基于多項目視角的房地產開發企業預算管理策略研究

劉 彥

（福州市城鄉建總集團有限公司，福建 福州 350007）

多項目管理主要應用在同時進行多個項目運營的企業，強調結合不同的環境以及項目具體情況，對各項目進行統籌管理，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式，以提高內部管理質量和效率。當前，我國房產開發行業經過幾十年的發展規模越來越大，行業內部企業也開始跨地區經營，多項目經營在房產開發企業中也成為一種常態。在這樣的背景下，房產開發企業更要實現內部管理的精細化，合理配置企業內部一切資源，最大限度地節約成本。預算管理是企業進行成本管控的有效方式，房產開發企業可以引進多項目管理理念，對原有的預算管理體系進行完善，從整體視角兼顧各項目開發需求編制合理的預算方案，提高預算方案在各項目中的可行性，最終實現利潤最大化。

一、多項目管理相關概述

（一）多項目管理的內涵

多項目管理是一種對組織中共同進行的多個項目開展的全生命周期的統籌管理。具體來說，多項目管理指的是在企業中對多個項目的選擇、計劃、執行、控制以及評估工作進行管理和協調，最終實現通過管理滿足各項目開展的需求，使各項目的綜合執行效果達到最優。目前，多項目管理已經成為在政府以及企業中廣泛應用的一種長期性的內部管理方式。

（二）多項目管理的特點

多項目管理主要具有戰略性、動態性、整合性以及最佳資源配置性四個特點。戰略性主要體現在多項目管理是從決策層面出發，對組織中的一切項目進行評估、計劃、執行和控制，是企業戰略管理的一種具體體現方式。動態性主要體現在多項目管理要求結合企業內外部環境的變化情況，從資源方面對項目進行合理調整，更好地處理不同項目的關系，進而使項目開發更好地適應企業發展的新戰略、新需求。整合性主要體現在多項目管理中每個項目都將實現企業戰略作為管理目標，為了實現這一目標，各項目之間會主動地溝通交流，信息整合程度高，能夠提高企業內部的溝通效率，豐富溝通形式。最佳資源配置性體現在多項目管理會根據所管理的項目的優先級對現有資源進行協調分配，形成最佳資源配置組合，達到提高資源利用率的效果。

（三）企業應用多項目管理的意義

1.協助企業制定和實現戰略目標

在當今房產開發行業，市場需求的不斷變化對企業的應對能力有了更高要求，企業需要采取快速準確的應對措施，制定合理的發展戰略。通過開展多項目管理，能夠有效解決原先企業內部管理信息失真、傳遞效率不高、分析缺乏針對性等問題，幫助企業制定更加科學、合理的發展戰略。多項目管理要求對企業內部所有項目進行計劃、執行、控制和評估，需要管理者清晰了解并且掌握企業的發展戰略目標，通過對所有項目的統籌管理，達成企業的戰略目標。

2.優化資源配置，提高資源利用率

資源和時間進度是一個項目實施的兩大基本因素，同時，這兩個因素之間是有著密切聯系的，通過資源的合理分配能夠保障項目的進度。在以往的單項目管理模式中，不同項目的內部人員在資源分配和信息溝通方面都是以所在部門為主，缺乏與其他項目溝通交流的主動性，因此，從整體內部管理的角度來看，容易出現內部各項目目標不一致，相互之間不協調的問題，最終影響項目的進度以及企業整體效益。在多項目管理引導下，企業會以戰略思想考慮各個項目，統籌兼顧各項目的需求，合理分配資源，平衡項目之間的資源配置，達成資源的最優組合。

3.在保證項目質量的基礎上降低成本

多項目管理會考慮企業內部多個并行項目的具體內容，分配項目的優先等級，保障各項目都能夠在規定時間內完成。多項目管理會促進項目之間的各項信息資源共享，進而減少單項目運行中的人力成本和項目運行的總成本，提高資源利用率，最終達到幫助企業降低成本，實現利潤最大化的效果。

二、多項目視角下房地產開發企業預算管理中存在的不足

（一）預算管理的戰略規劃脫離企業發展實際

一般來說，房產開發企業規模較大，內部組織結構復雜、項目眾多，因此，開展預算管理需要提前制定相應的戰略規劃。相較于其他行業來說，房地產行業具有項目開發時間長、資金花費量大的鮮明特點，為了實現效益的最大化并且充分利用內部一切資源，房產開發企業一般都會選擇多項目并行的開發方式。但是，目前很多房產開發企業并沒有意識到在多項目開發過程中做好預算工作的重要性，對企業現有的資金和資源分配不足。在制定預算管理的戰略規劃時，往往是一個立足企業全局的、較為簡單的戰略規劃，戰略規劃并沒有考慮到不同項目的實際需求，因此，在這樣的戰略規劃引領下所開展的企業預算工作也很難發揮實效。同時，由于項目是在不斷運轉推進的，不同項目處于不同階段時對資金等資源的需求也是不同的，但是，目前房產開發企業所制定的預算管理戰略規劃一般都是比較固定的，無法跟隨項目的推進進行適當調整，因而難以發揮出統籌和引導預算工作開展的作用。

（二）預算編制理念和方法落后，預算流于形式

當前，很多房產開發企業的預算編制仍然比較分散，采用傳統的不同項目采用不同預算編制的形式，這種方法沒有從企業整體角度出發進行的預算編制，往往只能考慮到某個項目的需求，無法兼顧其他項目及企業發展的整體戰略需求。以資金的預算編制為例，由于采用一個項目一套預算的預算編制形式，房產開發企業內部各項目開發所需資金需要經過一系列的匯總之后，才能夠形成企業整體開發項目的資金費用表單，這時無論資金使用情況是否超出了企業整體資金預算，企業都無法控制已經消耗的資金費用，容易造成企業成本過高的情況。并且房產開發企業內部同時開發多個項目時，企業的整體運作也會有所變更，項目開發時間、竣工時間的調整會直接影響企業內部資金的使用和分配計劃，原先的預算管理方式并不能夠結合這些變化對不同項目的預算進行動態調整，最終使制定出的預算方案不夠科學、合理，在項目具體執行的過程中缺乏可行性，最終使預算流于形式。

（三）預算管理體系不健全，預算缺乏執行力

在各自獨立的預算管理模式下，房產開發企業對各項目的資源分配存在不合理的情況，且每個項目出于對自身利益的考量，在預算管理的過程中很容易出現爭奪資源的情況，不利于維護企業的整體利益。與此同時，房產開發企業往往沒有制定完善的預算管理體系，尤其是缺乏一些配套制度，對預算執行的過程缺乏監督和評價，導致預算執行效率不高，企業內部成本浪費現象嚴重。一方面，很多房產開發企業沒有完善的預算監督管理制度，突出表現為沒有建立起預算管理責任制度，導致在預算執行的過程中沒有相應的責任人負責相應的監督工作，項目員工參與預算工作的主動性不高，很難對預算執行進行有效的管理和控制，最終會影響預算方案的執行與作用的發揮。另一方面，房產開發企業往往缺乏對預算評價的重視，沒有建立預算評價制度，導致預算的執行情況并沒有和項目相關人員的績效相聯系，項目相關人員沒有把預算工作與自身工作的實際訴求相結合，預算執行長期得不到優化，效率較低。

（四）復合型人才匱乏

隨著預算管理體系的發展，尤其是多項目預算管理需求的出現，預算工作對預算人員的專業素養和綜合素質的要求不斷增大。房產開發企業的預算管理要求預算人員不僅具備項目管理和預算統籌等方面的能力，還需要其具備足夠的財務、經濟以及企業管理方面的知識，更好地考慮一切預算相關因素，制定預算方案。但是就目前房產開發企業的預算人員隊伍來看，現有的預算人員雖然具有較強的財務核算專業能力，但是缺乏統籌、協調和管理能力，很難結合不同項目的實際內容和需求對其進行協調管理，不利于多項目預算管理的實施，導致預算管理效率較低。

三、多項目視角下房地產開發企業加強預算管理的策略

（一）結合企業發展實際做好預算管理的戰略規劃

企業內部項目的實際經營情況是預算管理開展的基礎和依據。由于內部項目數量多，房產企業應當依據多項目管理的實際訴求，結合各項目開展的具體情況，制定預算戰略規劃。明確各項目的開發時間、建設周期以及竣工時間，了解各項目開發過程中的關鍵點，為預算方案的編制和執行提供有效的參照和引導。同時，企業項目的發展是動態變化的，因此，企業在制定預算管理的戰略規劃時，要靈活變通，結合各個項目開展的不同情況，綜合考慮項目在不同時期的需求，制定具有彈性的戰略規劃，并且結合項目的實際推進及時對預算管理戰略規劃進行調整，使之始終發揮對預算管理的引導作用，保障預算管理工作能夠順利推進。

（二）在企業內部推進多項目預算編制管理

房產開發企業應聯系自身生產經營實際，在多項目管理理念引導下，推進多項目的預算編制管理工作，綜合考慮不同項目的不同特點，增加預算工作的實效性。具體來說，房產開發企業有必要建立一套完善的預算管理體系，在企業內部規范預算管理指標以及相關管理方法，讓預算編制在規范的前提下滿足不同項目的實際需求。在多項目管理視角下，要采用多維度編制的方法，不僅要結合不同項目的實際情況來編制針對項目本身的預算方案，還要聯系企業發展戰略和內部資源情況，編制整體的預算方案，由此層層遞進，將不同項目的預算控制在整體預算能夠接受的范圍內，既能夠滿足項目經營需要，又能夠保障企業整體的利益，促進企業實現戰略目標。除此之外，多項目視角下的預算編制管理還要重視不同項目之間的平衡性，對內部正在運行的項目設置優先級，做好不同資源的合理分配，提高預算編制的實用性。還可以在不同項目之間采用流通分配的方法來分配材料、設備以及資金，實現對各項目的均衡管理。

（三）完善預算制度，增強預算執行力

預算管理的最終目的在于幫助房產開發企業節約成本，實現利潤最大化。房產開發企業需要根據不同項目開展以及預算編制的實際情況，做好預算執行過程和預算執行后的管理，建立并且完善相應的監督管理和預算評價制度，以此增強預算的執行力，發揮其應有作用。一方面，在預算執行監督上，結合多項目預算管理的特點，將單一項目與多項目的預算執行監督管理結合起來，建立針對多項目的預算執行監督管理制度。在預算執行監督管理制度中，合理劃分總監督任務，然后結合預算指標將任務細分到不同項目中，再由項目負責人將任務落實到項目內的具體員工，形成崗位預算責任體系，以此來提高預算監督工作的落實。另一方面，在預算評價方面，建立完善的預算評價體系，結合預算指標明確預算執行效果的評價標準，并且將評價結果與各項目各具體負責人的薪酬績效相掛鉤，以提高全員參與預算管理工作的主動性，使預算方案更好地在各項目內執行。

（四）結合多項目預算工作要求培養復合型人才

房產開發企業要充分認識到人才對于多項目預算工作開展的支撐作用，大力引進和培養復合型預算人才。結合房地產開發行業的特點，首先，企業需要引進有行業知識背景和管理經驗的預算人員來負責預算工作的組織和管理，發揮預算在項目管理中的作用和價值。其次，房產開發企業還應建立針對預算人員隊伍的培養方案，引進優質資源對預算人員進行集體培訓，完善其在財務、經濟、企業管理、項目管理等方面的知識儲備，使現有的預算人員成長為復合型人才。同時，房產開發企業還應對預算人員制定相應的考核計劃，定期考核預算人員的個人能力發展情況，并且將考核結果作為預算人員升職加薪的重要參照，鼓勵預算人員主動學習，提高自身能力。

四、結語

房地產開發企業通過嘗試和探索多項目預算管理模式，可以實現預算管理工作的優化升級。通過多項目預算管理，全面考慮各項目的不同訴求，可以實現企業資源的合理分配。同時，房地產開發企業要不斷完善預算編制、執行和評價管理，加強復合型人才培養，使預算管理發揮出實效，幫助企業節約成本，從而更好地參與市場競爭。