變革型領導更替一定會影響員工主動行為嗎？

梁 昊

（中共河南省委黨校 公共管理教研部，河南 鄭州 450002）

一、引言及文獻綜述

領導更替被看作是組織和團隊生命周期中最重要的事件之一，當前這種更替的頻率也愈加頻繁，據統計數據顯示，組織和團隊領導年更替率已增長至29%［1］。以往有關領導更替的影響后果研究主要集中在組織層面上領導更替給組織帶來的破壞成本或適應效益［2］、團隊層面上領導更替對團隊行為的影響［3］、個體層面上CEO或高管更替對員工行為的影響［4］，鮮有中基層領導更替對員工態度和行為影響機制的研究。員工作為“有血有肉”的情感個體，在工作中跟自己的領導接觸頻率較高，在領導更替中必然會受到領導風格差異的影響，因此，很有必要探討領導更替中領導風格對員工行為的影響。

已有研究表明，無論領導是否更替，其對員工角色內的行為影響都是有限的。但是，員工主動行為作為積極的員工角色外行為，在領導更替中其表現如何，還是一個未知數，十分值得深入探討。雖然有很多研究關注員工主動行為產生的前因，卻很少研究關注領導更替時中基層變革型領導風格改變是如何影響員工主動行為的。基于以上問題尚需進一步探究，本文以中基層領導更替對員工主動行為的影響為研究核心，重在探究其影響機制，以期為企業應對中基層領導更替帶來的員工行為影響問題提供理倫。

二、理論背景與研究假設

社會認同理論認為，團隊成員越認同團隊和團隊領導，其內化的團隊角色也越強。團隊領導作為團隊網絡中的核心人物，是團隊的焦點，也是團隊成員的直接領導和重要接觸者。員工是否認可團隊領導風格，取決于其領導風格是否是員工喜歡的或認可的類型，本文即主要探討領導更替時前任和新任領導風格變化如何影響員工行為。社會認同理論認為團隊內員工對領導認同，主要表現為員工對感知到的自我身份與領導身份的重疊，即領導就是員工所喜歡的類型［5］。此外，團隊成員對團隊領導認可一般有兩個路徑：一是員工感知到自己與領導擁有共同的信念和價值觀，或者團隊成員改變自我，盡量與團隊領導在信念和價值觀上形成契合；二是領導行為或者領導風格能夠影響團隊成員對領導和組織的認同［6］。領導更替后，團隊成員將會對前/新任領導進行對比，一旦新任領導的領導風格剛好是自己喜歡的類型，這時團隊成員將增強對領導的認同。變革型領導作為積極性領導風格類型之一，具有能夠激發下屬的特質，尤其是強變革型領導更具有激發團隊成員與團隊領導保持價值觀和信念一致的動機，還具有滿足團隊成員追求高層次需求的特質，進而有利于增強團隊成員對領導的認同［7］，有助于員工展現出更多的主動行為。

本文以變化迅速的二手房企中基層領導為考察對象，基于房企要求領導必須具有較強的變革意識，故本文選擇了變革型領導風格。在領導更替時，員工總是喜歡對新任領導和前任領導風格作比較，誠然，前/新任領導風格可能會存在一定的差異，不管是前任領導還是新任領導，他們的變革領導風格強度都可能存在強或弱兩種情況。強變革領導風格的領導非常重視員工潛能的開發，并擅長運用個人魅力、感召力激發員工更大的潛能；弱變革領導對員工潛能的開發不夠重視，很少運用個人魅力和感召力來激發員工潛能。按照變革型領導風格的強度差異，前任領導和新任領導可能存在四種不同的領導風格組合，前/新任領導風格一致時有兩種情形，即前任強-新任強和前任弱-新任弱；前/新任領導風格不一致時也有兩種情形，即前任弱-新任強和前任強-新任弱。

（一）變革型領導更替一致性與員工對新任領導的認同感

變革型領導作為組織行為研究中倡導的一種“以人為本”的領導風格，主要是通過勾畫出宏偉的愿景，給予員工較多的鼓勵、尊重和支持，為員工創造彼此相互信任的工作氛圍，激發員工為實現共同目標而努力。該領導風格打破了以往領導影響力依賴于個人權力的局面，它主要是通過領導對員工不斷激勵和鼓舞，真正實現“上下同心，其利斷金”。

根據社會認同理論，在團隊中員工對領導的認可主要借助兩個渠道，一是當員工感知到自己與領導擁有相似價值觀時，員工將會表現出對領導的認可；二是當員工感受到領導無窮的個人魅力時，員工會嘗試改變自我，努力與領導價值觀保持一致［8］。因此，當團隊成員對團隊領導的認可度較高時，員工往往把領導看作理想領導，此時員工會不斷激發自己的潛力，在心理上十分迫切改變自我以達到與領導相似的信念［9］。在員工跟領導日常接觸中，領導所表現出來的崇高的品德和公平透明的處事風格，都將會給員工留下深刻的印象，有助于增強員工對領導的信任和認同，領導的價值觀會滲透到員工的自我概念中［10］。

變革型領導對員工的影響，主要通過四種方式得以實現，即理想化影響、鼓勵性激勵、智力激發和人性化關懷［11］。其中，理想化影響是指領導通過人格魅力來影響員工，如果員工感知到領導是值得信任的，此時員工將會表現出對領導的認可；鼓舞性激勵是指領導借助給員工勾畫出美好的愿景來激發員工努力工作；智力激發是指領導鼓勵員工開動腦筋創新式解決問題；個性化關懷是指領導時刻關注員工的真正需要并幫助員工更好地成長。當領導更替后，按照變革型領導對員工的影響方式，領導將會通過多種方式來影響員工對新任領導的認同感。首先，在理想化影響方面，員工通過觀察發現前任和新任領導均為強變革型領導時，員工將會感受到新任領導與前任領導一樣都具有很強的人格魅力，這將有助于增強員工對新任領導的認同；反之，當前/新任領導均為弱變革型領導時，員工發現新任領導與前任領導一樣沒有人格魅力時，自然會降低員工對領導的認同［12］。其次，在鼓勵性激勵方面，當新任領導與前任領導均為強變革型領導時，員工也將會感受到新任領導與前任領導一樣會通過激勵來賦予他們更有意義的工作，進而增加員工對新任領導的認可；相反，當前任與新任均為弱變革型領導時，新任領導也不具有激勵員工的能力，這將會削弱員工對新任領導的認可［13］。再次，在智力激發方面，當更替后的新任領導也為強變革型領導時，新任領導將會鼓勵員工用創新思維模式思考問題，這不僅能幫助員工更好地成長，也有助員工對新任領導的認同；反之，若新任領導為弱變革型領導時，這將會削弱員工對新任領導的認同［14］。最后，在人性化關懷方面，當員工發現更替后的新任領導也為弱變革型領導時，新任領導一旦對員工人性化關懷和指導較少時，這將會降低員工對新任領導的認同；相反，當新任領導為強變革型領導時，這將有助于增強員工對新任領導的認同［15］。從上述前/新任變革型領導一致性對新任領導認同感影響分析來看，當前任和新任領導均為強變革型領導時，員工對新任領導認同感將更強。因此，本文提出假設1。

H1：在前/新任變革型領導一致時，與“前任弱-新任弱”相比，“前任強-新任強”情形下的員工對新任領導認同感將會更強。

在前/新任變革型領導風格不一致時，也將會影響員工對新任領導的認同感。同樣，按照變革型領導對員工行為影響方式，分別從理想化影響、鼓勵性激勵、智力激發和人性化關懷［11］等四個方面來探討領導風格對員工行為的影響。首先，在理想化影響方面，依循社會認同理論，當員工感受到新任領導為強變革型領導風格、而前任領導為弱變革型領導風格時，通過對比員工將會感受新任領導能夠帶來宏偉的愿景，新任領導比前任領導具有更大的人格魅力，這將有助于員工對新任領導的認同；反之，當前任領導為強變革型領導風格，新任為弱變革型領導風格時，員工將感受不到新任領導的人格魅力，員工對領導的認同自然將會降低［12］。其次，在鼓勵性激勵方面，在前任弱-新任強時，員工將會感受到新任領導賦予了他們更有益的工作建議，這將會增強員工對新任領導的認同；相反，這將會削弱員工對新任領導的認可［14］。再次，在智力激發方面，當更替后的新任領導為強變革型領導時，新任領導將會鼓勵員工用求變的創新思維方式思考問題，這不僅會幫助員工提升能力，更會增強員工對新任領導的認同；反之，當前任強-新任弱時，這將會削弱員工對新任領導的認同［16］。最后，在人性化關懷方面，前任為強變革型領導時，員工感知到新任弱變革型領導很少對他們進行人性化關懷和指導，這將會降低員工對新任領導的認同；相反，前任弱-新任強時，新任領導將會給員工更多關照，這將增強員工對新任領導的認同［17］。從以上領導更替時員工對新任領導認同感影響分析來看，在前/新任領導風格不一致時，前任弱-新任強情形下的員工對新任領導認同感將會更強。因此，本文提出假設2。

H2：在前/新任領導風格不一致時，與“前任強-新任弱”相比，“前任弱-新任強”情形下的員工對新任領導認同感將會更強。

（二）變革型領導更替一致性與員工主動行為

通過相關領導認同研究發現，員工對領導認同被看作是情感承諾的主要維度之一，并會對員工績效和員工反饋尋求行為等員工行為有正向影響［18］。一般而言，對領導認同的員工往往會表現出樂于向領導學習的意愿和更積極的行為［19］。此外，員工在對領導認同的過程中，會將領導的價值觀內化為自己的價值觀，他們也會盡可能滿足領導的需求，并認為在滿足領導需求的同時也是在滿足自己的需求［20］。因此，員工為了實現目標，常常會表現出更積極的行為。團隊成員對領導認同的過程也是員工認同自己是團隊一員的過程，員工會通過積極表現進而強化其自我價值。變革型領導通過將集體目標內化為下屬的個人目標，進而鼓勵下屬實施這些角色外行為。變革型領導不僅具有較強的人格魅力，同時又有較強指導員工成長的能力，能夠根據團隊成員的個人特點進行有針對性的指導，這將有助于激發團隊成員完成工作任務的激情和信心，既使團隊沒有完善的獎懲措施，也能保證團隊成員完成其角色內任務［21］。此外，變革型領導在工作中表現出的一心為公的高尚品德，不僅為團隊成員樹立了學習的榜樣，也有助于增強團隊成員的凝聚力和向心力，進而使團隊成員表現出更多的組織公民行為。由此類推，當領導為強變革型領導時，這將有助于員工表現出更多的主動行為。

已有研究表明，領導作為團隊的核心人物，其一言一行均是團隊成員關注的焦點［22］。根據社會認同理論，變革型領導具有道德高尚、富有激情并且樂于幫助員工的特征，容易引起員工的共鳴，此時，員工更愿意積極地表現自我。在領導更替時，新任領導更容易成為團隊成員關注的焦點，此時團隊成員更愿意把新任領導與前任領導作比較，當團隊成員發現新任領導與前任領導一樣均為強變革型領導時，此時員工也會對新任領導表現出同樣的認可，這將會激勵員工展現出更加積極的主動行為。反之，當員工發現領導更替后新任領導和前任領導均為弱變革型領導時，員工感受到新任領導和前任領導一樣既沒有個人魅力、也不能有效指導團隊成員時，員工將會表現出更少的主動行為。綜上，本文提出假設3。

H3：前/新任領導風格一致時，與“前任弱-新任弱”相比，“前任強-新任強”情形下的員工主動行為將會增加。

當前/新任領導風格為“強-弱”不一致類型時，團隊成員將會發現，弱變革型新任領導與強變革型前任領導相比，新任領導未能有效地指導團隊成員成長，此時的團隊將會向心力和凝聚力，員工將會對團隊領導失去信心，此時員工將會表現出較少的主動行為。當前/新任領導風格屬于“弱-強”類型時，此時員工發現新任領導不僅具有較強的人格魅力，還能指導成員一起成長，也能讓團隊成員有更強的歸屬感，此時員工對新任領導更加信服，愿意為了實現團隊共同目標貢獻自己的一切，所以常會表現出更多的主動行為。綜上，本文提出假設4。

H4：前/新任領導風格不一致時，與“前任強-新任弱”相比，“前任弱-新任強”情形下的員工主動行為將會增加。

（三）員工對新任領導認同感的中介作用

變革型領導和團隊成員在工作中容易達成為實現共同目標而一起努力的默契［23］。領導與團隊成員的共同成長是建立在彼此愿意承擔共同責任和相互認同的基礎之上［24］。一般而言，團隊成員對領導認同感越高，員工與領導的價值觀就越一致，或者員工愿意改變自己的價值觀并與領導保持一致，各成員間也更信任對方，這種信任關系為團隊開展工作創設了輕松的環境氛圍，有助于員工主動行為的增加［25］。本文試圖在運用社會認同理論的基礎上，打開前/新任變革型領導一致對員工主動行為影響的“黑匣子”，即探究員工對新任領導認同感的中介橋梁作用。當員工發現新任和前任領導一樣是強變革型領導時，此時員工也會對新任領導有較高的認同感，進而有助于員工產生積極的情感。社會認同理論認為，在前任和新任領導風格均高的情形下，新任領導具有較強的個人魅力，也有激發員工為實現團隊共同目標而努力的意愿，進而增強員工對新任領導的認同感；相反，當前任和新任領導風格均為弱變革型領導時，員工則認為新任領導不具有個人魅力，也不能給予員工適當的指導，這將會降低員工對新任領導的認同，進而削弱員工主動行為。因此，本文認為，前/新任領導風格一致將會借助員工對新任領導認同感來影響員工主動行為。綜上，本文提出假設5。

H5：員工對新任領導認同感在前/新任變革型領導一致性與員工主動行為中起中介作用。

（四）變革氛圍的調節作用

員工作為組織或團隊成員，其行為和態度不僅會受到主管領導的影響，同樣也會受到組織氛圍的影響［26］。因此，員工對組織氛圍感知是影響員工態度和行為的關鍵因素。變革氛圍被看作是組織氛圍感知的一種類型，它被界定為員工所感知到的能夠為有效實施組織變革的組織內部環境。已有研究表明，組織氛圍這個概念最初出現于團體動力學研究領域，它被界定為組織成員對組織內部環境的一種主要感知，它對組織成員的態度和行為產生重要影響［27］。例如，其對員工的工作績效、組織認同、組織公民行為、員工創新能力以及員工主動行為等的影響。組織成員會根據具體的情景形成不同類型的組織氛圍，例如，心理安全氛圍、組織創新氛圍、員工參與氛圍等。相關實證表明，變革組織氛圍作為一種積極的組織氛圍，它不僅會激發出員工積極樂觀的態度，而且會提升員工的主動行為和降低其消極行為。在對員工態度影響方面，高組織變革氛圍會提高員工的工作滿意度和高組織認同，會降低員工離職傾向和缺勤率［28］。在員工行為影響方面，高組織變革氛圍有助于員工表現出積極主動的工作結果［29］。由此可見，組織支持將會對員工的態度和行為產生重大影響。

如果員工切實感受到積極的變革氛圍時，這將會有助于增強員工的組織認同，所以變革氛圍是一種調節因素［30］。領導更替時，當員工對比發現新任和前任領導風格均為強變革型領導風格時，前任和新任領導風格一致將成為刺激員工對新任領導認同的重要因素。此外，變革氛圍作為重要的調節因素，在與前/新任領導風格共同作用時，將會進一步增強員工對新任領導的認同感。根據社會認同理論，除了強變革型領導會運用個人魅力來影響團隊成員對新任領導的認同外，積極的變革氛圍也被看作團隊成員對新任領導認同的主要影響因素。強變革氛圍的團隊，企業將會從政策上為團隊領導和成員提供支持，這將有助于增強團隊成員對團隊及團隊領導的認同。當員工感受到低變革氛圍時，此時，團隊對組織變革支持是有限的，若新任領導自身的變革意愿越弱，相應地，團隊變革氛圍也將會變差，這將會削弱員工對團隊領導的認同。因此，在前/新任領導更替一致影響員工對新任領導認同過程中，變革氛圍越強，員工對新任領導的認同感將會越強。綜上，本文提出假設6。

H6：變革氛圍調節前/新任變革型領導一致性與員工對新任領導認同感的關系。具體而言，在變革氛圍較高的情況下，由前/新任變革型領導一致性帶來的員工對新任領導的認同感更強，反之更弱。

在員工實施角色外行為前，一般都要經過整體權衡。尤其是在領導更替時，團隊成員在實施角色外行為時，不僅要充分考慮新任領導的感受，還要考慮組織氛圍如何，如果新任領導風格是員工所欣賞的，此時，員工對新任領導的認同感增強。具體而言，在員工感知到高變革氛圍時，前/新任變革型領導一致性將會提升員工對新任領導的認同感；反之，員工對新任領導認同感將會降低。通過整體分析員工對新任領導認同感的中介作用以及變革氛圍的調節作用時發現，變革氛圍會借助員工對新任領導認同感來強化前/新任變革型領導對員工主動行為的間接影響作用。具體表現為：變革氛圍會通過員工對新任領導認同感來增強前/新任變革型領導一致性對員工主動行為的間接影響。綜上，根據Edwards（2007）［31］所倡導的被調節的中介模型框架，本文提出假設7。

H7：間接借助員工對新任領導認同感，變革氛圍調節前/新任變革型領導一致性對員工主動行為的關系。具體而言，在變革氛圍高的情形下，前/新任變革型領導一致性對員工主動行為的影響更強，反之則更弱。

基于上述分析，本文研究模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本及數據

本文研究數據是通過領導-員工配對并分四個時間點的方式，分別從廣州、南京、武漢、西安、鄭州和成都等12 個城市的二手房企獲取的，每次獲取數據間隔時間為2個月。其中，第一次是在領導更替前對領導及所在團隊的成員進行問卷調查，第二次到第四次是在領導更替后獲取的數據，這樣更加準確地獲取了領導和成員對彼此的客觀評價。通過剔除無效數據，最終獲取有效樣本共計92個團隊、740名成員。在團隊領導方面，前任和新任領導男性比例分別為54.3%和73%，女性比例分別為45.7%和27%，平均受教育年限分別為22.84年和23.2年，平均年齡分別為33.54歲和31.4歲，年均收入分別為9.28萬元和9.47萬元；在團隊成員方面，男女性別分別占55.4%和44.6%，平均受教育年限為22.25年，平均年齡為26.38歲，年均收入為6.2萬元［32］。

（二）測量工具

文中所有量表均借鑒國內外成熟權威量表，并采用李克特5 點計分法。前任變革型領導和新任變革型領導均采用陳永霞和賈良定等（2006）［32］修訂的8條目量表，信度分別為0.904和0.949；員工主動行為采用Griffin 等（2007）［33］的3 條目量表，信度為0.775；員工對新任領導認同感采用Shamir 等（1998）［34］的7條目量表，信度為0.936；變革氛圍采用Patterson等（2005）［35］的3條目量表，信度為0.797。

四、數據分析

（一）方法分析

首先，運用多項式回歸和響應面分析法分別對H1和H2進行驗證。具體步驟如下：將員工主動行為和員工對新任領導認同感進行多項式回歸，主要變量包括前任變革型領導（Q）、新任變革型領導（X）、前任變革型領導的平方（Q2）、前任變革型領導與新任變革型領導的交互項（QX）和新任變革型領導的平方（X2），同時對前/新任變革型領導的數據進行中心化處理，其中Z為結果變量，設計方程如下：

其次，采用Edwards 等（1993）［36］的評價范式，通過構建塊變量（BLOCK）來檢驗中介效應。重點檢驗員工對新任領導認同感在前/新任變革型領導一致性與員工主動行為關系中的直/間接中介作用，設計方程如下：

最后，同樣采用Edwards 等（1993）［36］的評價范式，借助多項式回歸模型來驗證變革氛圍對前/新任變革型領導一致性與員工主動行為以及員工對新任領導認同感的調節作用。

（二）驗證性因子分析

為了驗證關鍵變量具有良好的結構效度，本文運用驗證性因子分析法進行檢驗。通過對前任變革型領導、新任變革型領導、員工對新任領導認同感、變革氛圍、員工主動行為等變量進行檢驗，并對相關數據分析比較發現（見表1所列），五因子結構模型效果最好，其中χ2=1 088.472，df=367，RMSEA=0.043，CFI=0.925，NFI=0.911，SRMR=0.042，其他四個模型的擬合程度均不如五因子模型。由此可見，該模型具有較高的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果

（三）描述性統計分析

從表2 主要變量相關性分析發現，新任變革型領導與員工主動行為呈顯著正相關（r=0.408，p＜0.01）、與員工對新任領導認同感呈顯著正相關（r=0.557，p＜0.01）、與變革氛圍呈顯著正相關（r=0.400，p＜0.01）。

表2 主要變量相關性分析

（四）研究結果分析

通過表3 多項式回歸驗證H1 至H4。首先，用相關自變量對新任員工對領導認同感進行多項式回歸（M1）；其次，用相關自變量對員工主動行為進行多項式回歸（M2）；最后，在控制了M2 相關變量的基礎上，把中介變量（員工對領導認同感）納入再進行多項式回歸（M3）。

依循一致性驗證尺度，由表3可見，一致性線上（Q=X）的斜率結果為正且顯著（斜率=0.803，p＜0.01），曲率結果不顯著（曲率=0.005，n.s），分析結果與驗證尺度相吻合。可見，強強一致下變革型領導更替對新任領導認同感要優于弱弱一致，H1得到支持。

同樣依循不一致性驗證尺度，表3 可見，不一致性情形下斜率結果顯示為負數且顯著（斜率=-0.333，p＜0.05），且側偏移結果顯示為負數，分析結果與驗證尺度相吻合。因此，弱強不一致下的變革型領導更替比強弱不一致下的員工對新任領導認同感要強，H2也得到支持。為了再次驗證H1和H2，運用Edwards 方法繪制響應面圖，如圖2 所示。在一致性下的“前任強-新任強”時，員工對新任領導認同感更強，H1再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任強”時，員工對新任領導認同感也更強，H2也再次得到支持。

同理，依循一致性驗證尺度，表3 中M2 一致性線上（Q=X）的斜率結果為正且顯著（斜率=0.879，p＜0.05），曲率結果不顯著（曲率=-0.110，n.s），結果與驗證尺度相吻合。可見，強強一致下變革型領導更替對員工主動行為要優于弱弱一致，H3得到支持。

同上，依循不一致性驗證尺度，表3中M2不一致情形下斜率結果顯示為負數且顯著（斜率=-0.423，p＜0.01），且側偏移結果顯示為負數，分析結果與驗證尺度相吻合。因此，弱強不一致下的變革型領導更替比強弱不一致下的變革型領導更替對員工主動行為影響更大，H4也得到支持。為了再次驗證H3和H4，運用Edwards方法繪制響應面圖，如圖3所示。在一致性下的“前任強-新任強”時，員工主動行為更強，H3再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任強”時，員工主動行為也更強，H4也再次得到支持。

表3 多項式回歸結果

為了檢驗員工對新任領導認同感在變革型領導更替一致性與員工主動行為之間的中介關系，通過對照表3的M3和M2中的PseudoR2發現，M3的數據（R2=0.450）大于M2的（R2=0.359），且員工對新任領導認同感對員工主動行為有顯著作用（R=0.546，p＜0.01）。

為了再次佐證員工對新任領導認同感在前/新任變革型領導一致性與員工主動行為之間的中介效用，本文把前任變革型領導（Q）、新任變革型領導（X）、前任變革型領導的平方（Q2）、前任變革型領導與新任變革型領導的交互項（QX）和新任變革型領導的平方（X2）設置為一個塊變量來加以檢驗。其中，塊變量的系數表示前/新任變革型領導一致性對員工對新任領導的認同感。然后，采用Bootstrap 方法驗證員工對新任領導認同感的間接效應（結果見表4所列）。

為了驗證中介效應，先運用塊變量就員工對新任領導認同感和員工主動行為進行回歸，然后把員工對新任領導認同感納入其中，再次驗證其間接中介效應。表4 顯示，變革型領導更替一致性影響員工對新任領導認同感的回歸系數為正且顯著（β=0.353，p＜0.001），員工對新任領導認同感正向影響員工主動行為（β=0.459，p＜0.001）。此外，變革型領導更替一致性對員工主動行為的直接影響作用顯著（β=0.229，p＜0.001）。通過員工對新任領導的認同感，變革型領導更替一致性對員工主動行為所起的間接影響作用也顯著（β=0.162，p＜0.001，95%CI=［0.087，0.324］），這就驗證了員工對新任領導認同感在變革型領導更替一致性與員工主動行為中起部分中介作用，H5得到支持。

表4 變革性領導更替一致性對員工主動行為的間接效應

為了驗證變革氛圍對變革型領導更替一致性與員工對新任領導認同感的調節效應，即檢驗在高變革氛圍情形下，變革型領導更替一致性對員工對新任領導認同感的正向調節效應更強，相反效應減弱。通過把調節變量與原始五項式分別形成乘積項（前任變革型領導×變革氛圍、新任變革型領導×變革氛圍、前任變革型領導的平方×變革氛圍、前任變革型領導×新任變革型領導×變革氛圍、新任變革型領導的平方×變革氛圍），其結果見表5 所列，可以看出，變革氛圍對員工對新任領導認同感有顯著的正向影響（β=0.762，p＜0.01），且 M2 對應的 AIC 和 BIC 數值明顯低于 M1對應的數值，表明變革氛圍對變革型領導更替一致性與員工對新任領導認同感之間有調節作用，H6 得到支持。

表5 變革型領導更替一致性對員工對新任領導認同感和員工主動行為的多項式回歸

為了再次檢驗變革氛圍的調節作用，按照中位數分割法地把總樣本分為高變革氛圍和低變革氛圍兩部分，并檢驗高低兩組數據對員工對新任領導認同感的調節作用，同時運用相應數據繪制響應面圖，如圖4 和圖5 所示，當變革氛圍高時，變革型領導更替一致性對員工對新任領導認同感的調節效應明顯強于低變革氛圍組，H6再次得到支持。

為了檢驗變革氛圍對變革型領導更替一致性通過員工對新任領導認同感對員工主動行為所起的調節效應，首先創立塊變量并對被調節的中介作用檢驗，結果發現(見表 5 中 M3)，中介變量(員工對新任領導認同感)對員工主動行為有顯著的影響（β=0.098，p＜0.05）；然后參照劉海洋中位數分割法把變革氛圍分為高低兩組，分別對包含有變革氛圍的員工主動行為作多項式回歸及響應面分析。

在表6中，M1和M2分別對應的在高/低變革氛圍情景下相關變量對員工對領導認同感的回歸對應模型；M3 和M4 是加入員工對新任領導認同感后，在高/低變革氛圍情景下相關變量對員工主動行為回歸后各自對應模型。表6 所顯示的高低兩組變革氛圍樣本差距顯著（DIFF=0.049，p＜0.05，［95%CI=0.026，0.071］），同時，只有員工對新任領導認同感在變革氛圍高的情形下結果更顯著（β=0.487，p＜0.001）。M3 對照的一致性線斜率值（β=0.922，p＜0.01）更顯著，這驗證了借助員工對新任領導認同感，變革氛圍對變革型領導更替一致性與員工主動行為之間的調節效應得到了增強，而低變革氛圍下對應的數值不明顯。由此，H7 得到支持。為了再次直觀地檢驗變革氛圍的調節作用，由表6數值繪制圖6和圖7，可以看出，當變革氛圍高時，借助員工對新任領導認同感，變革型領導更替一致性對員工對新任領導認同感的調節效應明顯要強于低變革氛圍組，H7再次得到支持。

表6 高/低變革氛圍下的調節效應

五、結論與討論

（一）結果討論

運用動態化的手段探究領導更替中領導風格對員工行為影響的研究還處于初始階段，這種方式不僅有助于全方位了解領導更替中領導風格的變化對員工行為的影響機制，還有助于幫助員工更好地適應領導更替中領導風格的變化。本文運用社會認同理論，探究了前/新任變革型領導對員工主動行為的作用機制，發現了員工對新任領導認同感的中介路徑和變革氛圍的調節作用。為了全方位準確客觀地獲取領導更替中領導風格變化給員工帶來的影響，本文通過四時段來獲取領導-員工配對信息，不僅獲取到領導更替前員工對前任領導的客觀信息，又在領導更替后的三時段獲取了新任領導-員工的配對信息，保障了領導更替前后領導和員工對彼此的真實看法。研究發現：第一，領導更替對員工主動行為和員工對新任領導認同感的影響分別都更顯著；第二，前/新任變革型領導一致性借助員工對新任領導認同感影響員工主動行為；第三，變革氛圍調節前/新任變革型領導一致性與員工對新任領導認同感的關系；第四，變革氛圍間接調節前/新任變革型領導一致性與員工主動行為的關系。結果表明，領導更替時領導風格的改變不僅會影響員工的態度，更會影響員工的行為。

（二）理論意義

首先，從領導風格的視角，豐富了領導更替的研究。以往針對領導更替的影響后果研究主要聚焦在組織層面及團隊層面，對組織層面的影響主要表現在企業業績、企業變革、企業創新等方面，對團隊層面的影響主要表現在團隊凝聚力、團隊績效及團隊成長等方面。在個體層面，鮮有領導更替對員工態度和行為的影響機制研究，更缺乏從領導風格的視角研究領導更替對員工態度和行為的影響。本文從領導風格的視角，驗證了前任和新任變革型領導的變化對員工態度和員工主動行為影響的主效應，豐富了領導更替影響理論。

其次，提出了員工對新任領導認同感在變革型領導更替與員工主動行為之間的中介路徑。以往有關員工對領導認同的研究，多數是從員工個體特質及行為、領導行為以及人崗匹配、外部情景等方面加以探討，很少把領導更替看作外部情景進行研究。本文從“環境—認知—行為”的邏輯出發，從領導更替中前/新任領導風格一致性這一嶄新視角，揭示了前/新任變革型領導一致性會通過員工對新任領導認同感來影響員工主動行為，豐富了前/新任變革型領導一致性對員工主動行為的中介路徑。

最后，拓寬了關于員工主動行為的邊界研究。本文深入剖析了變革氛圍如何影響領導更替和員工主動行為之間的關系。以往學者多數聚焦于個體特質對員工主動行為的影響，但本文從外部情景的視角考察，發現變革氛圍會正向調節前/新任變革型領導一致性與員工主動行為的關系，擴展了員工主動行為的邊界效應研究。

（三）實踐意義

首先，領導更替時要選聘強變革型領導者。其原因在于強變革型領導不僅擁有無窮的魅力，而且還會對團隊成員進行激勵和影響，也會給予團隊成員人性化關懷。本文發現，前/新任領導風格一致性不但會影響員工對新任領導認同感，而且還會借助員工對新任領導認同感影響員工行為。員工在對比前任領導與新任領導風格時發現，無論前任變革型領導是強或弱，新任領導風格對員工的認知和行為影響都很大，當員工感知到新任領導是自己學習的榜樣，并且也能給予自己激勵和人性化關懷時，在前/新任領導風格一致性情形下，前任強-新任強情形下員工對新任領導認同感和員工主動行為要高于前任弱-新任弱；在前/新任領導風格不一致時，前任弱-新任強時員工對新任領導認同感高于前任強-新任弱。所以，在選聘新任領導時，強變革型領導是最佳人選。

其次，開展多種形式的培訓，提升新任領導自身變革能力。一個優秀的領導，不僅要有激勵團隊成員積極向上的能力，還要有滿足團隊成員多樣化需求的能力。因此，要以這兩個方面為突破點來提升領導的變革能力，既要培養領導關注和激勵團隊成員的能力，又要提升領導滿足團隊成員多樣化需求的能力。在對領導培訓的過程中，可以采用靈活多變的培訓方式，將定期與不定期、線上與現場相結合。此外，領導要把企業宏偉的愿景傳遞給員工，并賦予這些宏偉的愿景更積極的意義，進而增強團隊成員對團隊和領導的認同，真正把個人目標與團隊目標協調統一起來。

再次，注重培養和提升員工對領導的認同感。研究發現，不同的前/新任領導風格匹配類型影響員工對新任領導認同感的效果不同，而員工對新任領導的認同感中介了前/新任領導風格一致性與員工主動行為的關系。其他相關研究顯示，員工對領導認同感有利于增加員工工作滿意度、組織公民行為以及創新行為等，同時也有助于降低員工離職傾向。因此，可以從以下兩個方面提高員工對領導的認同感：一是從關心員工開始，在工作上賦予員工一定的權力，讓其有充分發揮能力的空間；二是給予員工一定的幫助和鼓勵，讓其從內心信任領導，進而增加員工對領導的認同感。

最后，企業可以采取積極的措施營造濃厚的組織變革氛圍。所謂變革氛圍是指員工所感知到的組織實施變革的程度，變革氛圍不僅會影響員工的態度，更會影響員工的行為。本文研究發現，高變革氛圍會正向調節前/新任領導風格一致性與員工對新任領導認同感的關系；同時也會借助員工對新任領導認同感正向調節前/新任領導風格一致性與員工主動行為的關系。因此，一是從團隊領導開始，以身作則營造出變革的緊迫感；二是精心組建領導變革團隊，讓該團隊借助各種機會營造變革氛圍，以此來激發員工主動行為。

（四）研究局限及展望

首先，研究樣本企業相對有限，可能會對研究的適用性產生一定的影響。本研究限于國內發展比較迅速的二手房產企業，沒有涉及其他行業的企業，這可能會使樣本數據產生一定的抽樣誤差，未來研究可以進一步加大樣本量以及采集樣本的行業和區域。

其次，對自變量和因變量的評價主體還比較單一。本研究對自變量（前任領導風格與新任領導風格）的評價是由員工發起的，對因變量（員工主動行為）的評價是由領導發起的，未來對自變量和因變量的評價測量可以嘗試自評和他評相結合，在研究中相互驗證。

最后，可以嘗試從員工不同特質對領導更替與員工行為關系的影響進行研究。從領導風格的視角研究領導更替對員工認知和行為影響時，其有效性不僅會受到外部環境（組織環境或者團隊）的影響，而且還有可能受到個人特質的影響。本研究已經探討了變革氛圍的外部環境對員工認知和行為的影響機制，因此，未來研究可以嘗試從員工不同特質入手，探討其對領導更替與員工行為的影響。