資源與結構組織發展的雙重依據

張繼亮，王映雪

(黑龍江大學 政府管理學院，哈爾濱 150080)

組織作為人的一種社會化存在形式和聯合實踐方式，始終以實現人、發展人為最高價值訴求。在秉持歷史唯物主義精神的現代組織理論看來，人不僅是組織發展的目的，也是組織發展所必須依靠的力量。“人”不僅代表和承載著現代組織發展所需的某種特殊的關鍵性資源，而且時刻要求通過變換自身在組織結構中的位置來扮演組織發展中更加重要的角色。組織資源和組織結構不僅是人的主體性實踐的重要條件，也是組織發展的重要依據。

一、組織發展的理論探緣

組織發展(Organization Development)是當前管理學、經濟學、政治學等諸多學科關注的一個熱點問題。從組織存在與發展的人學意蘊來看，組織發展對于組織本身及其成員來說兼具重要意義。對于組織來說，組織發展可以提升其環境適應力和對外綜合競爭力，以更高的效率和更低的成本應對復雜性事務，更好地實現組織目標。對于組織成員來說，組織發展可以為其施展才華、發揮創造力、實現人生價值提供更寬闊的舞臺。

組織發展的動因在于組織內外環境的變化。最早對組織環境給予關注的是巴納德(Chester Barnard)及其所代表的社會系統學派。巴納德認為，組織并不是孤立的，而是無時無刻不處于社會系統之中并受到外部環境影響，而且一直在與其外部世界進行著各種形式的交換。目前，我們一般依組織邊界把促成組織發展的環境因素分為內部和外部兩個方面，“外部原因一般是指社會、科技、經濟、政治、法律等方面的變化……內部環境的變化一般指人員的態度、工作期望、個人的價值觀，以及組織的目標變化、權力結構的改變。外部環境的變化勢必引起人們價值觀念的變化”。組織的內外環境始終處于變動不居的狀態，時常會在某種意義上對組織生存的時間與空間、組織運轉的效率與效能構成威脅。無論是主動的適應，還是被動的應對，自我完善與發展都是組織的最佳選擇。同時，從動機行為理論來看，如同人在接受外部感觀刺激而產生某種物質或精神需要一樣，組織環境的變化也使組織獲得了某種“欠缺性”體悟，激發了其在某些方面的需要，進而產生了調整、優化、變革等發展性動機與行為。因此，在瞬息萬變的環境面前，組織必須時刻具備環境感知力和自我更新力，以保證組織持久的生命力和整體運轉效能。

組織發展問題的理論研究起始于20世紀上半葉的美國行為科學領域。羅思韋爾(William J.Rothwell)曾經評價：“組織發展的基本技能是從20世紀早期社會學家所作的試驗當中總結演變而來的。在這個時期，很多組織發展的技能被廣泛采用。”因此，社會心理學家勒溫(Kurt Lewin)也被公認為是組織發展問題研究的創始人。他憑借在行為科學領域數十年的潛心研究指出，組織發展是個體行為激勵的重要因素，必須秉持人本主義和民主主義精神，運用行為科學研究方法，從場域環境角度分析組織(群體)與成員(個體)之間的相互影響。在勒溫看來，發展不僅有助于綻放個人魅力，而且可以推動社會的變革與進步。勒溫的組織發展理念深深地影響了貝克哈德(Richard·Beckhard)、本尼斯(Warren Bennis)、布萊克(Robert Blake)、麥格雷戈 (Douglas McGregor)等一批社會心理學家。例如，貝克哈德從組織行為學角度提出，“組織發展是運用行為科學知識進行有計劃的、全局的和自上發動的努力，其目的在于通過對組織內的各種過程的有計劃干預以增進組織的有效性和健康發展”。本尼斯在《組織發展》(1969)一書中延用了群體動力學分析范式，強調組織的發展必須由擔任各種角色的組織成員共同參與，組織發展就是組織成員共同致力于建立并維持一個健康的組織系統而開展的團體行動。

當下學界對組織發展問題的認識呈現多元化特征，既有繼承，也有創新。無論是繼承還是創新，均體現出近一個世紀以來“組織發展”本身所始終葆有的旺盛的理論生命力和強大的現實吸引力。在繼承方面，羅賓斯(Stephen P.Robbins)基于人本主義的民主價值理念，從發展內容與發展目的相結合的角度為組織發展進行了重新詮釋，組織發展“是各種致力于增進組織效力和員工主觀幸福感的變革方法的集合”。在他看來，組織發展所應遵循的價值理念主要應該包括尊重人、信任人、支持人而不是控制人，坦誠地直面問題，鼓勵員工廣泛參與決策過程。至于“干預措施”則是在這些基本價值理念指導下，可以在“敏感性訓練”“調查反饋”“過程咨詢”“團隊建設”“開發群體間關系”當中選擇一種或若干種實施。在創新發展方面，臺灣學者龔平邦從組織文化及組織能力建設的角度將組織發展定義為“增進組織的‘解決問題’與‘更新程序’的長遠努力，特別地經由有效的與協力合作的組織文化管理，更著重正式工作團隊的文化，以及變動觸媒作用的助力，與行為科學理論和技術的運用”。于顯洋教授基于組織發展的環境動因分析，從結構功能主義視角指出，“組織發展……其核心都是使組織在變動不居的環境中，能夠適應外部環境的變化，達到更新組織結構、改進組織效能和實現組織目標的功能”。教軍章教授則認為，“組織發展是一種組織化的發展過程，它是指圍繞組織確定的目標或宗旨，通過有效整合組織資源以推動組織自身及其社會影響力不斷提高的進步過程”。

基于上述觀點我們認為，組織發展是以人為中心的發展，是具有人本主義精神的內涵式發展，是組織依人的發展需要，為了提升自身的環境適應力和解決實際問題的能力，以更好地實現組織目標，而在資源環境、結構安排等方面持續做出改進的系統運動過程。組織資源與組織結構成為組織發展的重要依據，也是組織發展問題分析需要解決的兩個關鍵性問題。

二、組織發展的資源依據

資源環境與資源效能共同構成組織發展的資源依據。從組織資源與組織發展的關系來看，一方面，組織資源是組織發展必不可少的基礎性條件；另一方面，組織發展也需要從組織資源在質和/或量方面所呈現出的積極變化中尋找證據。因此，組織發展過程事實上包含著組織資源環境的不斷優化過程。但從組織資源的組織發展價值生成邏輯來看，優質的資源環境還只是組織發展的一個必要條件，組織發展更需要提升資源的實際利用效能。這實際上是對組織管理者資源獲取能力和資源駕馭能力提出的雙重挑戰。這種資源環境、資源效能與資源(獲取、駕馭)能力之間的關系正如學者所言：“影響經濟增長的因素可以區分為直接因素和間接因素。直接因素是指資源投入數量和資源使用效率，間接因素是指影響資源投入數量和資源使用效率的各種因素。”

(一)組織發展的資源環境依據

科學的資源環境分析是環境優化的前提和基礎。組織資源環境分析是環境優化的一項前置性工作，其基本要求應該是全面、客觀、準確。沒有科學而系統的資源環境分析，我們就無法掌握組織資源環境的實際狀況，也無法為組織資源環境的優化提供方向和具體建議。組織資源環境的分析與評價一般可以采用“兩個視角”和“三重維度”。“兩個視角”分別是縱向的歷時性視角和橫向的共時性視角，前者主要是組織自身資源環境的前后歷史性比較，后者主要指同一時期組織自身資源環境與其他同類組織資源環境的比較。“三重維度”則分別是種類維度、數量維度和質量維度。“種類維度”主要考察組織資源的全面性，以事業發展為依據，衡量組織在物力資源、人力資源、文化資源、信息資源、制度資源等方面是否存在“資源空洞”。“數量維度”主要考察組織資源的豐富性，即組織在某些必要的資源方面是否存在“資源短板”。“質量維度”則主要考察組織資源的競爭力，即組織在參與同業競爭性活動中是否存在“資源劣勢”。我們認為，在“兩個視角”中，共時性的橫向比較視角更為重要，它能標示出特定時期組織所處的資源水平和比較位置；在“三個維度”中，質量維度更為關鍵，它決定著組織在競爭性場域與情境中能否具備核心競爭力和整體競爭優勢。

資源價值分析理論為我們研判組織資源環境提供了重要的視角。組織資源在巴尼(Jay Barney)和克拉克(Devoy Clark)那里被初步分為兩類：無價值資源和有價值資源。有價值資源是指那些“有助于企業構建和實施提升效率和效能戰略的資本——包括物質、財物、人力和組織資本的特質”。在他們看來，也并非所有的有價值資源都能為企業帶來競爭優勢，有的資源只能使企業與其他企業保持競爭均勢狀態。兩者對于組織來說就像是激勵因素與保健因素之于人的不同作用。能夠創造競爭優勢的組織資源必須同時具備這樣兩個特征：異質性和非流動性。異質性意味著組織的某項資源是該組織或少數組織獨有的，在資源市場中總量較少。非流動性意味著組織可以長期持有某項優勢資源，這種優勢資源不易被復制，憑借資源優勢地位組織可以保持持續競爭優勢。一般來說，這種兼具異質性和非流動性特征的組織資源一般具有四個屬性：“(1)必須是有價值的，即能利用環境中存在的機會和/或化解環境中的威脅；(2)必須是稀缺的，這種稀缺性在企業所面臨的當前競爭和潛在競爭中都是一貫的；(3)必須是不可能完全模仿的；(4)必須能被企業的組織過程加以開發利用。”這四種屬性也可以被看作能夠用來評判資源異質性和非流動性特征的四項重要指標。怎樣的資源狀態才算是稀缺？巴尼和克拉克這樣描述：“擁有某項有價值資源(或一組有價值的資源)的企業數目少于使該產業變成完全競爭狀態時的企業數目。”也就是說，在完全競爭態勢形成前，少數企業正是憑借資源壟斷而在企業間競爭中處于壟斷地位。

不可模仿性是保證某種組織資源具有異質性和非流動性特征的關鍵。處于競爭劣勢或均勢的眾多組織想要獲得這種異質性資源以轉變競爭地位，該怎么辦？他們首先想到了模仿。眾所周知，模仿或者復制是一種學習方式，模仿和復制先進組織的資源也是眾多組織快速補齊資源短板以提升競爭力的理想路徑。但是，資源模仿并非易事，有時即使付出很大的代價也無法完全模仿。比如某企業最先識別某項技術的產業開發潛力，率先開發并應用了該項技術，第一時間申請了技術專利。在隨后的一段時間里，產品市場上可能會出現類似的模仿產品，這是因為技術研發的高成本驅使某些同業企業選擇技術資源和產品模仿道路。但由于知識產權保護制度和技術內核的綜合影響，領先企業的優勢資源始終無法被完全模仿。況且，已經從行業競爭中獲得技術回報的優勢企業會繼續追加技術研發投入，陸續開發出二代、三代產品，使其始終保持技術資源和競爭優勢，盤踞行業領導者地位，微軟公司、因特爾公司就屬于這類企業。在巴尼和克拉克看來，有三方面的原因影響了組織資源模仿行動：其一是這種資源優勢來源于特定歷史條件；其二是某項資源與該組織競爭優勢之間存在不明確的因果關系；其三是優勢資源的形成具有社會復雜性。從社會歷史性來看，某些組織可能先于其他組織意識到某種政策資源對于組織發展來說是一個重要契機，雖然也存在風險甚至不確定性，但政策資源本身及其附加的其他資源足以堅定組織決策層最終選擇行動的信心。眾多實踐證明，善于把握政策資源的組織分享了更多的政策紅利。這種歷史性機遇是其他后繼者無法二次把握的，在歷史無法還原的前提下，這種政策資源也是很難復制的。

組織資源環境建設應避免兩種認識誤區：其一，認為組織規模越大，資源環境越好；其二，認為必須以獨占的方式改善組織資源環境。前者導致的后果是組織盲目地擴大資源規模，因同質性加劇而降低資源的實際使用效能；后者則會給組織帶來沉重的負擔，因為組織要為這種“獨占”而支付相應的持有成本。所以，組織資源環境建設要依托正確的資源觀，必須從實際需要出發，結合價值性和稀缺性對組織發展所涉及的資源進行動態的整理和嚴格的分類，恰當地處理好資源所有權與使用權之間的關系，既追求資源本身質量，也講求資源的實際效能。“如今，在規模、范圍上增長長達一百年左右的商業企業，顯示出即將走到盡頭的清晰跡象……許多公司也已經實行規模縮減……許多美國最大、最有名的公司，包括通用汽車、國際商用機器和美國電報電話公司，在1995年的規模都遠小于1985年……過去，人們普遍認為，公司規模越大越好，覺得在單一等級制度的控制下，能帶來更多的行為和資源的做法總是有利的。而如今，這一設想已開始讓位于這樣的認知：重要實力常常和聯盟、松散組織等的聯合有關。”通過組織間聯盟關系的建立，現代組織似乎找到了以更低成本分享到更優質資源的方法，畢竟在他們看來，分享比獨占更經濟、更有效，資源合作在某些場合更適合自身的發展需要。從組織規模來看，“小型化意味著組織的精良化發展趨勢，它去掉一切多余無用的東西，留下最精干的，凡是不能為組織增加利益的部分就去掉”。

現代開放性資源市場為組織從外部攝取資源提供了可能，也更好地解釋了為何諸多“企業帝國”會主動選擇裁員和縮減資源規模。正如上文所述，世界上那些曾經輝煌過的規模龐大的“企業帝國”已經或者正在縮減規模。事實證明，這種選擇使他們繼續保持了原有的競爭優勢。除節省資源開支外，他們這樣做另一個理由就在于當今世界資源市場所呈現的極高的高放性與共享性。這給他們提供了充足的信心。博圖斯在《一個分析組織為什么要裁員的概念框架》一文中認為，組織裁員是組織創新的一種手段，而并非一定意味著組織的衰敗。組織通過裁員留住組織發展最核心的力量，同時減少了組織不必要的開支，并保留著使組織保持競爭優勢所依托的重要資源。可以說在全球市場背景下，在組織間資源交換日漸頻繁、資源依賴性逐漸增強的現實面前，現代組織已經在很大程度上改變了傳統封閉的發展理念與發展方式，組織管理者已經意識到并逐步深刻地體會到外部合作對組織發展的重要性。他們一方面通過對外聯系、合作以擴大資源優勢，另一方面積極調整組織內部資源結構，加強文化建設以提高資源凝聚力。

(二)組織發展的資源效能依據

當組織已經通過占有或分享的方式獲得了價值性資源的使用權后，接下來的問題便是如何提高這些資源的使用效率與綜合效能，使其發揮應有的價值。從資源向資本的轉化過程來看，組織對價值性資源的獨占或分享，只是資源價值實現的必要而非充分條件，提升資源在使用中的實際效能更為關鍵。同時，對某些行業內稀缺的、異質性資源的獨占也不并不代表組織一定能取得同業競爭優勢地位，關鍵是要利用好這些寶貴的資源，使其真正能夠轉化為核心競爭力。相對于以不同形態存在的稀缺性資源本身而言，組織能否意識到并且正確對待自身所擁有的資源優勢，能否準確衡量自身在競爭與發展中的資源處境，能否最終采取恰當的資源行動對于組織持續競爭優勢創造及長遠發展來說至關重要。

施樂(Xerox)公司的經歷從反面證明了核心資源開發利用及整體資源效能的重要性。施樂公司成立于1906年，壟斷世界復印機行業長達半個世紀之久。在人力資源鼎盛時期，施樂匯聚了全美最優秀的100位電腦科學家中的76位，本可以將領先地位從復印機擴展到計算機、互聯網等更多領域，因為，在IMB生產出第一臺個人電腦之前，施樂的科學家就已經用上了自己發明的電腦；在微軟正式推出操作系統之前，帕克就已經發明了圖形用戶界面……然而，因為公司決策層更多的人認為施樂只是一個生產復印機的公司，而且只適合生產復印機，時任CEO麥克卡隆所提出的“電腦時代”和“信息建筑”理念太過理想化，最終施樂公司放棄了“電腦科學家”及其掌握的尖端電腦科技，也放棄了一個成為電子行業領導者的絕佳機會。當后來施樂高層意識到新技術的市場價值時，那些原本處于領先地位的技術中只有少數存活了下來，大多數有競爭力的技術已隨電腦科學家轉移到IBM、微軟、蘋果等其他公司。現如今的施樂雖然在世界復印機行業仍占有一席之地，但必須通過尋求合作的方式解決復印機產品的兼容性問題，以緩解生存壓力。不能不說施樂公司的資源戰略經歷給世界尖端科技企業發展史留下了巨大的遺憾，也為資源效能問題研究提供了鮮活的案例。

從施樂公司的企業發展經歷可以看出，即便擁有再多再優秀的人力資源、再先進的技術資源，如果不加以恰當使用，也無法發揮出這些資源應有的價值。拋棄稀缺的異質性資源就等于主動放棄了競爭優勢地位。對于組織發展來說，能夠帶來競爭優勢的有價值資源和組織對這些資源的合理使用同樣都很重要。

三、組織發展的結構依據

組織結構(Organizational Structure)是組織發展的重要推動力量。國內外學者在研究組織發展問題時，大多關注到了組織結構問題。例如，組織目標的變化、權力結構的改變等被歸入到組織發展的內因序列。“團隊建設”(Team Building)和“群體間關系的開發”(Intergroup Development)被列為組織發展的五項重要干預措施。能夠吸附外部“壓制因素”的動態組織結構被認為是組織環境適應力的重要來源。總之，組織結構是組織發展問題研究必須關注的重要方面。

(一)組織結構問題的理論探緣

學界對組織結構問題的關注，部分地受到結構(中心)主義理論的影響。結構主義哲學是20世紀60年代興起的一股哲學思潮。在結構主義哲學看來，人們能夠直觀看到的事物的某種功能都只是外在現象，這些現象背后對功能起到驅動和決定作用的是事物的內部結構，只有了解內部結構特征及其組成變化規律，才能從本質上解釋整體與局部、局部與局部之間的關系，分析功能產生的原因。因此，結構相對于功能具有邏輯先在性。結構主義學派著名思想家索緒爾從人類語言交流這一普遍現象出發，認為“語言”作為一種文化符號雖然在各民族日常使用中有不同的表象，但卻發揮著共同的交流功能，共同的功能是由共同的“集體習俗”決定的。這種由“語音”“語法”等元素構成的共同的“集體習俗”就是賦予語言以普遍性特征的語言結構。施特勞斯承襲這一思想認為，一切人類文化現象都是由內在結構決定的，語言現象受語言結構支配，親友活動規律受親友關系結構支配，等等。皮亞杰從發生學意義上解釋了“結構主義”。他主張人建立自己的結構的過程也是使自己成為結構的過程，隨著結構的轉變，人也在轉變，所以人在改變世界的同時也在改變自己。

管理學對組織結構問題的實踐研究和學理探討可以追溯至古典組織理論時期。這一時期的組織結構設計特點主要體現在這樣一些方面：首先是職能導向，組織結構是建立在嚴格細化的勞動分工和職責分配基礎上的；其次是追求秩序，合理選配人員，在組織內部建立嚴格的等級序列，強調統一指揮、嚴明紀律；再次是追求穩定，謹慎對待員工的部門流動和外部流動，強調崗位穩定對熟悉業務和創造績效的重要性；等等。在組織結構設計方面，法約爾與泰羅也存在一定分歧。比如，關于統一指揮的問題，一個車間員工要從不同側面接受不同職能工長的監督與指揮，而法約爾堅決反對這樣的做法。但法約爾也意識到一些例外情況的發生，在嚴格的程序制度控制下可能損害效率，因此補充了“跳板原則”。韋伯提出了對后世影響最為深遠的科層制組織結構設計方案。他本人認為，以法理為基礎建構的科層式組織結構是組織效率的源泉，任何組織都應該建立起由被授予合法權力的不同層級部門所組成的完整的結構體系，每個組織成員都應具有職業精神并自覺接受這種制度化安排。古典組織理論的主要貢獻在于首次為組織結構設計提出了指導性原則，以職能分工為基礎勾畫了靜態組織結構的基本樣態，以權力為中心構建了組成部門及組織成員間的基本關系結構。這對于解決當時企業發展困境及組織理論發展來說無疑具有歷史進步性。但從組織開放性、環境適應性、人本價值訴求等組織發展的現代理念來看，古典組織理論的早期結構研究還存在一定的局限性。

(二)組織結構認知在現代組織理論中的新發展

組織結構認知在現代組織理論中得到了豐富和發展。現代組織理論中的代表性觀點認為，組織結構就是“一個組織內各構成部分或各個部分間所確立的關系的形式……在復雜的組織中，結構首先是由組織的主要構成部分或分系統的設計決定的，然后才再決定于所建立的各分系統間關系的形式”。也就是說，組織結構是組織構成要素之間的排列組合方式，不同的組織結構反映著這些要素之間不同的關系。例如，傳統組織結構觀以科層制為代表，強調分工、人員專屬性和統一政令，依職能分工進行嚴格的部門設計，組織成員分屬不同的職能部門并只聽命于部門管理者，職能部門之間處于平行關系，部門間合作行動的協調工作由處于上一級的組織管理者完成；現代組織結構觀則以發展理論為基礎，強調協作、任務導向、團隊建設、成員的多重角色、靈活而富有彈性的組織結構設計，主張破除部門壁壘，追求更好地完成任務而不是如何建立更加等級森嚴的內部結構。羅賓斯(Stephen Robbins)正是基于結構設計的任務導向性而提出，組織結構是“對工作任務進行正式劃分、組合和協調的方式”。

組織結構是為組織功能、組織效率和任務目標服務的。合理的組織結構設計必須要有利于各個結構分支系統間的溝通、協調與協作。組織結構調整的方向應該是通過權力結構、制度結構、資源結構再設計，使各組成部分能夠協調運轉，發揮團隊優勢。世界著名的助聽器生產商奧帝康公司的例子很好地說明了組織結構變革對組織生存與發展的重要意義。在該公司舊有組織結構中，員工在各自所屬部門的具體崗位從事狹窄的專門化工作，只接受來自部門負責人的行動指令。這種“各司其職”的組織結構使員工只專注于分內工作，而不會關心部門合作、企業發展等其他事情，大部分員工的潛在能力和積極性受到壓制，使組織日趨“保守”“僵化”，失去活力。為扭轉行業競爭的被動局面，該公司建立了以任務為中心的“團隊式”組織結構，針對每一項具體任務隨機組合人員，設計集成電路的工程師也可以簽約參加市場調查和編輯業務通訊，“兼職制”破除了部門壁壘，員工的工作空間和業務組合更加靈活，優勢資源得到充分整合。組織結構調整后，雖然員工減少了15%，但企業績效和員工滿意度均居歷史最高水平。正是結構重組挽救了奧帝康公司。

羅賓斯等人的理論主張與諸多實證分析結論為我們研究組織結構變革及組織結構與組織發展的關系問題打開了思路。我們發現，現代組織理論學派已經充分認識到以權力為中心的組織結構設計在組織實際運轉中存在的弊病，也承認“傳統、 觀念等一經形成便成為相對穩定的因素獨立發揮作用”并且很難改變，但他們沒有放棄變革的努力，仍然熱衷于組織結構創新。在現代組織理論學派看來，組織結構設計應該是任務導向的，同時也是效能導向的，應該破除傳統官僚體制的積弊，使人力資源及其他有價值資源在高揚的“團隊”旗幟下重新組合。因為這種組織結構變革的努力對于處于“困境”中的組織提升效能并獲得持久發展動能來說具有十分重要的意義。

(三)“團隊式”組織結構：概念與優勢

我們所要探討的“團隊式”組織結構，也可以簡稱為“團隊結構”(Team Structure)，或者“無邊界組織”(Boundaryless Organization)。在“團隊式”組織結構中，資源經常會跨部門流動，組織成員間也時常會跨部門合作。這種組織結構設計“尋求的是取消指揮鏈，擁有無限的管理幅度，取消各種職能部門，取而代之的是獲得充分授權的工作團隊……通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織更為扁平化……由項目團隊而不是職能或部門來協調工作……無邊界組織全面運轉后還可以打破地理障礙……打破文化障礙”。正如奧帝康公司的結構轉型實例所展現的，“團隊式”組織結構是以任務為中心的，同時也是以包括人力資源在內的組織資源配置效率最大化為導向的，組織中的各種有價值資源在“團隊”這一旗幟下重新組合、再現生機。“團隊式”組織結構對于組織效能與組織競爭力提升具有重要意義。

“團隊式”組織結構的效能優勢依托于組織結構中良好的“團隊關系”和“團隊文化”，因為兩者共同影響著團隊成員的主體動能。這一點可以在團體力學相關研究中找到證據。行為科學時期的團體力學研究是以人際關系學說為基礎的。梅奧(Elton Mayo)在其主持的霍桑工廠實驗中，融入了大量的工作環境與人際關系分析要素，為團體力學理論的產生奠定了重要的關系論基礎。他通過“休息實驗”和“照明實驗”證明了人的工作環境、心境狀態對生產力和組織效能的影響。研究發現，如果人們能夠在備受關注、協作互動、寬松舒適的環境中工作，其心情會變得舒緩而愉悅，人際關系氛圍也會得到極大改善，從而激發人的工作熱情、調整人的工作動機與工作狀態，提升工作的效率。除此之外，梅奧還發現了正式組織中存在的非正式團體(Informal group)現象。非正式團體是人們基于情感因素自發形成的，擁有內部共識性行為規范，它的存在不僅對人的行為起到一定的調節與控制作用，而且有助于凝聚共識、消解組織結構中的競爭性矛盾并促進協作。團體力學(Group Dynamics)是對團體凝聚力、創新力、發展力的專門研究，從系統論角度重點關注團體內部成員的個體感受、人際關系及交互影響。團體力學理論的提出者勒溫(Kurt Lewin)在其所做的“團體決定”實驗中，證明了團隊成員如果能感受到個體的存在價值便會更容易接受并服從團體的安排。在“改變飲食習慣”這樣的微觀實驗中，人們各抒己見并展開充分的自由討論，使人際關系變得更加和諧融洽，消解了個體的被動感和消極對抗情緒，使團體決定更容易轉化為實際的集體行動。

由此看來，組織結構不僅是一種制度安排下的要素結構，更是一種文化結構和關系結構。“團隊式”組織結構的建設并不是簡單的人力資源和物力資源的重新組合，而是要使“團隊”中的所有成員均具有“團隊”意識、共同體意識、責任意識，明確各自的任務與使命，使“團隊”具有凝聚力、感召力，具有驅動力與執行力，形成真正意義的“戰斗集體”。同時，從制度、文化和關系三者屬性與內在聯系來看，組織結構的功能與制度效能又是內隱性的文化結構與關系結構的外化表現和綜合作用的結果。現實情況是，組織中的“任務團隊”成員往往來自不同部門，承襲了不同的部門文化，因此，團隊成員數量越龐大，成員間關系越復雜，發生文化沖突的機率也越高。由此可見，“團隊文化”和“團隊關系”建設仍然是“團隊式”組織結構建設的重點和難點。

結論

綜合以上分析我們認為，組織發展的依據包括資源與結構兩個方面。兩者共同構成組織發展的必備條件。組織發展的資源依據既包括資源環境依據，也包括資源開發使用的效能依據。組織結構是組織發展的內在結構性條件，為組織內部資源整合、組織任務目標的實現提供結構性力量。與傳統的以權力為中心的官僚制組織結構相比，以任務為中心的“團隊式”組織結構具有明顯的效能優勢。這種結構效能主要體現為強大的組織凝聚力、驅動力與創新力、發展力，這些均來源于“團隊式”結構所蘊涵的“團隊文化”與“合作精神”。由此，作為新型組織結構的核心要素，“團隊文化”和“團隊關系”建設應成為未來我們探討組織結構話題時需要關注的重點問題。