汽車零部件制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

陶政旭

（重慶平江實業(yè)有限責(zé)任公司，重慶 401147）

隨著我國經(jīng)濟(jì)GDP總量的不斷提升，各行各業(yè)發(fā)展迅猛，通過不斷地進(jìn)行技術(shù)革新推動企業(yè)快速向前發(fā)展。汽車行業(yè)也從傳統(tǒng)汽車制造逐步過渡到新能源汽車制造，這要求配套的各汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好相關(guān)過渡，尋求技術(shù)進(jìn)步的同時做好管理工作。其中，引入全面預(yù)算管理就是汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好管理進(jìn)步的第一步，但引入全面預(yù)算管理后問題也接踵而至，出現(xiàn)了許多始料未及的問題亟待解決。

一、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及特點(diǎn)

汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測為基礎(chǔ)，在確定期間（通常為一個會計年度）將經(jīng)營和管理目標(biāo)進(jìn)行定性和定量化，然后逐層分解，下達(dá)到內(nèi)部最小經(jīng)濟(jì)單元即小組身上，按照相應(yīng)目標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)考核的管理手段。這種管理手段是涉及整個企業(yè)供、產(chǎn)、銷及職能部門一體化的管理措施，能夠為企業(yè)管理者了解到管理層在未來一個會計年度內(nèi)是否達(dá)到目標(biāo)提供一個相對客觀的依據(jù)，也能為企業(yè)最小經(jīng)濟(jì)單元判斷自己是否完成既定任務(wù)提供考核依據(jù)。

從整個汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的概念和內(nèi)容上來看有如下幾方面特點(diǎn)。第一，全面預(yù)算管理的導(dǎo)向是企業(yè)戰(zhàn)略。第二，戰(zhàn)略落地就必須要將指標(biāo)定性描述并且可以定量化考核。第三，指標(biāo)定性必須要“全面”從上至下逐層分解，一直分解到最小經(jīng)濟(jì)單元，并且對應(yīng)指標(biāo)能夠進(jìn)行定量分析。第四，所有人員參與必須“全面”，只要是企業(yè)的員工都必須參與。第五，預(yù)算管理不僅僅只是預(yù)算，其對應(yīng)的指標(biāo)是考核整個企業(yè)和每一個最小單元的重要依據(jù)，所以，作為企業(yè)預(yù)算管理工作之一就是跟蹤監(jiān)督反饋。

二、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）管理者缺乏預(yù)算管理思維

汽車零部件制造業(yè)的管理者大部分是銷售或者生產(chǎn)出身，所以，對于企業(yè)管理的基本認(rèn)知都是部門管理的認(rèn)知，甚至還認(rèn)為都是“管人”這種落后觀念。這就需要管理者去主動學(xué)習(xí)全面管理的體系化知識，特別是要認(rèn)清什么是預(yù)算管理中的“戰(zhàn)略”。不是今年看到A產(chǎn)品銷路好，明年都生產(chǎn)A產(chǎn)品或者看到B企業(yè)生產(chǎn)的B產(chǎn)品市場反響好就“克隆”的思維觀念。企業(yè)的戰(zhàn)略至少是一個中長期的目標(biāo)（至少是3-5年），而且這個目標(biāo)是可以量化的。再要轉(zhuǎn)變一個觀念，從“營收-成本費(fèi)用=利潤”到“利潤=營收-成本費(fèi)用”，這雖然只是一個順序的改變，但其實對于整個預(yù)算編制起點(diǎn)具有至關(guān)重要的變化。

（二）未設(shè)置預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，多為臨時拼湊的“草臺班子”

管理者缺乏一定的預(yù)算管理思維，所以，對于全面預(yù)算管理設(shè)置專門機(jī)構(gòu)第一反應(yīng)都是要增加人手增加企業(yè)的費(fèi)用，這不利于企業(yè)獲得更高的利潤，因此，就不會設(shè)置專門機(jī)構(gòu)管理此事。但是，全面預(yù)算又是一個需要上通下達(dá)的部門，所以干脆從各部門臨時抽調(diào)部分部長組成團(tuán)隊兼職進(jìn)行預(yù)算工作。這樣做不僅不利于預(yù)算的順利編制，還耽誤企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要么導(dǎo)致預(yù)算敷衍，要么導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)受阻。

（三）未全員參與預(yù)算管理活動，認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情

由于從上到下都不重視預(yù)算管理，加上管理者缺乏預(yù)算管理思維體系，所以，最后預(yù)算都是基本出自財務(wù)部門之手。財務(wù)部門既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員，財務(wù)部門基本職能是核算，核算的結(jié)果直接就影響指標(biāo)考核，所以，造成財務(wù)部門“裁判員和運(yùn)動員”雙重身份，最終的結(jié)果都是預(yù)算松弛或者核算不準(zhǔn)。這樣的預(yù)算毫無意義，不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值反而成為企業(yè)的累贅。此外，財務(wù)部門有歷年數(shù)據(jù)，可以通過增量預(yù)算的方式進(jìn)行快速測算，其余部門如果根據(jù)明年的需求提出預(yù)算那都是零基預(yù)算這樣每個部門工作量巨大，所以，企業(yè)管理層為了快速迎合管理者的要求都叫財務(wù)部門一個部門編制預(yù)算即可，其余部門節(jié)約時間成本不必參與。

（四）未從事前、事中、事后三個階段實施全面預(yù)算管理，只重視事前預(yù)算

預(yù)算是管理者要求做的，所以，每年10-11月是次年預(yù)算制定的集中時間。其余時間對于管理者來說不重視，這就造成管理層只是在管理者比較關(guān)注的時間段進(jìn)行預(yù)算編制。整個全面預(yù)算管理變成“預(yù)算編制”的事前活動，事中和事后完全不在意的狀態(tài)。甚至管理層基本不管事中和事后的預(yù)算管理，認(rèn)為這些事情與他們無關(guān)，如果進(jìn)行管理還要浪費(fèi)大量成本。

（五）生搬硬套大企業(yè)實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗

管理者在借鑒大企業(yè)預(yù)算管理模式的時候都只是將大企業(yè)的預(yù)算管理表拿過來，然后下發(fā)財務(wù)部門分發(fā)到其他部門。管理者根本沒有閱讀過套表里面的具體內(nèi)容，也不知道套表是否符合本企業(yè)的實際情況，多半都是叫財務(wù)部門以上年核算結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行增量預(yù)算。管理者一般只會關(guān)心現(xiàn)金流量預(yù)算中的經(jīng)營活動現(xiàn)金流是否為正，其余的數(shù)據(jù)管理者一般不會過多關(guān)心。

三、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

（一）提升管理層預(yù)算管理手段及專業(yè)水平

首先，現(xiàn)代型企業(yè)管理逐漸從“管人”這種落后觀念過渡到“制度管人”再到“指標(biāo)管理”的變化中。如果企業(yè)管理者不重視這種變化，企業(yè)就會面臨隨時被淘汰的危險。管理者必須學(xué)會使用“指標(biāo)管理”的模式，而設(shè)置指標(biāo)的參照就是“預(yù)算管理”。預(yù)算管理是一個體系化將戰(zhàn)略落地的有效手段，其不僅僅能把“空中樓閣”的目標(biāo)進(jìn)行定性描述讓他人進(jìn)行理解，也能把目標(biāo)進(jìn)行定量化——用數(shù)字表達(dá)目標(biāo)是否完成。只有管理層深刻地認(rèn)識到這一點(diǎn)之后才能去主動學(xué)習(xí)和了解預(yù)算管理，才能主動構(gòu)筑預(yù)算管理體系化思維。

其次，預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)一般是從營業(yè)收入出發(fā)，順向做到利潤預(yù)測。盡管這種方式已經(jīng)流行多年，但是，這不符合日趨競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)需求。很多先進(jìn)性企業(yè)已經(jīng)在采用先做“利潤”倒逼收入和成本費(fèi)用的方式進(jìn)行預(yù)算管理，這樣做的好處是可以調(diào)動所有部門的積極性，想盡一切辦法達(dá)到目標(biāo)利潤，而順向做的話可以聽到各個部門的解釋如何不能達(dá)到管理者心目中的“利潤”，最后管理者只能向管理層妥協(xié)，按照管理層的目標(biāo)利潤去下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

最后，管理者必須做好戰(zhàn)略安排，不能僅看行情決定長期目標(biāo)。這方面可以參照我國制定五年計劃的方式，一般企業(yè)也可以做一個五年計劃，不過這個五年計劃的出發(fā)點(diǎn)一定要是利潤，而不是營收，否則就脫離了企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)沒有任何意義。

（二）設(shè)置預(yù)算專門管理機(jī)構(gòu)

所謂“草臺班”，就是在需要編制預(yù)算的時候從供應(yīng)部、財務(wù)部門及銷售部等相關(guān)部門臨時抽調(diào)部分人員，組成所謂的預(yù)算管理小組，各部門按照一定的方式編制預(yù)算表格，預(yù)算編制完成后這個小組立即解散。這樣做不僅不能起到全面預(yù)算管理的效果，還浪費(fèi)掉大量人力物力，無法達(dá)到預(yù)算管理的目的。

企業(yè)需要設(shè)置專門的預(yù)算管理部門且職級較高，才能從事前、事中、事后三個階段去控制好業(yè)務(wù)情況，才能實現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。第一，預(yù)算部門應(yīng)具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威。不至于業(yè)務(wù)各種要求預(yù)算松弛以達(dá)到自己部門的利益最大化而不是企業(yè)利益最大化，預(yù)算就不易更改，即使需要更改也需要相當(dāng)復(fù)雜的流程變更，這樣就會讓各業(yè)務(wù)部門除真的市場巨變無法完成預(yù)算目標(biāo)的時候才進(jìn)行變更的可能性，否則就會讓預(yù)算從“緊箍咒”變成“紙箍咒”。第二，預(yù)算部門在編制預(yù)算的時候應(yīng)擁有主導(dǎo)權(quán)。這樣從各部門索取的數(shù)據(jù)才不會被“陽奉陰違”的對待，也不會因各部門去管理者面前“叫苦”而獲取管理者同情，導(dǎo)致管理者心一軟就將整個企業(yè)的“一盤棋”搞亂。第三，防止個人獨(dú)斷專行。設(shè)置專門的預(yù)算管理部門而不是將預(yù)算管理權(quán)交給個人，這樣才能防止個人“預(yù)算舞弊”的發(fā)生，也能避開個人知識盲區(qū)而避免出現(xiàn)錯誤導(dǎo)向的局面。一般來說，企業(yè)設(shè)置專門的預(yù)算管理部門需要財務(wù)、銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等四個方面的人才。財務(wù)部門可以通過歷史數(shù)據(jù)分析給予預(yù)算部門哪個版塊“預(yù)警”關(guān)注，同時由該版塊牽頭聯(lián)動其他版塊配合協(xié)調(diào)進(jìn)行反饋和更改業(yè)務(wù)狀況。在編制預(yù)算的時候財務(wù)可以通過財務(wù)指標(biāo)計算判斷出本期各版塊發(fā)生費(fèi)用和獲得營收的合理性初篩，然后交給版塊專業(yè)人才進(jìn)行進(jìn)一步分析和加工，得出預(yù)算數(shù)據(jù)有沒有松弛或者過緊的情況。

（三）全員參與預(yù)算管理

企業(yè)必須更新預(yù)算管理模式，首先，從編制上要做到集中“兩上兩下”的年度預(yù)算，季度末調(diào)整年度預(yù)算，資金預(yù)算和利潤預(yù)算做月度滾動預(yù)算。所謂“兩上兩下”指的是企業(yè)最小經(jīng)濟(jì)單元要上報自己的預(yù)算給上級部門，上級部門匯總到預(yù)算專門管理部門。預(yù)算專門管理部門要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)其他企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析及上下游產(chǎn)業(yè)鏈分析做一份自己的預(yù)算與各部門匯總預(yù)算對比，找出差異進(jìn)行全員會議討論得出既符合企業(yè)自身又能達(dá)到管理者目標(biāo)的“雙贏”結(jié)果。然后，根據(jù)這個“雙贏”的結(jié)果最小經(jīng)濟(jì)單元上報自己的預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)匯總并根據(jù)具體情況決定是否微調(diào)相關(guān)數(shù)據(jù)，然后下達(dá)相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)直到最小經(jīng)濟(jì)單元。這些預(yù)算數(shù)據(jù)是設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)的重要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不能僅僅都是預(yù)算。這樣就做大了年度集中預(yù)算的“兩上兩下”。季度末調(diào)整年度預(yù)算事項是平衡好預(yù)算僵化和預(yù)算靈活的重要手段。在次年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過程中，財務(wù)會根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)生情況得出當(dāng)期經(jīng)營成果，這就要結(jié)合后面分析的資金預(yù)算和利潤預(yù)算相結(jié)合看是業(yè)務(wù)沒有盡力達(dá)標(biāo)還是因為客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已經(jīng)使得當(dāng)初的預(yù)計發(fā)生實質(zhì)變更，如果預(yù)計發(fā)生實質(zhì)變更那么就需要對年度預(yù)算進(jìn)行微型調(diào)整，如果要做重大調(diào)整那么就需要董事會或者管理者會議來決定。資金預(yù)算和利潤預(yù)算做月度滾動預(yù)算使得全年預(yù)算有落地實施的可能性。月滾動預(yù)算既可以作為月度考核經(jīng)濟(jì)單元是否完成任務(wù)的依據(jù)，又可以為季度末調(diào)整全年預(yù)算提供一定的支持，形成一套閉環(huán)的體系。資金預(yù)算和利潤預(yù)算做月度滾動預(yù)算都是期間預(yù)算，按照固定月度期間的預(yù)算分解全年任務(wù)。首先由預(yù)算管理部門分解，業(yè)務(wù)單元部門可以根據(jù)分解的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，需上報預(yù)算管理部門進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。其次從預(yù)算事中監(jiān)控中要求預(yù)算管理部門和財務(wù)部門門協(xié)同，要求財務(wù)部門門精準(zhǔn)核算，實時提供相關(guān)數(shù)據(jù)給預(yù)算部門做數(shù)據(jù)分析，在支付中是否超過預(yù)算進(jìn)行支付或者存在不合理支付，讓預(yù)算管理部門將相關(guān)信息反饋給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行及時整改。最后在月末進(jìn)行事后分析，預(yù)算管理部門將財務(wù)部門月度核算數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位分析，找到預(yù)算目標(biāo)沒有完成的根本原因，為下個月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行提供可行性意見，或者對下個月的預(yù)算進(jìn)行微調(diào)以便達(dá)到全年預(yù)算目標(biāo)，讓整個業(yè)務(wù)部門知道預(yù)算都是一把“頭上的劍”。

（四）改變只重視事前預(yù)算的局面，將事中和事后管理納入預(yù)算管理體系

過去，預(yù)算都是財務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算，并且核算又是由財務(wù)完成，然后將核算數(shù)據(jù)作為考核數(shù)據(jù)，所以，整個過程只需要做好事前預(yù)算都可以完成目標(biāo)，使預(yù)算成為空架子的模式自然不會知道事中和事后預(yù)算管理的意義。

在進(jìn)行以上模式更改后，事中和事后預(yù)算管理的作用越來越凸顯。如果企業(yè)沒有做好事中預(yù)算跟蹤，那么到了月度考核的時候相關(guān)指標(biāo)就無法達(dá)到，有可能導(dǎo)致企業(yè)貽誤戰(zhàn)機(jī)，失去重要的市場，事后也沒有辦法挽回這個市場了。所以，在事中監(jiān)察的時候一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)偏離過大，就要給業(yè)務(wù)部門提醒，讓其走入正途。事后預(yù)算管理是指企業(yè)在月度終了，預(yù)算拿到財務(wù)核算數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析差異，找到差異原因，然后找到解決問題的方法，但有些問題在此時已經(jīng)沒有辦法解決了，不過可以作為反面教材進(jìn)行學(xué)習(xí)以免以后出現(xiàn)類似的情況。

（五）結(jié)合本企業(yè)的實際適當(dāng)借鑒大企業(yè)的預(yù)算套表

大企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)過長時間的磨合已經(jīng)形成體系，可以借鑒學(xué)習(xí)。但是，預(yù)算套表并不一定都適合汽車零部件制造業(yè)企業(yè)，甚至有些套表可能適合A企業(yè)，不一定適合B企業(yè)。所以，企業(yè)專門的預(yù)算管理部門就要對這些套表進(jìn)行加工改造，以適應(yīng)本企業(yè)的實際情況。

四、結(jié)語

綜上所述，汽車零部件制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理才剛剛開始，難免會發(fā)生一些問題。這就需要企業(yè)管理者高度重視，以問題為導(dǎo)向，盡快研究解決對策并加以實施，這樣才能使全面預(yù)算管理真正走上正軌。隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮越來越重要的作用，為企業(yè)帶來管理的提升和實際的利潤，這樣就會為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供持續(xù)的動力。