財務共享服務中心下企業財務管理策略的探討

張彩燕 中鐵十四局集團電氣化工程有限公司

引言

伴隨互聯網技術日益發展，加速全球化進程，財務管理質量是每個企業需要重視的工作，因此，財務共享服務中心正式誕生。

一、財務共享服務內在含義

（一）財務共享服務理念

共享服務是為達到規模效益而將各種不同的資源與過程結合起來，也就是將業務過程從單一的經營轉移到全國、特定地區，甚至是全球性的領域，從而形成一個專門的服務中心。將有關的人和手段結合起來，減少重復費用，并且通過分享中心實現規模效益，同時也讓商業機構能夠專注于具有高增值的工作，從而可以有效地減少成本，使公司得到增值。財務共享服務是金融領域和組織中的財務管理部門共同使用的一種特殊的服務。該系統將低價值的常規賬務業務進行統一管理，從而有效地減少會計核算費用，提升公司的財務效益。當公司轉換成一個跨區域的團體體系后，財務部可以在很多重要的領域使用共用的服務，財務共享服務中心能夠減少公司的經營成本，從而達到規模效益。

（二）財務共享服務模式基本狀態

任何一個公司和機構，都需要根據自己的特征尋找共享服務架構，一個適合一家公司的規劃并不能全部應用到其他公司，因為不同企業具有不同文化特征，所以企業就會循序漸進地進行共享，而不是一次就能夠達到理想化、純粹共享。采用不同的金融服務方式，可以將金融從業人員從一個地區轉移到一個地方，從而避免財政部門分散化，不同地區的時區差異，以及為進行業務協作和聯絡所需要大量的工作時間。

1.共同構建財務共享服務中心

把原來各財務機構的員工聚集在一個地方，構建共享服務中心，這是一種實現共享服務的慣用方法，并已被許多跨國企業所采用。此種方法要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點。同時，為了適應共享服務中心的運作，提高其運作效率，企業也經常對其流程進行重組與再造。與此同時，為使其能夠更好地發揮業務的作用，公司往往會對業務過程進行重構。另外，在設立共享服務中心時，往往需要各單位采用新的整合體系，取代現有的大量的散亂、落后的管理體系。在此模型下，原先在公司從事會計事務的第一線員工將轉為財務共用服務，而共用服務中心仍然屬于公司的一分子，擁有較小的自治權，其費用通常都被分攤到各公司所提供的服務上。

2.創建新型財務共享服務中心

構建新型共享服務中心，必然會導致機構的架構發生巨大的變化，包括：場地、人員、信息、程序等。將使共享服務中心自主運行得到良好條件。

3.虛擬財務共享服務中心

虛擬財務服務不需要將工作人員聚集到一個地方，可以利用各種技術將來自各個地區的雇員聯系在一起，但最大的缺點就是缺乏定期面對面交流，使得各個地區雇員很難進行協作。另外，在目前的技術水平下，企業內部網絡、視頻會議等設備無法適應企業發展。如果公司不能在現有基礎上，將人力資源和地理空間分配用于共享的話，就可以選擇虛擬服務中心。

二、財務共享現狀

目前，國內的公司都采取分散型和集中型兩種財務經營方式。集中經營的方式，主要有現金流管理等，都是對企業進行成本控制的集中管理，而會計核算、財務分析等，大部分都是以分散方式進行，而實現財務共享的企業并不多。中興通信、物美等是我國最早開展此項財務共享業務的大型企業，并于年內推出了財務共享業務。與此同時，中國移動等公司也相繼在年內正式推行財務共享業務。此外，中國電信，中國網通，萬科等企業集團，也都在一定的范圍內進行財務業務共享。

在分散經營方式中，各個單位的財政單位職能會重疊、反復，不僅會造成資源浪費，也會降低工作效率，同時也會給企業的內部信息傳遞帶來困難。由于財務機構是以業務單位為主導，因此，公司的經營管理能力被削弱，因此，公司面臨著巨大的財務風險。財務機構要承擔全部的財務服務，使得在日常事務中忙碌，很難集中精力為企業的政策制定工作，無法有效地實現其最大的職能。

集中模式下財務服務中心是由公司通過管理命令來創建和運行。財務機構在沒有競爭對手的情況下，往往呈現出官僚主義、單一的經營模式，無法有效地減少成本、提升服務品質、與顧客建立良好的關系。伴隨我國公司的迅速發展，經營領域越來越廣，越來越多的公司開始意識到自身很難控制，沒有辦法集中精力去經營。必須把非核心的商業項目外包，商業部門就可以把精力集中到那些可以產生實際效益的核心商業上。

我國開展財務共享業務實務工作還比較缺乏。近幾年來，在海外跨國企業中出現廣泛的共享業務，具有豐富實際經驗和實例。同時，由于公司的客觀生存條件相近，使得其在執行財務共享業務時可以借鑒其實際情況，從而更好地發揮其優勢。目前，國內財務共享業務的運用尚處在初級狀態，試點公司數量稀少，運行周期也比較短暫，缺乏可以直接運用的實際操作。試點單位要想取得較好的效果，就必須從國外的成功經驗中吸取教訓，并在自己的實際操作中進行探索。

目前，國內公司實施的財務共享業務主要集中在節約費用上，而忽略對服務的改進。許多外國公司采用其他的費用控制方式來減少費用，所以在設立共享服務時，對降低費用的期待遠遠低于標準化和高質量的服務。大多數情況下，為提高服務品質，更傾向于采用更高的人工費用進行商業支援。目前，我國的公司在經營上存在著很大局限性，在經營上存在著巨大可供選擇的余地，因此，如何有效地減少經營費用，就成為推行“共享”服務的主要目標。而國內的公司最大的優勢就是價格低廉，而一旦失去有利條件，就很可能會失去自身的生存空間。所以，在國內很多公司都非常關注通過共享業務所產生的成本節約效應。

三、財務共享中心下企業財務管理優點

（一）改善財務工作效益

財務共享服務使繁重的工作更加簡化，更加規范，更加細化，更加高效。專業化工作有利于提升公司經營管理，有利于員工對所做工作有更精確了解和掌握，提升員工的業務技能，提升財務工作的質量，降低公司內部各個區域和總公司之間的交流，從而提升工作的工作質量。共享服務中心建立后，各部門的資訊提供商與用戶都在同一部門或地區，比跨地區、跨部門溝通要容易得多，可以節約更多的時間去做更有價值工作，工作效能也會大大提升。會計賬簿的規范化，許多企業在傳統的分散型財務管理下，存在著許多不同類型的賬戶表，特別是在各個行業中，特別是在二級分類賬戶中，存在著一些不規范現象。不同區域對成本性質的認識存在差異，采用核算賬戶也存在差異。集中核算后，財務共享服務部將統一編制的賬目進行合并，所有的賬目的增減都要通過審核，既能有效地監控賬目，又能對賬項進行規范化管理，確保賬目統一以及能夠對比。

（二）減少企業成本

成本削減基礎是規模效益，即在企業工作數量沒有增長而員工數量要縮減，或企業經營范圍擴大時，可以有小幅度增長，也可以不增長。企業共享業務能夠提升企業重新組合、兼容和分立的靈活度，使企業能夠在不增加員工情況下，更好地滿足企業的發展需要。人們相信，共享服務可以賦予企業新事業單位、消化合并、快速擴張的彈性，以及集中精力在企業的核心領域，尋求新的機遇。共享服務中心是各個國家或區域的財政和商業過程的一部分，從而形成具有一定的規模效果，縮短每個工作時間。同時，企業經營管理也將更加規范化、精簡，對員工的學歷、技能等要求也會相應減少，從而大大減少運營費用。在過去一段時間里，企業都在不斷地在進行著成本控制，也是企業發展必然趨勢。財務共享服務中心能夠解決公司在經營范圍擴大的情況下，對員工數量進行微調或不調高的需求，而這種財務共享經營方式使得公司具有較大發展空間。

（三）完善企業流程

沒有過程重組與最佳化，共享式業務只是虛無縹緲的理念與潮流。共享服務核心價值在于集中地為客戶提供規范化、流程化、專業化的業務，而其優勢并不在于其獨特的機構架構和經營方式，而是在于對流程的了解、挑選和完善。

（四）取得戰略利益

財務共享服務在取得規模效益的同時，還產生戰略性增值。公司的內部顧客與供貨商之間聯系，不僅能給顧客提供新的創意，而且能不斷地促進與新技術、流程、思想相融合經營，促進管理觀念與行動的不斷轉變，促進企業的經營效能。共享服務也給公司團體在新增商業領域、兼并和擴展方面的體制上的靈活性，讓它們能夠更加順暢和迅速地進行。當公司進行擴展時，無須設立相應的業務支援部，而是可以直接使用已有的商業支援服務。通過這種方式，新的商業單位或分支機構能夠更迅速地在集團內部運行，從而縮短了擴展的時間、降低成本和提高效率。

（五）加強企業控制

由于跨國公司擴張，分布于世界各國分支機構之間的財務機構具有一定獨立性。由于企業內部存在著不同會計流程、業務流程、企業資源計劃體系等方面的差別，使得企業內部對子公司的財務和運營結果進行統計與監控都存在一定的難度。在此基礎上，該平臺采用一套完整的會計準則和業務程序，利用一個統一的ERP體系，實現對各個分公司、總公司的管理人員的及時監督。實行財務共享服務，可以完全斷絕財務與商業之間的聯系，而以過程為基礎的財務運作方式，將文件隨意地分發給各個商業部門。企業員工將不再需要面對單一的財務從業人員，而要建立一個“個人理財”的分社。另外，公司的各項事務都完全公開，并透過財務共享服務中心查詢，為檢討錯誤行為提供有力支援。

（六）財務共享有助于獲得平等權利和義務

財政單位在行使其財政管理職責時，自身也要有相應權限。在此，權力與責任是緊密聯系、互相依賴，具有鮮明整體特性。財務機構特點就是要達到組織目的，主要取決于對其他機構的協作。在許多時候，財政部門要對結果承擔責任，而在最終的執行過程中，卻無法被財政部門所控制，從而導致各部門之間權力和責任不平等。財務共享服務的推行，不僅使公司整體權力和責任發生變化，而且為實現財會權力和責任的公平提供有利環境。而財政部門則是一個公正的機構，財政狀況往往會得到高度的重視，公司價值可以用財政指數來度量，而公司內部業績則靠著財政的統計來進行。由于對財務數據的依賴性，導致公司內各種利益群體之間的競爭，使得公司的財務管理人員不得不尋求一種行之有效的戰略來實現公司的內部權力均衡。

在公司中，財務部的組織地位受到集中和權力分散的影響，從而影響到公司內各利益群體之間的權力均衡。財務部門必須對其真實性、公正性負有責任，而管理層通常會通過對會計決策和評估的“盈余管理”來增加財務機構的風險，因此，這種請求在一定程度上是不公正的。在過去的財務機構結構中，由于缺乏對公司管理層的控制權，也沒有能力去糾正經營層面的不合作，因此，“英雄氣短”是不可避免的。另外，財政也不具備對自己的獨立性和對部門的資源配置的話語能力。在不同的財政指標與不同的部門之間存在著很大的差距時，財政會變得軟弱無力，從而導致其經營的危險。通過設立“財務共享”，可以極大地解決以上因不平等而造成的各種問題。

四、財務共享中心下企業財務管理策略

（一）程序與體制層面

傳統處理過程已經與財務共享中心相背離，由于存在著諸多問題，使得業務的效率不高。在流程設計上，我們注重的是與公司的系統資源相結合，細化到各個部門的職責，并一起討論，重新整理，做到職責明確、流程通暢，優化財務流程，加快標準化數據處理過程。此外，還可以實施跨部門審計等措施，強化對風險流程的管控，增強了對財務工作的規范化。

（二）技術支援體系

由于財務服務中心集中式財務和對信息化依賴性，使其面臨巨大風險。如果一個企業的體系發生故障，將對整個企業數據進行分析，對其進行可靠度的評估，如果發生故障，造成無法估量的信息丟失。各單位要加強對IT技術的技術支撐，及時向各相關部門進行信息回饋，使其更好地發揮作用。同時，要強化對信息的管理，做好信息的存儲與備份，盡可能減少信息的丟失。此外，資訊科技體系的發展也為公司的科技發展奠定基礎，將來的資訊共享將涵蓋財務、人力、供應鏈等各個層面，為公司的經營決策服務。

（三）人事結構

由于工作劃分太細，員工們只能在整體的財政流程上承擔很少的責任，繁重而單調乏味，很容易降低員工的積極性，導致員工離職。另外，由于業財人員的分離，使財務會計準確性變得不那么敏感，從而影響到公司的內部控制。為此，應構建與之相適應的人才制度和業績考核制度，注重對其進行生涯計劃，拓寬其眼界，調動其工作熱情，將各種功能分開、相互制約，促進業財部門之間的協同；提高高管的能力，與其進行交流，發掘其潛能，促進公司發展。

結語

綜上所述，現今，我國財務共享中心建設尚處于萌芽階段，并未得到細致規劃，但是伴隨國家經濟實力逐漸雄厚，共享中心成為未來發展需求，能夠有效減少企業所需成本，構建專業化企業內部管理，因此應當重視共享中心建立，使企業能夠得到長久發展。