多維度推進石油企業治理體系現代化和國際化

□ 文/李世群 李曉鋒 朱斌

黨的十九屆四中全會對推進國有企業治理體系和治理能力建設作出戰略安排，為做強做優做大國有資本進一步指明了方向。本文通過對國外石油公司治理體系和管理體制發展狀況分析，為國內石油企業治理提供相關思路與建議。

一、企業治理體系和治理能力現代化概念

我國對于國家治理體系的了解大多只停留在系統論方面。多數學者認為，國家治理體系主要包括政府、市場及社會治理三方面。我國主要從要素、制度、結構三方面出發來定義企業治理體系，以及能力。首先我們從要素角度入手，大都是對企業治理的主體、機制及結構等方面內容進行探討。有學者認為，“企業治理力度從根本上來說，其實就指的是生產力高低”。也有學者指出，“企業治理能力應當作為企業自身的無形資產，這也是對內部治理機制高低的一種評判”。其次我們從結構角度入手，大多數學者將企業內部治理與企業優化自身治理結構掛鉤。有學者認為，“在混合所有制改革背景之下，企業治理能力在評價過程當中，應當對企業內部股權機構和治理機構，以及外部社會責任、信息披露進行仔細分析”。“企業治理能力從根本上來說是一種協調權利與義務之間關系的一種工具，也是一個企業在發展過程當中最核心的能力”。再次我們從制度論角度入手，學者大都將公司內部治理與企業內部的各項機制及規章制度掛鉤，“企業治理其實從根本上來說，就是用一種制度來激勵以及監督員工的各項工作”。

在對企業治理體系相關理論了解的基礎上，結合國內外一流企業治理經驗及自身實踐成果，本文對于國企治理體系及能力現代化的定義如下：在黨和國家領導之下，依托先進的數字治理方法，對于當前的價值組織及制度體系進行進一步變革，使得公司領導能力、管理能力，以及基層行動能力不斷提高，從而建設起擁有完備系統、科學且高效的運行方式的現代化國企治理體系。

二、國外石油公司治理體系和管理體制發展情況

在企業發展過程中，先進的管理體系往往決定了發展質量。對于石油企業來說，發展過程中，最基本的保障是管理制度及組織結構的科學化和合理化。以埃克森美孚、殼牌、道達爾等國際石油公司為例，其業務范圍遍布全球，涉及多個領域。這些公司大都采用集中式管理模式，在公司治理結構上，主要是將橫向及縱向管理關系進行結合，從而形成矩陣制組織結構；在具體管理過程中，對于業務流程的靈活性及創新性有了更高要求。

（一）治理結構日趨完善

埃克森美孚、殼牌已有上百年歷史，在其發展過程中，日漸建立了比較成熟的公司法人治理體系。這些公司在治理過程中，所有權歸股東所有，無論是董事會人選還是董事會權利，股東都有權決定。但是在董事會人選確定之后，股東并不可以對公司相關事務進行干涉。從根本上說，作為一個公司的法人代表，董事會需要對股東所托事務做好處理工作。雖然董事會掌握著公司財產的使用權和對公司經理人員的提升、任命及調動權，但對公司股東權益負責始終是首位。董事會也可以指派相應的代理人，公司產品銷售生產及管理問題委托給相應的董事會代理人負責。就其與董事會關系來講，與股東和董事會之間的關系相同，董事會選出的經理人員，也應當對董事會權益負責。與此同時，董事會有權對各經理人的工作情況進行監督管理。

（二）組織結構不斷優化

國際石油公司為了適應日漸增長的規模和不斷擴大的經營范圍，采取了一種新的事業部制組織結構。這種結構以分權為特色，對充分發揮公司內部積極性有著推動作用。結合現在的發展情況分析，在其采用了以事業部制為相關組織形式后，公司內部管理體系得到了改善，其整體結構有序合理、管理模式清晰明確。同時，為便于控制和管理，公司甚至對管理層次做出相應調整，將其按責任區別劃分為幾大中心，如投資中心，成本中心及利潤中心等。

（三）人才管理獨具特色

對人才的招聘及使用，國際石油公司一直以來極度重視。而其對人才對伍的培養，在近幾年來也有如下趨勢：首先，國際石油公司不斷優化人力配置，因其采取精英隊伍培養模式，所以員工隊伍數量不斷減少，重點也偏于高層次，呈現出以經營管理與技術精干人員為主要特征的隊伍形態。其次，國際石油公司不斷打破限制，從各地廣招人才。不少石油公司取消了對于國籍、種族、性別和膚色限制，不斷從世界各地廣招人才。在公司深化發展中，不僅能對人力資源充分開發和利用，又可以與公司實際發展相融合，從而形成了獨具特色的人才管理機構。

（四）成本管理成效明顯

國際石油公司在控制成本上采取了不少措施，如精減人員、對部門進行重組或兼并、使用或發現低成本技術，以及對投資結構進行調整。以相關資產重組來減少經營所需成本，可一定程度上為石油公司取得重置資金，是優化勞動生產效率、資產質量及公司盈利水平的有益方法。殼牌公司采用對重點區域大規模開發利用方式，使得公司在規模不斷提升的同時，成本卻不斷下降。對于未來歐美國家在石油市場中的作用，道達爾做出相應反應，石油需求量在降低的情況下，可以將公司各項業務進行重組從而形成新的業務模式。

—以裁減員工增加效率方式來降低成本。國際石油公司降低成本增加效率是建立在市場熟悉度和應對變化能力之上的，精減人員，調整管理層次，以此更好地適應市場。在成本有效控制之后，決策力及決策水平也能得到相應提升。

—以對投資結構部分調整使公司資金運轉率得到提升。相較其他而言，財務與資金管理這兩處比重，任何一家公司都十分關注。石油公司為了實現資金高回報效率，對于投資方向及項目選擇更加慎重。早在20世紀末，埃克森美孚和殼牌便作為國際石油公司領頭羊，為了能契合市場變化，將原本的多元化發展，調整為以集中制發展為特點的經營戰略，其將油氣設定為公司核心業務。

—以技術為主要手段控制成本。科學技術是第一生產力，多年來，國際石油公司圍繞技術創新，不斷降低運行成本，提高生產效率。據統計，與10年前相比，石油公司原油勘探開發所需成本已下降60%，探明儲量也持續上升，在原有基礎上增加了60%。在數字化轉型方面，自疫情暴發以來，國際石油公司普遍加快云計算、物聯網、大數據、人工智能、3D打印、區塊鏈、數字孿生等數字技術的創新與應用，以驅動傳統油氣產業轉型升級和能源轉型，實現凈零目標。

（五）低碳新能源轉型，培育新的價值增長點

目前，低碳綜合型公司是國際石油公司未來發展趨勢，在不斷創新技術與理論的同時，石油公司向以技術與客戶為綜合體的組織管理模式拓展，逐漸將其應用于商業、資本等多種運營模式中。同時，公司內部加大績效考核機制與獎懲機制的創建與完善，從而實現企業構建全面化、信息化產業鏈，以此來保障綜合能源公司在市場中的核心競爭力，并為消費者提供更優質的服務。

三、推進我國石油企業治理體系現代化和國際化的啟示

（一）國企公司治理體系和治理能力現代化的實現路徑

當下，以建設和發展我國特色企業治理制度，實現企業治理體系和治理能力現代化已成為業界共識。具體實施與操作路經如下：

1. 治理理念先進化。所謂治理理念，是企業在發展過程中能夠約束企業與內部員工，并帶動企業向上發展的一種精神、思想與觀念。它是能夠約束員工行為、態度的一種思想理念。一個企業是否具備完善的價值體系，取決于發展理念、目標理念、行為理念等。其中，發展理念，是企業內部制定的關于公司未來高質量發展的戰略目標，明確表示注重質量、效率等；目標理念是培養員工具備先進的思想與較高素質，能夠充分且出色完成黨和人民賦予的使命，能夠履行社會義務與責任；行為理念是培養與引導企業員工責任心、價值觀、工作精神等內容，充分落實社會主義價值觀。

2. 治理組織高效化。建設與完善與企業治理方向、目標、準則與制度相符的治理組織體系，是實現現代化組織治理中的關鍵一步。通過不斷完善與優化企業組織結構、崗位職責、決策機制等來實現高效的組織治理，將企業內部權利機制與員工職責進行優化，重新分配各權責，采用科學民主的決策方式，同時設有相關監督機制，加快企業組織治理目標的實現。

3. 治理制度規范化。體現一個企業是否具備高效的治理能力與治理水平，在一定程度上取決于企業制度規范化治理，簡單地說是企業在治理過程中能夠將其企業優勢引入企業治理中。戰略層、管理層、操作層等都是治理結構構件過程中不可或缺部分，涵蓋了生產、銷售、運行、管理等多個崗位。通過合理的治理制度與突出的治理能力，實現制度內容規范化、清晰闡述制度，以及較強的制度執行力。企業內部監督制度也是不可或缺的一部分，如“大監督”體系建設與完善，從而實現“制度管制度”。

4. 治理主體人本化。所謂治理主體人本化，即在現代化治理能力與治理體系構建過程中，引入以人為本的思想。也就是說，在治理過程中需要全員參與，從而實現治理主體全員化。通過系統培訓企業內部員工，從而提高員工責任感、治理意識、綜合技能等。

5. 治理手段數字化。結合數字化手段來提高企業治理能力與治理體系的建設，例如“云大物移智鏈”等新技術，在企業建設與發展現代化治理體系與治理能力的過程中，通過互聯網技術的嫁接，打造完善的數字化治理平臺，實現現代化治理體系與數字化技術充分結合。

（二）推進我國石油企業治理體系國際化的建議

近年來，國際石油公司的運營管理模式走向趨同，大多是從公司治理、管控架構、業務模式等方面著手進行升級完善，無一不體現其發展方向遵循全球戰略發展目標，不斷提高全球專業化管理能力與全球多領域部門共同協作與溝通能力。相比之下，我國石油公司治理體系還需進一步提高。透視國際石油公司在管理體系建設與管理流程的制定，對提高與完善國內石油企業管理體制不無裨益。

1. 建立總體戰略體系。企業明確戰略發展方向與企業自身能力是構建企業整體戰略發展計劃的基礎。充分了解企業戰略布局能力、資源獲取與并購能力、整合協作、運營優化能力等多方面的差距，結合企業實際狀況來進行準確且有效的戰略計劃制定。

2. 確定并改進公司業務模式。在業務模式上，國有石油企業與國際石油企業仍存在差距。未來國有石油企業必然更深層次地走向國際市場，這就需要企業充分了解與熟悉國際石油公司經營模式、業務組成等，確定未來需要拓展的方向與戰略目標。如業務流程、決策和授權、工程技術組織、激勵機制、績效指標、組織機構、稅務和法律架構等是目前常見的業務模式。

3. 優化項目生命周期。目前，國際石油公司已具備足夠的經驗與能力去處理大型復雜油氣項目，尤其是一些惡劣環境或極具挑戰性的項目。實現有效治理的關鍵，是具備全面一體化的流程管理。在該管理體系中不僅僅包括地質科學、油田工程、油井工程、石油工程等各種專業的工程與學科，同時還包含安全、環保、節能等全新領域，從而構建科學且完善的項目生命周期管理工作，而項目生命周期管理逐漸發展成為油氣公司在市場中的競爭力大小的關鍵。

4. 全面優化全球人力資源。一個企業內部人力資源管理能力的強弱，決定了該公司在市場中具備的競爭力高低。不僅如此，在全球范圍內的油氣業務鏈與石油天然氣中構建適用于勘探、測量、開發等相關人力資源的標準、流程與管理體制，也是眼下首要工作。建設全球標準化、統一化的油氣行業標準，并規定相關技能分類、級別、職責、權限、崗位等內容， 從而進一步優化與完善人力資源工作。只有企業充分利用人力資產，才能保證內部具備實力強勁的員工隊伍。目前地區不同、國家不同，所規定的薪酬標準、稅收標準也均不相同，但員工隊伍的整體素質與能力都可以通過科學的人力資源管理進行提高，以此來保證企業競爭力。

5. 加速油公司數字化轉型。隨著互聯網、物聯網、大數據等新型現代化計算機網絡技術的快速發展，石油公司運作模式發生了天翻地覆的變化。數字化轉型過程是發展和融合各種數字技術的過程，因此國際石油公司對數字技術的選擇是多元且各有側重的。例如殼牌目前主要布局的技術有人工智能、區塊鏈、計算科學、機器人、3D打印等；道達爾能源則重點布局云計算技術，2021年宣布與亞馬遜和微軟合作，利用這兩家公司的云平臺。

四、結論

當前，我國石油石化企業正處在建設世界一流綜合性國際能源公司的關鍵時期。推進公司治理體系和治理能力現代化，是貫徹落實黨中央決策部署、彰顯國企責任擔當的實際行動，是順應國內外宏觀大勢、有效應對風險挑戰的迫切需要，是解決公司突出矛盾、實現戰略目標的內在要求。推進治理體系和治理能力現代化，目的就是加快建立適應當前及未來發展的現代企業制度，通過要素驅動，變革管理模式，為創建世界一流綜合性國際能源公司提供堅強保障。