基于EPC模式的項目進度管理探索

文／郭磊 浙江省建科建筑設計院有限公司 浙江杭州 310012

引言：

EPC工程總承包模式作為一種新型的房屋建筑施工模式，是集設計采購施工為一體的成熟模式，取得了十分理想的效果，也能夠轉變傳統承發包模式中存在的不足和弊端，特別是在當今房地產行業成熟發展的今天，業主方需要對于項目實施前期的各類風險加以管理、評估和轉移，而在EPC項目下，可以有效地提高項目進度管理方面的風險規避效果，更能夠避免企業資金的流失，從而合理地控制施工進度。

1、EPC模式概述及特點

1.1 EPC概述

EPC管理模式是指按照合同具體的約定，工程總承包企業要承擔工程項目包括設計、采購、施工、運行等一系列工作，并全面負責承包工程的質量、安全、工期、造價等。全權負責的模式可以減少業主的參與。自興起以來，EPC模式成為西方工程項目管理的主流，再引入我國煤炭、化工、石油等項目，也逐漸成為當前一種常見的施工管理模式。一般來講，業主在與EPC總承包商簽訂合同后總承包商可以與分包商簽訂分包合同，將工程項目中的設計、采購、施工等委托分包商完成，但是要由EPC總承包來實現項目的總體控制。

在EPC模式下，可以對工程整體性具有原則性的進行有效控制，或是由業主組建相應的管理機構，在此基礎上進行管理，或是業主可以委托專業的項目管理公司對其進行管理。因此，在EPC的模式下，整個工程的管理風險會由承包商所承擔。也正因如此，業主獲得更多的利益機會，減少了工程管理風險，但要為此付出一定的資金支出。但是在工程介入的角度，一般業主介入到具體的事情相對較少，并且EPC的工程總承包介入較多，主要是因為總承包商具有更多豐富的管理經驗，也能夠為業主創設出更多的經濟效益。在總承包商進行工程管理的過程中，為了促使工程的順利開展，承包商往往會根據實際情況進行多形式的分包。設計分包可以先從基本設計的角度開始，或者從詳細設計的角度入手，也可以分包給一個或是多個具有專業性質的施工單位來完成。在國內，工程總承包模式也稱之為交鑰匙工程。具體來講是業主希望總承包商能夠在保證進度、質量及費用以后接收到，則可以做到正常投產施工。工程項目業主只負責提供資金即可，并且在提供相關合同約定的條件下對項目進行總體的監控，并不會對于實際的項目施工情況介入，這樣能夠實現風險的轉移。

1.2 特點

在EPC總承包模式的建設中，往往需要投入前期更多的資金成本，因此，在整個建設周期中都會有著建設時間長，且時間緊等一系列的特點，這也為施工單位的施工專業性提出了更高的要求，再加上項目的整體管理以及各項工作協調性會存在很大的難度，主要體現在以下幾方面：

（1）項目建設的整體周期較長，且參與方較多，需要各方形成緊密配合的狀態。考慮到許多EPC項目規模較大，施工時限較長，最長時間甚至可達到十幾年，因此參與工程項目單位包括總承包商、設計以及施工、分包商等多個類型。落實工程建設中不同的參與方可能會因為文化背景、經濟利益等一系列的差異產生矛盾，也加劇了整體EPC總承包的難度。

（2）項目要求施工方能夠達到更高的專業技術水平，無形中增加了建設的難度，特別是在一系列工程建設項目持續性擴大的情況下，使得各參與部門以及相關的單位之間一系列交流信息需要能夠達到一種更加精確的程度。但是隨著建筑行業的成熟發展，工程項目建設所需要的各類信息也明顯增加，因此，更是要定期組織相關工作人員展開專業知識的學習，否則沿用傳統的項目性管理模式，將很難適應一系列的新變化，最后使項目的各個預防屬于一種長期分散的狀態，因此需要對各類知識進行高效的共享，并且實施統一管理。由于許多大型項目是屬于跨境建設的，需要國外設計人員進行設計，或是境外供應商來采購專業的設備，因此若是正在沿用傳統的方式進行管理時，往往會導致不同建設參與預防的運作效率明顯下降。

2、EPC模式的優勢及基本要求

2.1 優勢

（1）有效縮短施工工期。在EPC模式下，不論是設計、采購、施工這三個環節都會打破原有獨立存在的狀態，緊密配合到一起，形成一種深度交叉的狀態。特別是對于一些周期較長，并且建設規模較大的工程項目而言，這種模式更有利于提升施工效率。并且在EPC模式下，通過聘請成熟且具有豐富工作經驗的承包商，在簽訂合同的同時會跟制造商預約訂單，讓其提前準備材料和制造，這樣可以加快施工進度，縮短項目的工期。雖然會存在潛在的風險，但若是能夠形成一種科學合理的深度交叉交流模式，制定周密詳細的計劃時，能夠避免返工。

（2）適當的降低風險，減少資金投入。在EPC的模式下，通常采用的是固定總價的合同，業主將投資的總額設計在項目初期，確定能夠實現風險的轉移。在這期間不允許調價、調整工期等一系列的行為也能夠避免材料上漲費用所造成的一系列額外的投資增加，更能夠確保投資處于一種固定的額度，否則當承包商不能按照合同履行時，則需要支付業主高額的違約金，而這種具有約束的力度也能夠減少不必要的資金風險產生。

（3）提高管理及運作效率。在EPC模式下，承包商也是項目執行的負責人，在各個環節、各個單位對于工程的進度、質量、成本的目標是一致的，因此業主會很少會涉及具體的事項，因此，也能夠有效的提升項目整體的運作及管理水平，更能夠減少溝通中不必要的阻礙。

2.2 基本要求

由于EPC工程項目是集合設計、采購以及施工等全過程項目的綜合設計模式，對于施工中每一個細節的進度都務必要予以重視，這樣才能夠確保整個項目的順利進行。因此，對于項目管理也有著以下幾點要求。

（1）進度計劃的層次性

是指根據不同管理層次，在項目策劃及實施過程中的需求所界定的第一個層次，也是一級進度計劃，稱之為主進度或是里程碑。進度是指EPC總承包商根據合同約定的工期所編制的，也是項目的核心和骨架，通過一系列關鍵的節點，能夠大致判斷后續的施工情況及整體的走向。第二層次是進度計劃，是指對于一級進度計劃的一次分解工程項目，各個職能部門一種指導性的計劃，例如設計部門的設計進度計劃等等。第三層次是指第二個層次中的進一步細化，也是具體的作業計劃。例如設計部門的設計專業進度計劃，以及施工部門的施工作業進度計劃等等。

（2）進度計劃的全面性

在EPC工程項目中，由于會有設計、采購、施工等一系列的環節所組成，會形成一種分階段深度交叉實施的模式，在不同部門或是分包廠也會在不同時間和空間中分別進行。因此，進度計劃的編制、優化、調整等各個環節中，會使得不同的部門和分承包商之間的進度銜接十分緊密，并且順利實施。

（3）進度計劃管理的統一規定

是指各個承包商的作業進度以及支持計劃的編制、更新、調整等各個環節彼此之間的溝通和銜接，包括項目業主以及總承包省進度計劃中的對照和比較情況。其中最為關鍵的環節仍然是分包商之間具有關聯，交叉作業要通過總承包商來建立相應的邏輯關系，彼此之間交換信息內容，例如設計條件與設計、設計與采購、設計與施工等等。

（4）進度計劃管理的職能部門

通過設置該職能部門，其目的是賦予進度計劃管理的特殊性和重要性。特別是對于一些大型的工程項目而言，這種項目的進度計劃也是整個工程實施中的核心環節，更是工程項目管理中的主鍵，會包括如設計、采購、施工各個環節的作業進度，開展工程量的統計以及資料的傳遞等一系列，幾乎涵蓋所有的工程信息。這也要求設計、采購、施工等各個環節的進度需要完全按照進度計劃管理部門來客觀反映。但是，從近年來的大型工程項目實施情況來看，仍然十分需要這類形式的部門，并且是處于一種迫切需要的狀態。對于一些從事EPC工程項目實踐較早的工程公司，正在完善這種結構，也開始形成了一系列理想的效果。

3、項目進度管理的重要性

工程項目進度管理是指對于工程項目建設中各個階段所涉及的工作內容、程序以及持續時間和銜接關系的一種成熟、完善的編制計劃，其目的是計劃能夠付出于實踐，并且在實施過程中，要經常檢查實際的進度情況，是否能夠嚴格按照要求進行，以及出現的偏差，分析原因，采取及時的完善補救措施，并且適當的修改以往的計劃，直到整個工程順利竣工。而作為EPC的總承包商，對于項目工程進度計劃的管理，不僅要局限于設計、采購、施工等一系列主線上的因素，更要關注其他環節及相關部門的要求，例如開發手續。以及項目的前期立項協作單位等等。

在EPC模式下，工程項目的進度管理具有以下特點：動態性特點，在項目實施的過程中，影響施工項目進度的因素較多，并且任何一個因素往往都會導致項目的實際進度和計劃存在一定的偏差，因而進度計劃管理要具有一定的動態性特點，這樣才能夠更好地應用動態控制的原理去發現實際進度和計劃進度之間的偏差。給予及時的糾正，解決問題，保證項目的順利實施。

項目進度管理也是工程項目管理中的一條主線所在，是指建立在網絡計劃技術先進性的基礎上，對于資源進行有效的加載，通過計算機的計算功能，使項目監督管理與其他的如資源管理、合同管理等等，建立起一種高度完善的邏輯關系，根據主線的特征展開組織，協調溝通，使得項目的進度能夠得到有效的控制。除此之外，也要充分的考慮各種加載的資源，讓項目進度管理能夠自始至終貫穿于整個管理的始終。

4、基于EPC模式的項目進度管理措施

4.1 設置進度管理目標

基于EPC模式下的工程項目前期的進度計劃編制完成以后，在整個施工實施過程中也需要對于項目的進度計劃加以控制，更要考慮到以下幾點：

（1）項目進度計劃是否具有波動性，當整體進度計劃確定以后，分項的進度計劃也將成為了在總進度計劃下的一次詳細的分解，今后也需要根據總進度計劃進行適當的調整。但是這種模式往往會導致進度計劃具有明顯的滯后性和波動性。

（2）進度計劃的多變性和不均勻性。在EPC模式下，一系列建設項目需要以多個單位相互配合形成。會導致許多不可預見的因素存在，再加上如涉及環節、采購環節和施工環節，彼此之間相互聯系，影響十分密切，以及施工進度本身具有多變性，因此具有計劃穩定性相對較小。加上施工計劃的不均勻性，會導致施工中多個單位施工面狹小，對于安全性要求較高。

綜合考慮上述兩方面的特點，使得一系列工程項目施工進度的控制也顯得尤為重要，也要合理設置其進度管理的目標，考慮到施工進度也會受到多方面因素的影響。因此，在編制進度計劃過程中，為了確保進度計劃實施具有一定的可行性，則需要事先檢查一系列可能會影響最終進度的因素，并且提前評估這一系列因素可能會產生的最后影響。還有及時做好糾偏措施，消除偏離的影響因素，或是積極修正進度計劃，以此來適應新環境下的進度安排。而在工程項目中的項目進度控制至關重要，其原因顯而易見，若是無法在預期的規定時間內完成時或嚴重影響業主的經濟效益。因此，明確設置進度管理目標，完善進度計劃實施價值，并非在于工程的順利實施，也不僅僅是為了制訂計劃，而是進度計劃和項目進度控制，彼此之間是處于相互聯系、相互影響的狀態。

在影響項目進度各類因素中，要找到主要存在的問題，抓住關鍵的工序。通過檢查工程進展來掌握實際的進度，也要將項目的進度計劃和實際的進度計劃相比較，對于提前或延后的情況進行分析，并及時采取補救措施，這樣才能夠確保所涉及的項目管理目標更加貼合實際。

4.2 制定進度控制計劃

進度控制計劃前期需要掌握合理的方法。目前十分常見的精度控制方法有行政法、經濟法和管理法這三種。

（1）行政法

行政法是指通過行政手段進行干預和控制，是由上級領導對于項目的進度計劃做出直接的指令，為使得行政手段變得更加有效，要復制一系列的激勵和獎懲機制來促使項目計劃能夠按照預期執行。這種方法的決策效率較高，但是缺點是可能會出現過于主觀或片面的指令，導致項目進度會受到很大的影響。

（2）經濟法

經濟方法是指采用經濟手段進行干預。從承包合同約定的項目進度中增加一些獎懲的條款，明確獎懲的金額、數量和完善獎懲的機制。

（3）管理法

技術管理方法是指根據項目管理中的一系列客觀規律來制定項目進度的計劃，包括實際進度計劃、管理技術方法，另一個重要的作用是能夠達到進度控制的效果。

而在制定一系列的計劃以后，需要推進進度控制的實施，而控制的實施最好能夠結合計劃的制定，這樣才能夠避免出現一系列不必要的事情發生，也能夠保證整個工程項目處于一種可控的范圍內?？紤]到許多項目在具體實施的過程中，會因為人員、組織、管理水平以及一系列非常規因素的影響，對于項目的計劃產生一定的擾亂。因此，要保證所關注影響項目進度的因素能夠處于可控的范圍內。一般來講，很多項目的進度控制中都會涉及項目進度的檢測。以及項目進度的一些非常規因素的控制。可以采用項目管理軟件project，對于項目進度進行管理，利用贏得值的方法進行進度的分析，在采集完各類項目數據以后，通過贏得值進行數據的分析比較，能夠找到進度和實際偏差的原因。但是在針對具體的進度計劃來控制后續的進度時，需要考慮到弱勢工作的進度，拖延時間在總體的時間范圍內。但超出自由時間以外，為了確保能夠按時交工時，仍然需要在恰當的工序上進行趕工，也務必要優化一系列的思想，找出一些能夠縮短工期并且減少費用的工序。除此之外，還有一種情況，適當進度中的某項工作超前，并且不會影響總體工期，只會對后續的工期產生一定的影響。在調整之前需要確定后續的工作，允許拖延時間的限制，并且以此作為進度調整的重要條件所在。

4.3 多元進度保障策略

基于組織機構方面的保障。目前有許多工程項目會采取一種矩陣管理的模式的，綜合了組織結構、職能及項目結構職能的優勢以后。各個專業的工作人員能夠從職能管理部門中臨時任命，也能夠更好的去從事一系列工程項目的內容。

（1）基于行業應用

這種管理模式能夠有效地利用人力，組織人員配置相對靈活，一方面能夠提高人力資源利用率，另一方面也能夠發揮出人才的更大價值，更有利于提高項目地專業技能水平。

（2）基于專業角度

這種矩陣的管理模式下，項目技術人員具有極強的專業性，通常會與職能部門能夠保證專業水平處于一種較高的狀態，也能夠為整個工程項目積累很多經驗。但是工程項目經驗累積會涉及兩個方面，一方面是項目技術累積，另一方面是項目管理能力的累積。這種模式要注意避免出現職能部門和項目彼此之間的沖突，因此要提前做好可化解沖突的方法。

（3）人力資源的保障

一系列工程項目之所以能夠得到順利的推進，是因為有著保障核心團隊的穩定性。出現人員流動的情況，而核心的團隊中成員能夠精通一系列的業務，業務水平較高，有著豐富的工作經驗，并且協調能力和溝通能力較強，再加上這些工作人員具有較強的責任心和主動的意識。考慮到項目的關鍵節點往往是具有一定難度的工作，因此一系列關鍵節點工作的及時完成，也是保證整個項目進度順利完成和推進的重要前提。為了確保核心團隊在項目進度控制中發揮的重要作用，要注重核心團隊的搭建。管理核心成員以及技術和新的體系，更要保證核心成員在整個項目中工作，避免出現從事多個項目工作的情況，而為了保障項目的進度，在穩定核心團隊的同時，也要注重營造一種良好的工作氛圍。

結語：

在EPC模式下，例如設計、采購、施工這幾個階段并非單獨運作，而是處于一種相互交叉、共同進行的，特別對于一些周期較長且所涉及的設備較多的項目，應用這種模式時會有著如虎添翼的效果，能夠取得更加理想的經濟效益和社會效益。