、公正；另一方面，還能確保績效溝通的迅速、及時。企業可從調整企業管理指導思想、改革考核管理制度、嚴格考核流程規范出發，在貫徹OKR理念的基礎上，實現知識型員工績效的高效管理目標。