澧水公司集團化管控研究

向敏鑫 楊恒玲

摘 要：澧水公司提出了“構建澧水集團、推行集團管控”的戰略舉措，通過建立現代企業運營模式、實施集團化運作提升管理水平，增強內生動力，助推公司“二次創業”戰略的實現。論述了澧水公司集團化管控體系研究設計情況，對執行過程中遇到的問題進行了分析，并提出改進思路。

關鍵詞：集團化；母子公司管控；澧水公司

中圖法分類號：F425? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標志碼：A

完成皂市水利樞紐工程建設后，澧水公司面臨發展瓶頸，公司提出了“構建澧水集團、推行集團管控”的戰略舉措，通過建立現代企業運營模式、實施集團化運作來提升管理水平，增強內生動力，助推公司“二次創業”戰略的實現。集團公司不是內部各個單位簡單地算術疊加和無序組合，而是一個有機統一的整體。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制體系，才能真正發揮集團公司的規模效應、組合效應和協同效應，通過節約交易費用、減少代理成本、優化資本結構，企業集團才能增強核心競爭能力。

1 澧水公司集團管控的意義

實施集團化管理是企業發展壯大的必經之路，其意義體現在以下幾個方面：一是抓大放小，提升效率。根據業務板塊分類分級管理，集中企業優勢資源從事主業和潛在增長業務的發展，提升企業效率。二是理順關系，規范管理。按照分層分類管理，理清工作流程和匯報關系，規范企業管理，扭轉管理關系不順的現狀。三是培養下屬公司成長。通過管控體系的建立，逐步放權給下屬子公司，讓下屬子公司班子成員擔負起經營的責任和壓力，在市場環境中鍛煉和成長。四是為公司長遠發展打下基礎。根據公司業務板塊的發展規劃，適應市場環境變化，為公司日后的轉型、高質量發展創造良好的管理基礎。

澧水公司實行集團化運作的總體工作目標是：按照公司戰略發展總體目標和構建培育“1+3”（即以清潔能源為主，以水工程技術服務、水利旅游、水務為支撐的“1主3輔”產業）產業板塊的具體要求，采取集團化運作、專業化管理、品牌化發展的模式，優化利用公司現有資源，分類管理，適度放權，抓大放小，高效運營，支撐和確保公司多元化戰略發展、整體持續價值最大化目標的實現。母公司主要是以穩固澧水流域基礎保障龍頭企業地位、成就國內流域治理和保護現代化企業標桿為目標，發揮集團集約化管控、專業化經營、規模化擴張的戰略協同效應，統籌“安瀾、綠色、健康、美麗”四個澧水建設；各個全資、控股子公司主要按照母公司產業板塊分工，實現專業化管理和相關多元化發展。通過母子公司共同推進經濟實體化、產業綠色化、運營一體化、管理精細化、團隊專業化發展，實現安全保障優、產業結構優、資產質量優、人才隊伍優、黨建品牌優、社會形象優，把澧水公司建設成為在全國水利行業具有較大影響力的水利開發管理企業。

2 澧水公司集團化管控模式

集團化運作若要取得良好效果，就必須建立符合自身發展的集團化管控體系。集團化管控體系主要有操作型管控、戰略型管控、財務型管控三種基本模式。①操作型管控。子公司處于公司核心業務領域，母公司對其人事管理、財務管理、經營管理等進行直接決策，子公司僅享有較小范圍的決策授權。②戰略型管控。子公司處于公司重點業務領域，母公司對其人事管理、財務管理等重要環節進行管理和決策，子公司享有較大經營決策權。③財務型管控。子公司處于公司非重點業務領域，除重要事項外母公司授權其自主經營，子公司享有完全自主經營權利。

澧水公司未來的發展建立在以“電力專業化運營降本增效、輔業放開經營提升市場競爭能力”的定位基礎上。從現階段公司業務構成、性質和管理現狀以及對類似企業管控經驗的系統分析看，公司清潔能源電力主營業務比重很大，輔業規模較小，總體上宜采取操作型管控、局部戰略型管控的復合管控模式。即對電力運營業務直接管理，對公司不具有經營優勢的其他業務放開經營權由下屬公司進行管理，公司僅在重大事項方面決策和指導。

3 母子公司定位及管控基本原則、主要措施

3.1 定位

（1）公司作為子公司的全資或主要出資人，依法享有重大決策、選擇管理者、投資收益等權益，并對子公司的經營管理活動進行指導和監管。在集團內部功能和定位上，公司是決策中心、投資中心、職能管理中心。由于還直接負責江埡電站和皂市電站的經營管理，公司仍具有經營中心的角色。

（2）子公司作為獨立企業法人，對出資者投入的資本承擔保值增值的責任，并在授權范圍內自主開展經營管理活動。在集團內部功能和定位上，子公司是經營中心、利潤中心、生產中心、成本中心。由于業務單元構成和性質不同，不同子公司的功能定位不一樣，不宜采取一刀切的管理模式，應根據子公司業務類別、成熟程度等因素予以區別對待，按照有利于公司長遠利益、有利于子公司發展的原則實施不同的管理方法。

3.2 基本原則

（1）堅持依法治企，從嚴治企，完善子公司法人治理結構，規范決策內容與程序。

（2）堅持集中經營，分層管理，合理劃分權責，做到權力下行，信息上行，實現公司高效運轉和整體效益最優。

（3）堅持以市場為導向，推動子公司走向市場，建立與市場相接軌、責權利統一的管理體制和激勵約束機制。

（4）堅持“先內控、后法定”的管控模式，保障公司對子公司的有效管理和監督，確保各種風險可控在控。

3.3 主要措施

澧水公司推行集團化運作，現階段實行的是以操作型管控為主的模式（見圖1），主要推行模塊管理，以縱向模塊管理為主發揮集團職能作用，并輔以橫向業務模塊發揮集團的資源整合優勢。縱向模塊管理（專業化管理）實質是自上而下“條”的管理，是基于業務單元劃分，以職能制為基礎開展專業管理，實現專業的分工與協作。突出專業化可以強化信息對稱，減少協調交叉，降低管理難度，使工作路徑簡單、清晰。經理層通過職能部門按照專業化分工對公司下屬單位進行專業化管理。橫向模塊（集約化管理）通過共享平臺獲得資源分配規模優勢及協同效應，提高資源配置效率。即將下屬單位某些相同職能的業務單元整合，建立財務結算中心、人才交流中心、集中招標采購平臺等，提高資源配置效率，發揮集團資源共享優勢。這就要求澧水公司在專業化方面精耕細作，建立健全各項規章制度，強化勞動定額，建立健全控制機制，做實職能部門，發揮職能管理優勢，以操作控制型兼有戰略控制型管控模式實現未來的低成本擴張，以價值創造為導向，實現國有資產的保值增值。澧水公司主要從以下兩個方面入手構建集團管控體系：

（1）靜態權責劃分。公司對不同定位的下屬單位，采取差異化的授權，對戰略管理、計劃與投資管理、人力資源管理、財務管理、運營管理、經濟合同管理、審計與內控管理、安全管理、黨群與廉政管理和信息管理等方面合理劃分母子公司管理權責。按照權責手冊，通過對主要業務模塊相應關鍵制度的建設，進一步明晰和規范各類經營管理事務的權責范圍和工作流程、工作路徑，并輔以目標考核、過程監督、獎懲激勵等措施，確保子公司權責利明確統一，確保各分（子）公司在授權范圍內依法依規、自主經營、良性發展，確保集團對分（子）公司經營風險可控在控，實現做強做優。

（2）動態管控。從集團層面，建立了戰略、計劃預算、經濟運行分析、績效、審計的“五位一體”經濟運行管控體系，促進公司整體戰略實施。發揮集團集約化管控、專業化經營、規模化擴張的戰略協同效應，實現整體持續價值最大化，支撐和確保集團整體戰略規劃和年度經營目標的實現。

3.4 存在的主要問題及建議措施

集團公司在管控過程中主要存在以下問題。

（1）歸口與專業的問題。歸口管理是指總部某一職能部門歸口管理某類綜合事務，相關專業部門提供專業支撐，主要解決縱向管理中寬幅不夠和信息不對稱問題。專業管理是指專業部門在其專業領域信息掌握比較全面，研究比較深入，能夠對專業事務提出指導意見。各專業部門協同工作能發揮各自專業優勢，實現優勢互補，增加信息對稱，降低管理難度，提高工作效率。“歸口與專業”是相輔相成的。比如綜合計劃管理方面，企管部是公司綜合計劃歸口管理部門，但綜合計劃涉及的電力生產計劃、生產工程計劃、項目開發計劃等需要各專業部門分別負責管理，而不是企管部包辦。企管部既是綜合計劃歸口部門，又是項目開發計劃的專業管理部門。而生產工程專業管理部門，需要對所屬單位生產工程計劃、合同、實施效果進行全過程的監管，組織開展生產運營分析，有效掌握具體情況，開展生產工程規劃和具體業務管理。

（2）內控與法定的問題。“先內控，后法定”是由母子公司定位及管控基本原則決定的。母公司作為子公司的全資或主要出資人，依法享有重大決策、選擇管理者、獲取投資收益等權益，并對子公司的經營管理活動進行指導和監管。子公司作為獨立企業法人，對出資者投入的資本承擔保值增值的責任，并在母公司授權范圍內自主開展經營管理活動。特別是涉及“三重一大”事項，必須先報母公司審批，再執行子公司董事會決策的法定程序。

（3）分管與聯系的問題。為便于公司領導與基層單位對口聯系，擴大各單位向上反映訴求渠道，公司為每個單位設定了一名聯系領導。有的單位認為凡事先向聯系領導匯報，通過聯系領導的批示再轉交總部專業部門辦理，這種做法是對“聯系”的誤解。所屬單位的各類經營管理事務（除授權外）首先需向公司專業部門匯報。專業部門提出初步審查意見再向專業分管副總經理匯報，由專業分管副總經理審核。對于聯系單位匯報的、自身分管以外的其他專業事務，聯系領導主要起協調作用。例如所屬單位人力資源方面的事務首先向公司人力資源管理部門匯報，由人力資源分管副總經理審核。各單位聯系領導只在必要時進行協調，而不能決策。

針對以上的問題，提出如下建議。

（1）進一步深化“五位一體”經濟運行管理體系，在戰略目標分解和計劃預算管控方面強化“局部服從大局”意識，加大財務信息管控和經濟運行分析力度，強化經營過程管控，適時分析糾偏，強化過程審計監督，充分發揮審計在經營全過程的重要作用，確保企業規范經營和年度目標達成。

（2）分（子）公司在開拓市場的同時，應認真開展成本效益分析，建立適應市場、符合自身實際的薪酬體系，壓縮不必要成本開支，開源節流，努力實現資產保值增值。

（3）進一步理清部門職能職責和員工崗位職責，按職能職責安排工作，部門和員工主動認領職責范圍內的工作，形成協同合力，提高組織運轉效率。

3.5 所屬單位定位及母子公司管控重點

3.5.1? 江埡電站、皂市電站、索溪分公司功能定位及管控重點

（1）功能定位。江埡電站、皂市電站是公司主業板塊，主要負責公司水庫樞紐運行管理和水電經營業務。兩個電站業務特點鮮明，是公司的利潤中心和成本中心，結合公司長期在水電管理方面的經驗和能力，宜采取以操作管控為主的管理模式。索溪分公司作為公司與事業單位的結合體，主要負責索溪水庫的運營管理，主要職能為水庫運行和供水，是經營中心，又是生產中心、成本中心，宜采取以經營目標為導向的戰略型管控模式，現階段暫以操作型管控為主，嚴控成本支出，降本增效。

（2）管控重點。作為經營中心、利潤中心和生產中心、成本中心，江埡電站、皂市電站、索溪分公司對投資后形成的存量資產進行了生產運營。由于產品為售電、供水等，其市場營銷競爭性不強，經營收入受市場影響波動較小，公司對其管理采取目標管理，重點是嚴格控制其技改、修理、材料及其他管理費用等可控成本支出，以降低成本，提高效益。在項目生產經營過程中實行目標管理，管兩頭、放中間，年初下達經營計劃指標，年尾進行目標考核，其余事項均由子公司嚴格按照公司年初下達的計劃、預算內容具體負責實施，嚴禁單項突破和預算外支出。實施過程中因客觀原因和不可抗力因素需要調整變化的部分，除發生突發性事件需進行應急處理外，一律采取事前控制，嚴格限制計劃預算外立項申請，確保可控制成本費用在公司批準的預算內。

3.5.2 澧能公司、工程項目公司、澤通公司功能定位及管控重點

（1）功能定位。澧能公司主要負責清潔能源產業投資板塊，是公司重點扶持和優先發展的產業板塊，具體負責水電、風電、生物質等清潔能源項目和垃圾、污水處理等環保項目的開發、建設、投資、運營和管理。澧能公司兼有投資和運營職能，既是投資中心、經營中心、利潤中心，又是生產中心、成本中心。為提高決策效率，現階段宜采取以戰略型管控為主、局部操作型管控的復合管控模式。

工程項目公司主要負責水利工程技術服務產業板塊，參與完全的市場競爭，是公司業務規模有望實現跨越式增長的重要業務。主要負責技術業務運營，是經營中心、利潤中心。為提高決策效率，增強活力，宜采取以戰略型管控為主的管控模式。

澤通公司主要負責澧水公司的水利旅游、后勤業務、水務、現代農業和閑置資源盤活，依附于集團公司的同時又獨立經營、發展水務和現代農業板塊，既是經營中心、利潤中心，又是成本中心，結合業務特點及現階段實際情況，宜采取以戰略型管控為主的管控模式。

（2）管控重點。作為投資中心，澧能公司主要圍繞清潔能源領域進行對外項目投資和對外股權投資，不斷做強做優公司清潔能源產業板塊。公司對其管理的重點是在集團范圍從人、財、物及外部資源等方面給予大力扶持，同時通過合理劃分權責，加強投資前期工作管理，防范投資決策風險。在項目實施過程中，實行目標管理，管兩頭、放中間，遵循總盤子控制原則，主要對工程總投資及開工、投產、竣工驗收等主要節點進度計劃下達指標和進行考核，其余事項均由子公司具體負責實施。實施過程中因客觀原因和不可抗力因素需要調整變化的部分，原則上采取事前管控，同時公司通過在計劃、預算、合同、資金管理等方面的一定授權，確保子公司能夠根據權限自主決策管理，實現工程建設總目標。

作為經營中心、利潤中心，工程項目公司主要業務與澧水公司水電業務具有顯著差異，市場靈活度高、決策時間要求緊、業務不確定性因素突出，公司現有職能管理部門的運營效率與流程難以適應高度靈活的市場變化，以結果為導向的經營計劃指標目標考核更適用于對工程項目公司的管理，業務管理由工程項目公司自主經營，大事公司決策、小事工程項目公司管理，以此保證工程項目公司的正常運營。

作為經營中心、利潤中心和成本中心，澤通公司參與市場化競爭，保證其靈活的市場應變機制是其成功運營的基礎，公司對其管理宜采取以結果為導向的目標管理，重點是下達利潤指標，扶持盤活現有資產，促進其取得更高的財務收益，同時嚴格限制其投資行為以控制投資風險。

3.6 公司總部功能

由于澧水公司定位以操作型管控模式為主，公司總部主要承擔戰略管理、資產管理與投資、業績管理、財務管理、人力資源規劃、協調與共享服務等六大功能。

（1）戰略管理。為公司制訂戰略方向和愿景目標；審核業務戰略、分配各業務資源，指導業務單元經營；審批下屬單位章程和重大決策方案；制訂購并/拆分業務方案；提出及批準收購和撤資方案；組織結構設計；質詢業務戰略和經營的可行性。

（2）資產管理與投資。建立資產保值增值的考核評價體系；利用資本市場，開辟投融資渠道；提高資產質量和盈利能力；建立合理的資本結構；健全風險防控機制。

（3）業績管理。監控下屬單位經營計劃的實現；監控下屬單位主要經營舉措及項目的經營業績；定期監控關鍵的財務、運作和方案指標。

（4）財務管理。建立公司財務管理體系，建立健全公司和有關企業的財務會計制度；編制財務報告；審批和監督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔保；審核全資子公司的財務制度和財務預算方案；提供內部銀行功能。

（5）人力資源規劃。建立公司人力資源管理體系；建立公司派出產權代表和管理人員的選拔、培養、考核、激勵機制；制訂和協調重要的人力資源政策。

（6）協調與共享服務。協調下屬單位之間的聯系，確保互相幫助；集中的品牌管理和控制；建立并推廣與公司戰略相適應的企業文化；公司信息系統規劃；處理公司外部關系。

4 母子公司管控的組織保障和法律控制

4.1 組織保障

可靠的組織保障是保證母子公司管控體系有效運行的前提。

（1）明確相應機構和人員的職責。集團公司設立戰略與投資、薪酬與考核、審計與風險控制等專門委員會，對董事會負責，為董事會決策提供咨詢；同時明確董事會、黨組會、總經理辦公會、董事長（黨組書記）、公司經理層、綜合職能管理部門、外派董事、外派監事、外派高層經營管理人員、外派財務負責人等功能群體的義務和職責，切實履行好各自工作，保證信息真實暢通、決策高效合理，保障公司合法權益。

（2）加強對子公司人力資源管控。集團公司核定子公司的組織機構設置、人員編制和薪酬標準及總額，決定子公司經營班子及主要財務人員（委派）的任免、績效、薪酬福利，審批子公司薪酬體系和勞動人事管理制度。

（3）健全母子公司權責體系。通過母子公司權責手冊建立分級授權體系，理清集團公司總部和下屬單位責權邊界，明晰各項專業事務管控路徑，通過合理的分授權促進子公司自主經營，同時加強信息報送管理，掌握子公司經營情況，及時分析糾偏。

（4）完善內控制度體系。將“依法治企”貫徹落實到公司經營管理全過程，推進制度體系完善建設，提高國有資產監管效能，強化信息報送、運營分析、財務管控、過程審計和巡視巡察監督，保證公司安全穩健運行。目前公司建立了涵括企業經營管理各方面的“四縱九橫”內控制度體系共143項制度；同時建立了戰略、計劃預算、經濟運行分析、績效與審計“五位一體”經濟運行管控體系，整合資源要素，形成經營管理合力，著力促進企業增收節支、降本增效，提升經濟運行的質量與效益，激發企業整體干事創業的活力和動力。

根據澧水公司現有下屬單位的股權構成，宜采取“內控程序＋法定程序”的基本原則，先由公司通過內控程序形成決策意見，再通過子公司董事會（或執行董事）行使法定程序使公司的意志成為下屬公司的相應決議，保證公司對子公司的管控和行使出資人權利。

4.2 法律控制

澧水公司對下屬企業的管理正在逐步從管企業向管資本轉變，形成以管資本為主的國有資產監管體制，完善和規范所屬企業的法人治理結構，通過股權監控管理，指導子公司董事會（經營層）規范運作，確保股東利益和實現股權價值最大化，并使公司職能管理功能能夠正常發揮作用。集團公司對下屬企業的控制主要是戰略控制和財務控制。

（1）戰略控制。要實現集團公司的有效控制，首先應該理清集團的業務發展戰略，確定集團發展方向和目標。對集團總部來說，就是要突出主業，加快形成核心競爭力，明確企業在不同行業、不同單位進行資源配置和投資組合的原則，強化核心業務等。同時，加強集團的品牌、文化建設，提升知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬企業的歸屬感。使下屬企業成為集團整體戰略的有機組成部分，形成戰略協同。子公司在集團總部的指導下，制定本公司戰略及年度計劃。集團公司整體戰略為各單位的業務計劃制定提供目標和方向，確保子公司在戰略上與集團公司保持一致，形成合力，充分發揮規模經濟和集團優勢。同時，要建立動態審核評估機制，在戰略經營計劃的管理和控制過程中，對影響目標實現的內、外部環境作出評估和分析，及時采取措施，促使關鍵目標的達成，保證戰略目標的實現。

（2）財務管控。在母子公司管控體系中，財務管控是一項非常重要的環節，其數據指標是母公司對子公司實施管理和監控的主要依據。主要是通過強化投資決策、融資決策、資產處置、資本運營、資金管理、成本費用管理、收益分配、財務制度、審計控制、預算管理、財務信息控制等方面的管理，實現對下屬企業的控制。財務管控不僅是財務數據簡單合并，還會對企業集團對外投資、兼并重組等行為具有直接的影響，對于企業集團發展戰略、經營目標的制定和實現具有決定性的作用。母子公司財務管控工作是建立在母子公司之間的產權與資本紐帶關系上的，母公司對子公司的財務管理工作具有監督和控制的權利。集團公司在母子公司財務控制體系設計過程中，應當注意在法律規定的框架內進行，即必須符合《公司法》《證券法》《公司章程》以及有關法律法規。母公司與子公司都是獨立法人，同是平等的民事法律主體，母公司對子公司的控制應當通過子公司的董事會或委派的董事、監事和高級管理人員加以實現，此外母公司可在子公司的《公司章程》中規定或在股東大會中議定母公司認為必要的程序和條款來達到管控的目的。

參考文獻：

[1]陳國慶.論集團公司管控體系建設[J].上海企業，2009（3）：58-61.

[2]吳剛等.澧水公司集團管控設計報告[R].北京：單位北大縱橫管理咨詢公司，2014.

Collectivized management and control mode of Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.

Xiang Minxin，Yang Hengling

（Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.，Changsha 410014，China）

Abstract：The leading Party group of Lishui Hydro & Power Co.，Ltd. put forward the strategic initiative of “Building Lishui Group，Promoting Group Management and Control”. A modern enterprise operation mode is established to improve its management level，enhance the endogenous power and boost the realization of the company’s second entrepreneurship”strategy. The research and design of group management and control system of Lishui company are introduced，the problems encountered in the implementation process are analyzed，and some improvement ideas are put forward.

Key words：collectivization；parent-subsidiary companies management and control；Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd