適應國資國企改革的國有企業管理體制和經營模式創新研究

高婷婷

重慶醫藥（集團）股份有限公司

一、國有企業管理體制和經營模式創新的相關理論分析

(一)國有企業管理體制與經營模式創新的相關概念界定

國企改革中企業管理體制改革與經營創新是重中之重。企業管理體制指的是在我國做優國有資產的戰略目標下對國有企業內外部管理進行體制化構建，結合當前經濟體系特點和表現，打造與市場經濟體系相匹配的管理體制。而經營創新則是在轉變早期國有資產盈利效率低的基礎上對國有企業經營活動進行打造，以此來實現對國有企業發展的保障。

(二)國有企業管理體制和經營模式創新的關系

對于國有企業而言，要想實現國資國企的良性發展需要從內部進行完善和調整，要轉變傳統的國有企業體制模式迎合市場經濟特點及國際經濟大環境。在國資國企改革中，國有企業管理體制與經營模式創新是相輔相成、相互推動的。首先國有企業管理體制的完善能夠為經營模式轉變和創新提供良性的內部驅動力，讓經營模式創新能夠在規范化與實際化下進行。其次，經營模式的創新將促進國有企業管理體制的改革和轉變，因經營模式的變化，企業傳統管理模式顯然難以滿足經營發展的需要，故要對管理體制進行創新和優化來迎合企業發展趨勢。

(三)國有企業管理體制及經營模式創新的必要性

做強、做大、做優國有企業，是我國中共中央在新時期的重要戰略部署，國有企業管理體制及經營模式創新則是迎合我國國資國企發展戰略的重要舉措。通過對國有企業管理體制及經營模式進行創新發展，能夠推動我國國資國企的現代化建設，將賦予國有企業嶄新的活力，在面對工業化發展瓶頸的大環境下實現國有企業經濟水平的增長。通過創新企業管理與經營模式，能夠推動國有資本的增值發展，對提高我國綜合經濟實力及充分發揮國有資本在民生建設中的作用方面起到了至關重要的作用。

二、國資國企改革的現狀

(一)國企改革的歷史沿革

我國國有企業改革經歷了四個重要階段：

第一階段是1978年至1992年，早期的國有企業改革主要焦點在于將國家與企業的責權關系進行調整，讓國有企業從計劃經濟到市場經濟進行轉變；

第二階段是1992年至2002年，國企股份制的改革讓國有企業實現了“抓大放小”的整合發展，在第二階段我國國企部分股份制改革，但企業體制仍未改變，國有企業的盈利能力較弱；

第三階段是2003年到2013年，在此階段全面落實了股份制國有企業的改革，對國有企業的資產管理體系也進行了調整，尤其是國資委掛牌成立，進一步推動了國有企業的兼并重組發展，在第三階段改革后，我國國有企業的國有資產管理體制得到了一定程度的完善。

第四階段是2013 年至今，在新階段的國有企業改革中明確了現代化企業制度，并對國有資產管理體制進行深化改革，啟動了混改發展，在此階段我國國有企業走向了發展的快速階段。

(二)國企改革過程中存在的問題

目前我國國企改革過程中存在的問題主要包括以下幾個方面：

首先，管理理念落后。觀念的落后往往造成其行為與時代脫軌，最后就很容易遭到淘汰，所以對于企業來說先進的管理理念十分重要。而我國目前很多的國企都存在管理理念落后的問題。具體表現在：第一，領導階層與基層脫節，甚至對于基層的基本情況都不能夠掌握，導致決策失誤。第二，經常出現留守加班現象，過分壓榨勞動人員的價值來獲取企業利益，忽視基層工作人員的感受。第三，忽視管理層乃至基層勞動者的心理健康問題，常常導致意外事故的發生。并且在改革過程中不同地區及行業的改革存在巨大差異，這些差異主要是地區外部環境不同所造成的。目前我國國有企業形成了沿海經濟發達、中西部經濟發展較慢等情況。

其次，管理制度落后。我國的傳統企業制度主要是在計劃經濟體制下，適應特定歷史條件而形成的。這種傳統企業制度的基本特點是產權主體單一而抽象，產權的存在被條塊分割，財產運行機制行政化。在這種企業制度下，所有權與經營權不分，造成了不同地區、部門的企業之間分割封閉，從而導致微觀的經濟動力不足，活力喪失，效率下降，嚴重阻礙了生產力的正常發展。改革開放在經過30多年的探索期之后，雖然取得了一定的成績，但是并沒有從根本上扭轉局面，改變現行體質。在國企改革過程中，存在認識誤區，很多時候國有企業改革重視機制建設，但是忽視了在機制建設完成后的管理完善和調整，這就造成了機制建設后因為缺乏有效的管理而難以有效落實，導致機制流于形式。

第三，管理能力不足。除了制度和觀念落后之外，我國國有企業管理還存在其他問題。第一，管理松散、粗放。基礎工作松懈，不能最大化利用人力資源。第二，管理組織落后。具體表現在管理階層思想老舊，知識脫節，與基層工作人員之間存在一定障礙。管理手法滯后，所起作用較小。第三，規章制度貫徹不力，對于違規行為難以做到依法辦事或者依據規章制度處理，這種不作為行為使得違規現象更加猖獗放縱。第三，高層決策的隨意性大。決策往往不依據科學事實或者調查，只是領導層的一廂情愿，亦或者決策不民主，沒有遵照決策程序進行操作。以上種種問題都直接影響國有企業管理質量。并且國企改革在利益分配上仍然比較混亂，因缺乏有效的經營模式打造，目前國有企業在利益管理方面存在一定的隨意性，且規范化程度較低難以形成良性的可持續發展分配方式。國企改革近年難以推進的根源，還是在于沒有改變利益分配機制。國有企業只有從根本上保障利益分配的公平性，才能夠促進改革工作的順利推進。

第四，國有企業改革的激勵機制需要加強。激勵是當前人力資源管理的重要措施，能有效提高員工的工作積極性。當前由于國有企業內部改革涉及到眾多部門和人員的利益，國有企業缺乏對管理改革中的部門和人員的激勵，導致國有企業內部人員進行改革發展的動力不足。

第五，企業治理、內控與經營管理制度不完善。制度是保障國有企業發展的重要力量。當前，我國部分國有企業在管理中缺乏完善的管理制度，或管理制度在市場環境和企業生產經營等方面發生翻天覆地變化的情況下已經不能滿足當前企業發展的需要。因此，健全國有企業內控與經營管理制度已經成為國有企業改革過程中首要的工作任務。

三、國企改革的國有企業管理體制創新

(一)國有企業管理體制創新理念

國有企業管理體制的創新理念要充分以“以人為本”為核心，圍繞著國有企業服務民生發展的基本理念，在體制創新的過程中要注重文化建設。此外，國有企業管理體制創新時還需要從市場化、現代化、多元化的理念進行導入，要確保管理體制創新能夠迎合時代發展趨勢。

(二)國企改革的國有企業管理體制

國企改革時國有企業管理體制可以從以下幾方面著手進行建設：

首先，要實現國有企業產權多元化與企業管理現代化。國有企業管理體制要結合企業的多層級特點，通過構建多元化的產權管理體制，以混合所有制作為企業管理的核心理念，以國有資本與社會資本整合發展的管理模式，降低國有企業的資金壓力問題，增加國有企業的資本持有量。在管理的過程中充分落實公司制和股份制，對法人治理結構和管理結構進行優化，確保企業管理體制的建設能夠迎合國內與國際經濟趨勢。

其次，實行市場化管理與國有企業自主決策。傳統的國有企業管理政府參與度較高，這就導致國有企業的企業自主決策占比較低，難以突出國有企業的市場一線信息反饋，因此可以通過國有企業自主化決策的方式，讓企業對外部環境的直接信息獲取與企業發展和管理進行結合，讓企業能夠更進一步的實現市場化的發展。

第三，構建企業黨組織形式的政府管理模式。通過將黨組織在企業端的管理職能進行強化，讓國有企業黨組織切實實現對企業大方向的把握和對大局的掌控，同時也從傳統的管理層任務管理模式轉變為企業發展管理監督與治理的模式，在強化國有企業的黨政建設的基礎下，有效落實公司自主化管理與市場化建設。

(三)國有企業管理體制的改革機制

近年來為了適應社會經濟的發展，我國國有企業在管理體制改革方面進行了一次次的嘗試，比如國資委成立，逐步實現政企分開，實行公司制股份制改革；國有企業混合所有制改革，企業產權多元化；不斷完善法人治理，建立現代企業制度等，國有企業進行的一系列改革為國有企業的發展注入了新鮮的血液。下面我們從國有企業資產改革和治理結構改革兩方面進行分析，了解國有企業管理體制改革：

首先，重建公司資產重組。一是在重組過程中，業務、資產重組和分配是聯系在一起的。通過業務整合，推動國有企業主業清晰化，根據不同業務內容，建立相應的發展、考核等差異化管理機制。二是資產是企業重組的前提。資產重組是在確定業務整合目標、結合業務發展需要、科學配置資產資源、處置不良資產、剔除非主業務的前提下完成的，然后資產被清除和驗證。全民所有制公司在改制過程中，首先要進行清算、驗資、資產評估，了解公司實際資產價值，對公司國有資本進行重估。三是其他疑難問題。在重組過程中，需要充分考慮初始債務和合同履行問題、員工安置問題以及資產估值和處置不規范、不透明的問題。這些問題審查不徹底、處理不當，是國企改革的必然結果。

其次是公司治理結構。一是完善公司治理體系。完善國有企業內部治理結構有兩點：完善治理結構和完善董事會機制建設。一方面國有企業需構建清晰的、系統的、全面的公司治理體系，建立相關制度，同時明確黨組織在公司治理過程中的地位，實現黨的領導與公司治理機制的有機結合；另一方面國有企業要建立健全董事會機制，發揮董事會在企業管理中決策、監督、維護等作用，提高公司治理效率。二是法人治理結構的要點。對國有企業要加強內部治理體系建設，激發內生活力，依法科學經營，符合外部環境監督管理的操作規程。

(四)人力資源管理模式創新

員工是企業的基礎，是企業生產操作的執行者，員工的管理工作直接影響企業的效益和成長。對于人力資源管理模式的創新需要做到以下幾點。首先是通過實驗來檢測員工的能力，進而選擇性培養和進行能力加強工作，避免員工操作技能和職業素養的參差不齊。其次是通過培訓使員工掌握工具、機器和材料的正確使用方法，掌握標準的操作流程。再者是設立獎懲制度，對于表現突出的員工應該予以現金的直接獎勵，以激發大家的工作積極性，最后是推行職能制，將具體操作和計劃職能分開，避免糾纏不清，損害企業利益。

四、國資國有企業改革的經營模式創新

(一)企業分類管理控制

各個國有企業有共同的地方，但身處不同行業，存在較多差異，這就有必要從宏觀方面對國有企業予以分類，實行差異化管理。監管業務發展，探索集中管理模式，應加強內部監管；非監管類主業業務發展，選擇法人管理和許可發展形式；市場競爭性業務發展應從業務單元出發，采用板塊化管理、事業部管理的方式；對新興業務，為促進其創新發展，可采取戰略性業務管控模式。按國企的不同定位分類管理控制，將使國有企業改革措施更具針對性，也能保障國有企業各項改革協調有序的推進。

(二)市場化人才管理機制

人才管理市場化對國有企業改革和建立現代企業制度具有十分重要的意義，通過人才市場化管理，能有效提升公司治理效率，調動人才隊伍的積極性，提升企業經營質量。

首先，市場化選聘業務經理和職業經理。通過內部選聘、外部選聘和內外結合三種路徑，尋找適合企業的業務經理和職業經理。其次，不斷完善國有企業董事會結構，整合董事會、管理層和監事會權力體系，促進外部董事專業化發展，為未來市場化發展儲備管理人才。為企業打造高水平管理人才隊伍，明確管理人才繼任計劃，組建管理人才資源庫，促進招聘經理市場的順利發展。

(三)市場業務差異控制

市場業務與監督業務存在緊密的聯系，它們的共同目標是促進國有企業的健康發展，并且提高國有企業在激烈的競爭環境中的競爭力，我國國有企業要給這些業務部門一定的權利，學會簡政放權，使其可以在風云變幻的市場環境中靈活地調整應對策略，增強企業競爭力。同時，為了確保國有企業良好的運行，企業也要采取相應的控制手段，加強對各部門和人員的監督，自主性與約束性相結合，確保企業經營合法合規、健康有序。

(四)財務資源管理模式創新

國有企業財務管理模式應該以集中化管理機制作為首要選擇。在財務監督和財務控制方面，國有企業必須進行改革和創新。應該完善預算體系，集中控制資金。加強財務信息系統的建立和完善工作，建立一體化財務控制體系，保證資金流動方向清晰，有證可循，避免資金去向混亂或者不明。提高國有企業財務管理水平，實施一體化財務戰略，建立全面預算體系，完善業績評價管理，推行企業集團資金集中管理模式，建立完善的集團財務管理信息系統。

五、結論

開展適應國資國企改革的國有企業管理體制和經營模式創新研究課題，具有深遠的意義和價值。國有企業改革要立足國情，企業領導層需要全面審視企業的內部管理制度和經營模式，尋找管理和經營的方向；探索公司的創新點，做好與時俱進的思想觀念的融合，激發自主性；吸納企業人才，科學注入企業發展活力，讓國有企業更快更好發展。