汽車集團企業績效管理實踐及路徑探析
——以JL汽車集團公司為例

姜 楊

（江西江鈴汽車集團改裝車股份有限公司，江西 南昌 330000）

當前，部分車企管理者及相關工作人員還沒有全面地認識績效管理的重要性，導致績效考核工作無法順利進行，管理人員基于傳統的思想理念，對于制定完善的績效管理理念認識不足。因此，在實際工作中沒有按照嚴格的標準進行管理工作，從而造成績效考核管理工作在實施的過程中缺少目的性、規范性、整體性，達不到企業績效考核的目的。汽車集團企業應強化集團績效考核的管理標準，并制定完善的考核制度，改善員工在組織中的行為，充分發揮員工的潛能和調動員工的工作積極性。

一、汽車集團企業績效管理概述

汽車行業的績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于汽車集團企業戰略基礎上的一種管理活動。通過對汽車集團企業戰略目標的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于集團企業的日常管理活動中，以激勵集團員工業績持續改進并最終實現集團戰略目標的一種正式活動。首先，汽車集團企業績效管理作為企業戰略規劃的基礎，也是項目成本以及人員管理的主要體系內容。對于我國大多數汽車集團企業而言，應不斷發揮績效管理效用，確保各分公司與企業集團戰略目標一致。因此，應從綜合布局與協調發展開始，逐步建立完善的績效管理體制，促進下屬業務單位為集團企業創造出更大的價值。其次，集團企業應通過績效管理體系建設、流程設計、日常考核體系設計、結果處理系統構建、薪酬與考核機制等方面加強績效評價與薪酬管理體系建設，以此提升汽車集團企業整體競爭力，切實發揮績效管理效用。

二、汽車集團企業績效考核存在的問題分析

（一）不重視績效考核管理的重要性

根據對汽車集團公司人員績效考核的調查發現，目前有幾個重要的問題需要改善。首先，管理層或員工不重視績效考核管理。目前在該公司績效考核管理工作中，管理層與主要領導對績效考核的重視程度不夠，以至于績效考核工作無法順利進行，管理人員長時間受傳統的管理理念影響，對于新政策改革目標沒有新認識，在實際工作中沒有按照嚴格的標準、基本的原則進行管理，普遍認為績效考核只是需要簡單了解員工情況對工資進行考量等目的。其次，管理人員在績效考核管理工作中對于這一關鍵環節認識不清、與組織的戰略目標相悖，在績效計劃、績效輔導、績效使用、績效反饋等績效管理環節中執行工作存在偏差，就會使績效考核管理工作在實施的過程中缺少了目的性、規范性、整體性以及有效性。

（二）績效考核目標不清晰

當前，汽車集團企業在進行績效考核時，因對具體的績效考核目標沒有進行明確，缺乏完善的績效考核體系，導致在工作中存在一定的難度。現階段，企業績效考核工作普遍存在內容單一、考核指標的質量和數量缺乏合理性，一般只評定員工日常工作質量等內容，在處理突發情況或職務變更、人員培訓等臨時情況時難免會受到主觀因素的影響，從而對最終的判斷結果造成一定的誤差。

（三）尚未建立完善的獎罰機制

為了激勵每一位員工都能實現企業經營戰略的工作目標，應本著激勵和公正的目的制定合理的獎罰機制，從而規范員工工作行為，鞭策和鼓勵員工積極向上，充分發揮員工的積極性與創新性，提高工作效率。以事實為依據、以公司規章制度為標準，做到依法行使權利、實事求是、以理服人。獎罰工作要做到公正、合理，樹立領導與員工屬于同一階層，不徇私情，獎罰分明，制度面前人人平等，積極激發員工的主觀能動性。例如，對品德高尚、受到客戶贊賞、給公司帶來榮耀的員工在年底績效考核時，應充分考慮員工的表現給予通報表揚；對違反國家法律、法規以及公司各項規章制度，經批評教育后屢教不改的員工，根據其影響程度以及認錯態度等分別給予經濟處罰、辭退或降級等處罰。但是，目前部分汽車集團企業因沒有建立完善的獎罰機制，長期依靠領導的絕對權威憑主觀對相關人員進行獎懲，沒有對普通工作人員創造合理的發揮和晉升空間，導致績效管理流于形式。

三、JL汽車集團公司企業績效管理成功案例經驗分析

（一）集團企業績效管理案例

以JL汽車集團公司為例，以集團戰略目標為指導，制定了績效管理體系，主要分為兩個層次和四個環節，即組織績效和員工績效。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構成的；下層是員工績效，是公司績效管理體系的基礎，也是該體系的重要組成部分，公司目標能否完成是由公司員工的工作行為和工作結果是否有效決定的。四個環節包括計劃、輔導、評價及報酬。根據績效的多因性、多維性和動態性的性質，提出績效受技能、環境、激勵、機會四變量函數因素影響，構建了績效管理模型。公司績效管理是一個完整的系統，而不是簡單的步驟和環節，績效管理系統包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。

（二）人員績效考核方案標準

由于JL汽車集團公司的主要營銷模式是利用“互聯網+”這種新形態進行的，為順應時代、順應市場潮流應建立合理的人員績效考核方法，以此加快企業轉型升級，努力挖掘潛在客戶與市場資源，打破傳統固有的營銷模式，努力向線上市場靠攏。在進行考核時應明確考核的目的，考核的目標主要有以下四方面：一是客觀、公平公正地評價每位員工的工作績效，從而體現每位員工應有的價值；二是確保企業內部壓力傳遞機制可在員工層面進行運行，以此為員工提供個人評價標準，確保員工可以得到合理的評價；三是幫助企業各個部門建立一個有效的溝通、交流、對接的平臺；四是促進每位員工、團隊與企業的共同發展，幫助員工提高自身業務能力、素質、績效等。

（三）考核程序以及方法

經營目標是企業立足于長遠發展的需要而制定的發展計劃或者規劃，企業經營目標需要將各種要素進行統一結合，融合到企業發展歷程中，特別是企業人力資源是企業各項計劃的執行者和能動力，同時，也是企業管理中最具價值的要素。因此，應制定完善的考核程序與辦法才可以幫助企業立足于市場發展中。JL汽車集團公司的考核程序以及方法主要有內部考評、平臺數據考評、上下級考評等。例如，在售前客服人員進行考核時應對平臺渠道與客服銷售業績（售前咨詢）對詢單轉化率、旺旺答問比、客戶滿意度等方面進行考評。應設計獎罰范圍，例如，轉化率第一名獎金150元人民幣，答問比沒達標扣50元人民幣。同時應確定好級別、崗位、底薪。

四、完善汽車集團企業績效管理制度的路徑

（一）制定符合汽車集團企業實際發展需求的績效管理體系

在汽車集團企業進行績效管理時，其集團公司內部的焦點應從細節轉向目標，也就是說，汽車集團企業應確保制定出的績效管理制度可以滿足企業日常運轉需求，并確保績效管理工作可以得到全面的實施。通過構建合理的績效考核標準，制定出完善的績效考核體系，從而實現績效考核的目的。汽車集團企業在制定績效考核指標時，要充分考慮存貨管理、資金管理、供應鏈管理、人力資源管理和銷售回款效率等關鍵內容，結合汽車集團業戰略目標和市場環境等因素，制定涵蓋關鍵管理事項的績效考核制度。

在信息化建設中，企業應遵循信息化、高標準績效管理體系。首先，績效檔案管理全部通過電子檔案的形式進行管理，提高了檔案工作的效率和質量。要求各部門和單位采用報送績效資料使用電子版和掃描電子版的方式。分類、管理、存儲、查閱，調用起來都非常方便。其次，在整理績效評價材料工作時，采用PDF技術，先制作PDF電子書，然后再制作紙質版。這種方法的優勢如下：使用PDF連接功能，更容易把大量資料有機地匯集在一起，前期使用電腦文件夾管理，每個項目每個指標都有獨立的文件夾，制作獨立PDF文件，最后合并匯總，大量的材料清晰明了，電腦操作起來一目了然，分類、閱讀和查找很方便，提高了資料的準確度，防止重復和冗余；使用PDF的頁面合并、拆分、插入、提取、轉換等功能，編輯內容更方便；使用PDF的批注功能，審閱方便，便于修改調整；使用PDF的插入頁碼功能，頁碼也更清晰準確；便于傳輸和保存，比紙質版成本費用更低；制作過程清晰明確，文件管理簡潔，工作快捷高效。再次，使用信息化辦公軟件提高工作效率，例如，使用騰訊文檔同時在線編輯，加強了工作人員間的協作能力。最后，在制定完善的績效考核標準后，部門應積極向著理想的態勢發展，應重點發揮績效考核作用，并關注未來發展戰略。應由績效管理、績效計劃開始不斷以職責與績效要求實現推動性戰略實施目標，進而確保員工的工作活動和工作產出與企業的目標保持一致，在合理的績效管理中不斷激發員工的工作熱情。

（二）結合企業要求設計考核方案

管理層應對集團公司人員績效考核方案進行設計，主要的設計內容有考核體系、考核流程、評價標準、考核人員特質與需求等。并且應針對目前的績效體系與流程進行分析，確保目前績效考核流程沒有潛在問題。JL汽車集團公司在進行人員績效考核時，所明確的考核原則包括：應確保公正與客觀性，主要是指在對員工進行個人評價時應科學、合理、不夾雜任何個人情緒、個人喜好等感情成分。應明確考核的具體流程，避免考核評價標準不明確、混淆、抽象等，應讓員工清楚地知道績效考核流程以及對自身的發展。以此推動員工更好地工作，同時也應盡可能地將績效考核指標予以量化。應確保績效考核的一致性與穩定性，其一致性是指績效考核的評價標準應適用于同級別所有員工，應確保一視同仁不可區別對待或經常變動績效考核細則；其穩定性是指，應對績效考核標準達到可靠性，避免評價結果缺乏可比性。應保持民主性與公開透明性，在公布績效考核標準時應努力接收員工的意見并進行內部消化從而制定出完善的績效考核標準。此外，JL汽車集團公司確保了績效考核準則公開、透明。例如，企業進行考核方案設計時，應根據目前考核項目，獎罰范圍進行設計。績效考核人員應根據具體的實際情況進行量化，尤其是在考核標準與獎罰范圍內中，應根據員工的需求或平臺的要求進行更變，也可根據具體實施后對于具體數據進行更變。

（三）加強人力資源管理的信息化建設

隨著現代企業制度的進步發展，集團公司人力資源管理也需要實施相應的變革。汽車集團企業績效管理模式必須按照組織發展規劃與社會發展趨勢等各個因素，提升人力資源信息化管理的整體管理水平，充分認識到自身發展的需求與規劃等，提高人力資源管理的信息化建設質量。例如，應立足本職工作需要，充分發揮其多方面的職能，推動企業人力資源管理的信息化建設，必須增強數據信息管理平臺的建設，實現數據共享，構建數據庫來連接各個人才數據庫。實現信息資源的整合，提高信息的有效利用率與統一化管理水平。利用數據庫及時完善人力資源信息等，人力資源管理人員保證信息的有效性。數據信息管理系統當中可以高效率地查詢員工信息，在局域網當中可以運行管理系統程序，確保各個部門能夠及時調取人員各項信息，針對各個部門可以設置相應的管理權限與查詢權限，而人力資源管理部門具備最大的權限，分類管理的理念不僅能夠提高人力資源管理的效率，還能夠保證工作時間的節約以及信息數據的及時更新。

（四）不斷完善激勵機制

在集團公司績效考核工作過程中，為幫助員工進步，績效考核管理人員需明確考核的目的是積極發揮員工的主觀性，從而推進高質量服務。所以，在進行績效考核時應嚴格遵守以人為本的基本原則，對員工進行激勵，將員工與績效管理相結合，保證績效考核管理工作可以滿足員工的需求建立公平、公正的考核管理。需要對現有的績效管理進行優化與完善，通過對員工進行獎勵措施，最大限度地激勵員工的工作積極性與主動性，從而提升員工在思想方面的責任意識，將員工的個人發展與集團公司內部發展相融合，讓員工認識到績效考核管理工作的體系和重要性。

五、結語

綜上所述，汽車集團企業在發展中不斷面臨新的挑戰，特別是在經濟下行壓力較大的情況下，亟須通過加強績效管理提升精細化管理水平，從而實現向管理要效益的目標。因此，汽車集團企業進行績效管理時，應確保發揮激勵措施的實效，提高全體人員工作的積極性，在建立完善的績效管理體系時應參考優秀集團企業績效管理方法，不斷改善內部績效管理對策，切實發揮績效管理的效用。