關(guān)于新能源發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的探究

張碩

中廣核新能源投資（深圳）有限公司遼寧分公司

伴隨國家提出“二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060 年前實現(xiàn)碳中和”的“3060”目標，可再生能源發(fā)電企業(yè)作為低碳轉(zhuǎn)型的主力軍承載著重要的責(zé)任和使命，但由于新能源項目逐漸進入平價和低價時代，項目經(jīng)濟性下降，且新能源發(fā)電項目存在運營管理分散、固定成本高的自身特點，因此需要進一步結(jié)合實際情況不斷改進預(yù)算及成本管控方式，更好的促進企業(yè)達到降低成本和增加效益的效果，最大限度的推動企業(yè)的高質(zhì)量長遠發(fā)展，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

一、新能源發(fā)電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

(一)有助于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

全面預(yù)算管理的核心是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過編制預(yù)算的方法對預(yù)算期內(nèi)所有經(jīng)營、投資和財務(wù)活動進行統(tǒng)籌安排，使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，按照計劃、預(yù)算、考核“三位一體”管理體系運作，最終實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”的效果。新能源發(fā)電行業(yè)高速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)各發(fā)電企業(yè)間競爭日趨激烈，有效的預(yù)算管理和成本管控已成為各企業(yè)在充滿機遇和挑戰(zhàn)的環(huán)境中高質(zhì)量發(fā)展的有力武器，全面預(yù)算管理不只涉及財務(wù)問題，更是企業(yè)全方位管理的重要模式，對全面預(yù)算的管理應(yīng)由公司管理層直接統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，向各部門分解落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

(二)通過優(yōu)化資源配置降低經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算的編制和執(zhí)行需要與企業(yè)發(fā)展目標相匹配，要建立在充分了解和掌握企業(yè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃以及投資、運營等詳細計劃基礎(chǔ)上進行操作實施，以提高投入產(chǎn)出比為目的，遵循效益優(yōu)先原則，不斷增加經(jīng)營收入、降低經(jīng)營成本，將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率、效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，有效整合企業(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等，最大限度可以降低因分配不協(xié)調(diào)、不合理而帶來的經(jīng)營風(fēng)險，進而實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)的資源配置和支持保障，增強資源的價值創(chuàng)造能力，提高資源綜合利用效率和效益。

(三)完善企業(yè)內(nèi)部績效評估體系

全面預(yù)算管理的“全方位”包括全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控、全員參與。全業(yè)務(wù)覆蓋體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理，因此全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全過程管控體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全員參與指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至公司最高負責(zé)人，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。

企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理能夠有效加強對當(dāng)前企業(yè)評估體系的完善發(fā)展進程，在進行預(yù)算管理時能夠通過加強整體性全過程動態(tài)監(jiān)督管理更好的適應(yīng)新時代企業(yè)發(fā)展潮流。在預(yù)算管理工作實施過程中將業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算的實施和管控納入到部門級績效考核方案中，完善內(nèi)部考核體系，制定對企業(yè)各部門預(yù)算完成情況的獎罰措施和評價細則，通過定期宣貫、考核、復(fù)盤，能夠最大限度的分析與評估當(dāng)前各部門所取得的工作成果是否達標，從而能夠更好的保證公司層級預(yù)算目標的可完成性。

二、新能源發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

(一)企業(yè)預(yù)算與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

企業(yè)全面預(yù)算管理的核心是圍繞公司戰(zhàn)略目標，達到通過預(yù)算管理有效提升企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標效率的效果，但在以往的企業(yè)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)了預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、相互脫節(jié)的問題，預(yù)算制定不考慮企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，過分依賴于歷史的實際完成指標值和歷史活動，缺乏預(yù)算制定的彈性考慮和對現(xiàn)行政策及競爭環(huán)境的分析，就會使年度、季度、月度等短期預(yù)算失去方向和側(cè)重點，不利于企業(yè)經(jīng)營者和各執(zhí)行部門明確發(fā)展思路，也容易造成公司只重視短期利益，忽視了長遠目標，各期預(yù)算銜接性差甚至是矛盾的后果，這在一定程度上阻礙了企業(yè)長遠發(fā)展目標的有效達成，使企業(yè)預(yù)算管理面臨著實施上的障礙。

(二)預(yù)算編制不科學(xué)、不合理導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏差

預(yù)算編制是否科學(xué)合理關(guān)系到后續(xù)實際執(zhí)行情況，因確保預(yù)算編制科學(xué)合理至關(guān)重要。在預(yù)算編制工作過程中，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算重視程度欠缺、參與度低、自我約束意識較弱，對預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的業(yè)務(wù)考慮不周全，對市場和采購價格走勢的研判不夠深入，各業(yè)務(wù)線編制流程不健全等原因，可能直接導(dǎo)致預(yù)算編制過程流于形式，預(yù)算與實際執(zhí)行情況嚴重脫節(jié)、形成較大偏差的不利后果。全面預(yù)算方案的制定必須真實的反映企業(yè)的實際需要和發(fā)展目標，通過業(yè)務(wù)、信息、人員的綜合整合來實現(xiàn)價值增長，因此預(yù)算方案編制作為預(yù)算管理的起點，必須建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，才能為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行實施、考核評價奠定良好基礎(chǔ)。

(三)預(yù)算管理數(shù)據(jù)缺乏有效的過程監(jiān)管和預(yù)警

由于新能源發(fā)電企業(yè)項目所處地點分散，管理層級較多，分子公司呈現(xiàn)日益增多的趨勢，項目公司的數(shù)量繁多也在進行預(yù)算管理過程中不可避免的造成了統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后和信息共享不充分的問題出現(xiàn)。具體可以歸納為以下幾點，首先，新能源發(fā)電企業(yè)分子公司數(shù)量繁多，各級分子公司的預(yù)算執(zhí)行上報和匯總需要相對較長時間，現(xiàn)階段企業(yè)主要以月度為時間單位進行統(tǒng)計，在統(tǒng)計匯總的時段內(nèi)可能存在個別分子公司審批超預(yù)算支出的情況。其次，依靠人工的方式進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和匯總可能出現(xiàn)因馬虎錯誤或主觀規(guī)避考核謊報數(shù)據(jù)等情況，將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)不準確及總公司與分子公司之間信息不對稱情況出現(xiàn)，導(dǎo)致總公司層級不能及時有效的對子公司進行監(jiān)管和考察。最后，在企業(yè)在預(yù)算管理工作中，預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控工作多數(shù)由財務(wù)人員兼職，未能建立專門預(yù)算監(jiān)督管理專業(yè)部門或?qū)ｍ椆ぷ餍〗M，針對每個分子公司進行全過程的動態(tài)監(jiān)督管理，在一定程度上影響了預(yù)算管控的質(zhì)量和效率，導(dǎo)致分子公司上報預(yù)算數(shù)據(jù)不達標現(xiàn)象的發(fā)生，不能夠?qū)?shù)據(jù)信息進行有效及時核查，從而給預(yù)算管理工作帶來了阻礙。

(四)預(yù)算調(diào)整和變更隨意，不能嚴格按照制度流程執(zhí)行

根據(jù)企業(yè)關(guān)于預(yù)算管理的相關(guān)制度程序，立項、承諾或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)的累計使用額超過年度預(yù)算額、新增加各類預(yù)算項目、編制預(yù)算時未考慮但實際執(zhí)行時出現(xiàn)的其他事項，都需要發(fā)起預(yù)算調(diào)整申請并根據(jù)金額的大小按照授權(quán)經(jīng)過相應(yīng)層級審批，預(yù)算管理工作在具體實施過程當(dāng)中要能夠嚴格參照一定的規(guī)定標準，不能夠進行隨意的個人變更以及主觀意愿的更改，然而在具體業(yè)務(wù)實施過程中，各部門可能出現(xiàn)隨意更改當(dāng)前部門的預(yù)算支出類別或調(diào)換預(yù)算占用事項的情況，不能夠有效充分結(jié)合當(dāng)前實際發(fā)展現(xiàn)狀與參照規(guī)定執(zhí)行預(yù)算，對變更事項預(yù)判不充分、申請調(diào)整不及時將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差，使預(yù)算管控工作陷入被動境地，同時，企業(yè)在全面預(yù)算管理工作實施中，各部門執(zhí)行人員不知悉或不嚴格履行預(yù)算調(diào)整程序直接進行隨意變更，損害了全面預(yù)算管理工作的公平性、規(guī)范性和有效性。

(五)預(yù)算考核評價體系不健全

在現(xiàn)階段企業(yè)進行全面預(yù)算管理過程中，還存在著考核評價體系不健全的問題，企業(yè)有效的預(yù)算管理和執(zhí)行離不開詳細完備的評價考核體系，只有在嚴格的評價考核體系的基礎(chǔ)上，才能夠達到合理規(guī)范的規(guī)定要求標準。然而，在實際操作過程當(dāng)中，企業(yè)沒有能夠有效建立一套詳細完備的考核機制，在一定程度上阻礙了預(yù)算管理工作的順利實施。一方面，企業(yè)在對各部門進行全面預(yù)算指標考核時，通常只停留在成本使用、費用花銷等較為表面的數(shù)據(jù)考核，未能夠深入貫徹落實到其業(yè)務(wù)實際發(fā)展過程中，在一定程度上降低了對戰(zhàn)略實施情況、投資完成情況、企業(yè)健康發(fā)展等非數(shù)字性指標的考核實施。另一方面，企業(yè)在進行預(yù)算管理工作時，通常是采取扣分的形式來進行考核分析評估，并未起到正面引導(dǎo)和激勵作用，尤其是對于一些考核分數(shù)較低的部門，容易喪失了預(yù)算管理參與的積極性。

(六)缺乏最小成本單元預(yù)算管理信息系統(tǒng)

預(yù)算成本管控需要精細化運作，通過細化不同類型的最小業(yè)務(wù)單元成本費用，執(zhí)行預(yù)算管控和執(zhí)行方案，在現(xiàn)代信息技術(shù)的倡導(dǎo)與推動下，財務(wù)信息化系統(tǒng)能夠進一步提高預(yù)算管理工作的實施效率，使預(yù)算管理工作的順利實施進行。然而在當(dāng)前企業(yè)進行預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計的實際操作過程中，系統(tǒng)統(tǒng)籌僅能取得成本大類數(shù)據(jù)，最小業(yè)務(wù)單元成本費用情況通常僅依靠人工查詢和分類，通過excel進行統(tǒng)計運算和分析，在一定程度上不利于有效應(yīng)對工作量較大的預(yù)算管理工作，降低了管理工作的實施效率。

三、新能源發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

(一)以企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，建立長周期、多層次預(yù)算管理體系

為了促進全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相契合，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)融合深度，提高對經(jīng)營管理活動的動態(tài)監(jiān)控能力和對業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃性和預(yù)見性，必須通過建立長期、全面、多層次的全面預(yù)算管理體系來保障公司各項戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標的順利實現(xiàn)。首先，全面預(yù)算管理需要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)管理層在進行全面預(yù)算編制過程中高度關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展目標，在進行預(yù)算管理過程中容易出現(xiàn)不合理指標作出正確判斷，要分級管理，各盡其責(zé)，以承接公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標為導(dǎo)向，各業(yè)務(wù)部門分解落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，要圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃制定長周期、多層次的預(yù)算方案，在對中長期各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算的基礎(chǔ)上，進行年度投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動的預(yù)算管理方案制定，保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。最后在針對復(fù)雜多樣的財務(wù)管理過程中，可以通過搭建層次多樣的財務(wù)模型對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展、財務(wù)狀況進行有效的歸納和分析，從而進一步協(xié)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算與長期發(fā)展當(dāng)?shù)钠ヅ涑潭龋_到協(xié)調(diào)一致性發(fā)展，通過建立財務(wù)模型能夠進一步直觀性的反映當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、資本支出以及經(jīng)營成果，有利于預(yù)算的滾動調(diào)整，更好的適應(yīng)企業(yè)管理需要，不斷推動企業(yè)全面預(yù)算有效實施，適應(yīng)時代發(fā)展潮流。

(二)高度重視全面預(yù)算管理，科學(xué)規(guī)范編制預(yù)算方案

企業(yè)的全面預(yù)算管理涉及到內(nèi)部多個部門的資源整合，為進一步保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展各部門之間必須加強溝通交流和合作互動，各業(yè)務(wù)部門作為預(yù)算編制的主體要樹立全面預(yù)算管理的正確觀念和全局意識，高度重視預(yù)算編制工作，糾正“預(yù)算管理與己無關(guān)”的錯誤觀念，做好前期調(diào)研，并結(jié)合往年的實際情況，不可“閉門造車”、“拍腦門”草草了事。業(yè)務(wù)部門的預(yù)算方案上報要經(jīng)過目標確定、編制上報、審批通過的工作流程，要做到目標與戰(zhàn)略掛鉤，可執(zhí)行，資源配置有保障性。同時，業(yè)務(wù)部門要做到細化分工，明確預(yù)算過程的員工職責(zé)，將任務(wù)明確落實到人，營造全員參與的良好工作氛圍，可以定期組織開展預(yù)算管理培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進預(yù)算管理方法，倡導(dǎo)培育內(nèi)部控制意識和成本文化，加大全員對全面預(yù)算管理的了解和重視程度，最大限度調(diào)動全員參與積極性，提高預(yù)算編制的科學(xué)合理性。

(三)建立全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和預(yù)警機制

針對預(yù)算期內(nèi)的不同時段的統(tǒng)計頻次，預(yù)算中前期按季度和月度統(tǒng)計，預(yù)算后期按半月和周統(tǒng)計，定期跟蹤各部門預(yù)算執(zhí)行情況，審核和分析指標實際執(zhí)行情況與預(yù)算下達情況之間的差異和原因，向公司管理層及時報送執(zhí)行情況分析，針對重大差異或異常情況，及時預(yù)警和上報對應(yīng)審批人，根據(jù)實際情況制定行動計劃規(guī)避重大執(zhí)行偏差，在后續(xù)定期監(jiān)督改善情況并跟蹤進展情況直至問題解決。

(四)制定嚴格規(guī)范的預(yù)算調(diào)整、變更機制

預(yù)算調(diào)整是在預(yù)算執(zhí)行時由于客觀環(huán)境的變化或者組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變化等因素，使得原有預(yù)算不適應(yīng)當(dāng)前需求，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定提出預(yù)算調(diào)整需求，經(jīng)預(yù)算管理歸口部門和公司管理層審批后，對全面預(yù)算指標進行重新修訂。為了適應(yīng)新時代政策變化發(fā)展，預(yù)算調(diào)整審批要充分結(jié)合當(dāng)前市場發(fā)展環(huán)境、業(yè)務(wù)計劃以及經(jīng)營條件現(xiàn)狀，根據(jù)自身實際發(fā)展情況制定一套合理規(guī)范高效的預(yù)算調(diào)整制度體系，各部門涉及到的預(yù)算調(diào)整均需明確調(diào)整的背景和原因、調(diào)整的時段、調(diào)整的方式、調(diào)整的金額、后續(xù)管控措施，根據(jù)制度要求由管理層相應(yīng)人員審批，通過嚴格的把控預(yù)算調(diào)整審批流程進一步保障預(yù)算有效執(zhí)行。

(五)建立創(chuàng)新的、全方位的預(yù)算考核評價體系

在全面預(yù)算管理工作中還應(yīng)積極改革和創(chuàng)新考核評價體系，結(jié)合自身發(fā)展實際特點，創(chuàng)建一套全方位以及適應(yīng)性強的預(yù)算考核評價體制。在設(shè)置預(yù)算考核評價體系時，要以提升公司經(jīng)營管理水平和運營質(zhì)量為目標，促進公司年度經(jīng)營業(yè)績目標達成，建立精準、有效的激勵機制，充分體現(xiàn)收入與價值貢獻相匹配的管理導(dǎo)向，指標設(shè)置要考慮到業(yè)務(wù)指標、財務(wù)指標以及發(fā)展質(zhì)量指標等多項內(nèi)容，充分發(fā)揮預(yù)算考核的正面作用。在設(shè)置預(yù)算考核評價細則時，要充分結(jié)合不同的評價方法，突出各業(yè)務(wù)部門差異化的問題，實現(xiàn)定性評價和定量評價的有效融合，從而最大限度的達到對不同部門、不同崗位都能夠有效評價。

(六)建立以最小業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

秉承對標先進、綜合平衡、效益優(yōu)先、內(nèi)部實際與市場價格結(jié)合的原則，全面預(yù)算管理必須提高精益化管理水平，根據(jù)成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由歸口管理部門通過市場調(diào)查、同行業(yè)對標、各區(qū)域?qū)恕⒑侠硇苑治龅确绞剑槍ψ钚I(yè)務(wù)單元分別制定成本標準，具體包含項目前期費用、項目造價管控、生產(chǎn)運行維護成本、備品備件、管理費用等，按已制定的成本標準開展成本控制工作，根據(jù)項目建設(shè)和運維實際情況，更新完善定額標準。為了更好的促進最小業(yè)務(wù)單元預(yù)算管理實施辦法，在借助excel 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上還要進一步搭建以信息化的系統(tǒng)平臺，不斷的對現(xiàn)有的方法進行更新，在技術(shù)應(yīng)用環(huán)節(jié)還需要做好信息參數(shù)以及信息精確度的核對，借助系統(tǒng)導(dǎo)入和匯總最小業(yè)務(wù)單元成本數(shù)據(jù)，能夠更好的達到數(shù)據(jù)傳輸共享的及時性和有效性，提升預(yù)算管理效率和質(zhì)量。

四、結(jié)語

隨著國家提出碳達峰碳中和、構(gòu)建新型電力系統(tǒng)等戰(zhàn)略目標，未來新能源發(fā)電行業(yè)還將迎來大規(guī)模、高質(zhì)量發(fā)展，新能源發(fā)電企業(yè)在市場競爭激勵的背景下，為實現(xiàn)長遠發(fā)展，適應(yīng)新時代發(fā)展潮流，必須不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理模式，最大限度的保障預(yù)算管理工作的科學(xué)性、合理性、規(guī)范性，發(fā)揮全面預(yù)算的引導(dǎo)和激勵作用，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。