蘇寧易購收購天天快遞失敗案例分析

翁 端，張瑞彬

（貴州財經(jīng)大學(xué)，貴陽 550025）

0 引言

隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代的到來，各大電商平臺涌現(xiàn)，實體企業(yè)受到巨大的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開始尋求線上銷售，與各大電商及物流公司合作，如蘇寧易購開始探索新的經(jīng)營模式。而能夠承接電商物流運輸?shù)奈锪鞴咎焯炜爝f此時成長勢頭迅猛，且已經(jīng)形成了一定規(guī)模的物流網(wǎng)絡(luò)。蘇寧易購雖擁有自己的物流部門，但想要實現(xiàn)更大的市場占有率、獲取更多優(yōu)質(zhì)的資源、更多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)以及更加緊密的上下游聯(lián)動的供應(yīng)鏈和更低的經(jīng)營成本，需要考慮進軍物流行業(yè)，發(fā)揮物流企業(yè)的優(yōu)勢作用，帶動蘇寧易購經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型升級，所以蘇寧易購以42.5 億的高價收購了天天快遞有限公司。但收購后好景不長，在出現(xiàn)短暫的增長后，蘇寧易購不僅資產(chǎn)負(fù)債率上升，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也持續(xù)四年為負(fù)。最終由于天天快遞經(jīng)營不善，蘇寧易購只能宣布停止天天快遞所有的經(jīng)營運作，此次并購以失敗告終。

1 案例介紹

收購方蘇寧易購集團股份有限公司（簡稱蘇寧易購，曾用名為蘇寧云商）1990 年成立，2004 年在深圳證券證券交易所上市（股票代碼002024），注冊資本93.1億元。2016 年12 月30 日江蘇蘇寧物流有限公司對天天快遞有限公司進行收購，本次交易標(biāo)的天天快遞100%股權(quán)估值為42.5 億元。此次并購分兩次進行：第一次，江蘇蘇寧物流收購天天快遞70%的股權(quán)，以現(xiàn)金出資的方式出資29.75 億元；第二次是在一個會計年度內(nèi)以股權(quán)收購的方式收購剩下的30%的股權(quán)，對價12.75 億元。2016 年12 月30 日江蘇蘇寧物流與天天快遞正式簽署了“股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議”，蘇寧易購正式收購天天快遞，天天快遞再次易主。

2 案例分析

2.1 并購動因

并購可以從并購性質(zhì)上分為如下三種：橫向并購、縱向并購和跨行業(yè)并購。其中橫向并購是指并購方與被并購方處于同一行業(yè)；縱向并購是指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購；跨行業(yè)并購是指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。盛明泉和張春強（2011）通過對不同類型的并購案例研究發(fā)現(xiàn)，我國橫向并購及縱向并購未能產(chǎn)生預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟。

此次蘇寧易購并購天天快遞的動因分析如下。

（1）提高市場競爭力

蘇寧易購正面臨社會的飛速進步和市場激烈的競爭，蘇寧易購想要擴大經(jīng)營規(guī)模和提高自身的競爭力，就需要不斷地提高市場占有率和改善服務(wù)質(zhì)量。正如上文所提到的，面對各大線上電商企業(yè)的迅速發(fā)展，以及消費者消費方式的轉(zhuǎn)變，蘇寧易購的銷售經(jīng)營和服務(wù)方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，蘇寧易購經(jīng)營方式從實體轉(zhuǎn)向電商始終繞不開物流服務(wù)，而天天快遞的加入剛好可以滿足蘇寧易購擴張市場和提升物流服務(wù)的需要。

（2）獲取優(yōu)質(zhì)資源發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

相比于其他擴張方式，并購具有合理配置資源、協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟等優(yōu)勢。張禹寒（2018）指出企業(yè)并購面臨著更高的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。所以，防范和控制企業(yè)并購引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險有利于優(yōu)化資源配置，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。蘇寧管理層根據(jù)天天快遞收購前的業(yè)績表現(xiàn)預(yù)測收購后天天快遞經(jīng)營績效較好，再加上天天快遞加入蘇寧易購以后可以與蘇寧易購共享資源，會進一步提升天天快遞的盈利能力和成長速度，同時也能為蘇寧易購帶來更多的績效，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)“雙贏”。

（3）建立上下游供應(yīng)鏈提高經(jīng)營效率

從企業(yè)經(jīng)營順序上看，天天快遞屬于蘇寧易購的下游企業(yè)，物流服務(wù)的完善有利于天天快遞減少企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。除了自身的盈利能力和未來預(yù)期良好以外，天天快遞目前在物流服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)具有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模和市場占有率，天天快遞的加入能夠幫助蘇寧物流提升服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營效率。

（4）多元化經(jīng)營抵御市場風(fēng)險

蘇寧易購長期以來較注重企業(yè)的多元化經(jīng)營，其經(jīng)營范圍較廣。本次蘇寧易購并購天天快遞，將增加企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，有利于實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營不但可以擴大企業(yè)的規(guī)模，增加企業(yè)的營業(yè)利潤，最主要的是有利于企業(yè)抵御市場風(fēng)險，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

2.2 并購前后績效表現(xiàn)

（1）天天快遞被并購前后財務(wù)指標(biāo)對比分析

根據(jù)天天快遞被收購前兩年的資產(chǎn)負(fù)債表，2015年，天天快遞是虧損的，凈資產(chǎn)為-10 470.38 萬元；2016 年情況有所好轉(zhuǎn)，總資產(chǎn)增加48.2%，資產(chǎn)負(fù)債率也有所降低，凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)負(fù)為正。2015 年，天天快遞實現(xiàn)營業(yè)收入176 326.98 萬元，凈利潤1 037.34 萬元；2016年上半年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入105 039.62 萬元，凈利潤4 370.3 萬元，凈利潤大幅增長，可以看出天天快遞發(fā)展勢頭較好，有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＬK寧易購收購天天快遞后，從2017 年至2020 年，分別凈虧損5.81 億元、12.97 億元、17.86 億元和12.26 億元。截至2021 年，被蘇寧易購收購的三年多時間里，天天快遞總虧損約50億元。

（2）蘇寧易購并購天天快遞后的業(yè)績表現(xiàn)

根據(jù)蘇寧易購財務(wù)報表，2016 年蘇寧易購經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為383 923.5 萬元，自2017 年起蘇寧易購經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額就一直為負(fù)數(shù)，2020 年為-162 184.6 萬元。由此可見，自蘇寧易購高價收購天天快遞以后，蘇寧易購的現(xiàn)金流就出現(xiàn)了問題，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的收入無法抵扣支出。除此之外，蘇寧易購自收購天天快遞以來，自身的資產(chǎn)負(fù)債率一直在攀升，從2017 年的46.83%增加到2020 年的63.77%。營業(yè)收入增長率在并購后的兩年出現(xiàn)較大的增幅，但2019 年便開始下降。其他相關(guān)指標(biāo)在2019年后也開始下降，尤其在2020 年出現(xiàn)大幅下滑的情況。

近五年的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2017 年和2018 年公司出現(xiàn)凈利潤增速大幅增加，企業(yè)各項指標(biāo)變好，根據(jù)相關(guān)報告可知，主要原因是蘇寧易購出售所持阿里股份，2017 年和2018 年分別獲得凈利潤33 億元和110 億元。2019 年，蘇寧易購又通過剝離虧損嚴(yán)重的蘇寧小店，為上市公司帶來超過35 億元的凈利潤。2020 年蘇寧易購發(fā)布公告稱蘇寧易購出現(xiàn)上市以來首次年度虧損，也是蘇寧易購最大的一次虧損，蘇寧易購本年度凈利潤下滑了143.43%，扣除非經(jīng)常性損益后，凈虧損68.07億元，營業(yè)收入為2522.96億元，同比下降6.29%。因此，蘇寧易購處置子公司產(chǎn)生投資收益8.1億元，該金額遠遠小于2017 至2019 年。同時，2020 年蘇寧易購除了天天快遞凈虧損12.26 億元外，家樂福（中國）凈虧損7.95 億元；蘇寧金服凈利潤15.74 億元；擁有蘇寧小店業(yè)務(wù)的Suning SmartLife 虧損最為嚴(yán)重，營收26.82 億元，凈虧損高達43.71 億元。

（3）小 結(jié)

通過上述天天快遞被收購前后的各項財務(wù)指標(biāo)對比分析和蘇寧易購收購天天快遞前后的財務(wù)績效表現(xiàn)對比分析，認(rèn)為蘇寧易購的績效并未出現(xiàn)明顯改善，甚至相比并購前出現(xiàn)惡化，與李格（2020）的研究結(jié)論一致。

3 并購失敗原因分析

3.1 盲目追求多元化經(jīng)營

如上文所提到的，蘇寧易購自2010 年成為家電零售行業(yè)霸主以后，便開始瘋狂并購，不斷地將資金用于非家電行業(yè)領(lǐng)域，從美國品牌紅孩子的母嬰行業(yè)到PPTV 文娛行業(yè)、電商、金融、地產(chǎn)再到物流行業(yè)等等，但一系列的并購績效皆不如人意。在面臨電商線上銷售的機遇及挑戰(zhàn)時，蘇寧易購高層靈敏度較低，沒有抓住最佳時期，而是在不斷地追求多元化經(jīng)營這一條路。在經(jīng)營理念上，蘇寧易購過度強調(diào)數(shù)量而忽略了“質(zhì)量”。天天快遞的收購也是蘇寧易購尋求多元化經(jīng)營的途徑之一，但由于蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)家用電器的銷售等與天天快遞的物流服務(wù)缺乏很好的銜接，在業(yè)務(wù)上不能很好地融合，導(dǎo)致收購后天天快遞既不能完全自主經(jīng)營，也沒有能夠為蘇寧易購帶來很好的效益。這主要是因為蘇寧易購在收購天天快遞前對天天快遞公司不正確不全面的認(rèn)識以及兩家公司運營模式與經(jīng)營理念的不同，使得本次收購以失敗而告終。

3.2 并購預(yù)期過于樂觀

首先，對于蘇寧易購本身而言，在并購天天快遞前，蘇寧易購財務(wù)報表顯示，從2014 年開始到2016 年蘇寧易購扣非后凈利潤為負(fù)數(shù)，自身的經(jīng)營已經(jīng)出現(xiàn)了問題，然而，蘇寧易購在此情況下依然以42.5 億元的價格收購天天快遞，這本來就是鋌而走險，并且對并購后的經(jīng)營與管理沒有做好規(guī)劃就倉促實施并購方案，對本次決策過分自信。其實，對于天天快遞公司而言，雖然天天快遞此時發(fā)展迅速，有一定的規(guī)模，成長勢頭較好，但42.5 億的收購價格明顯是高估了天天快遞的價值，在收購前缺乏準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和實際價值的估計，蘇寧易購對收購標(biāo)的公司未來發(fā)展前景盲目樂觀。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購對2016 年天天快遞稅后凈利潤預(yù)測不低于8 400 萬元，而實際完成情況為4 370.3 萬元，預(yù)測2017 年天天快遞稅后凈利潤不低于1.8 億元，而實際完成則更低。由此可見，蘇寧易購對于天天快遞的預(yù)期過于樂觀，這是高層對天天快遞的錯誤估值以及未來預(yù)測的判斷失誤。

3.3 經(jīng)營管理不善

蘇寧易購并購天天快遞的主要目的是為了探索創(chuàng)新物流運營模式和獲取天天快遞的優(yōu)質(zhì)資源，提升蘇寧物流“最后一公里”配送能力，整合雙方優(yōu)質(zhì)資源、提高效率降低成本，提高蘇寧物流的服務(wù)質(zhì)量和綜合盈利水平。但是專業(yè)團隊建設(shè)和相關(guān)設(shè)施卻沒有同時進行，所以蘇寧易購在并購天天快遞以后，蘇寧易購與天天快遞優(yōu)質(zhì)資源的整合情況不佳，對天天快遞的運營與管理不當(dāng)，天天快遞被并購后就開始出現(xiàn)虧損，此時，蘇寧物流高層管理人員并沒有迅速做出反應(yīng)，而是在企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時采取多次出售阿里股份以及其他自有資產(chǎn)方式實現(xiàn)利潤來改善財務(wù)報表，試圖掩蓋并購失敗這一事實。

3.4 疫情沖擊

通過蘇寧易購的“各種努力”，2017 年到2019 年底蘇寧易購的財報各項指標(biāo)還是有所好轉(zhuǎn)的，但2020 年初“新冠”疫情大范圍暴發(fā)，全國經(jīng)濟受到嚴(yán)重的影響，消費失去活力，使得蘇寧易購和天天快遞的經(jīng)營狀況一度惡化，蘇寧易購出現(xiàn)上了史上最大的虧損，天天快遞的運營也再度陷入危機。2021 年3 月，蘇寧易購無奈宣布將天天快遞全部停網(wǎng)，停止一切業(yè)務(wù)經(jīng)營，所有門店全部停止運作，此次并購以“失敗”告終。

4 結(jié)論與啟示

本文通過對蘇寧易購收購天天快遞案例的詳細(xì)陳述，分別對天天快遞和蘇寧易購進行此次并購前后的財務(wù)績效對比分析，認(rèn)為蘇寧易購實施多元化經(jīng)營時要注重“質(zhì)量”而非“數(shù)量”；企業(yè)在并購前充分做好對標(biāo)的公司的財務(wù)和并購風(fēng)險分析以及并購可行性分析；并購后及時整合各方面的資源，例如人事安排、業(yè)務(wù)合作與資源共享等。

蘇寧易購并購天天快遞原本應(yīng)該“雙贏”的局面變?yōu)榱恕半p虧”的局面，主要給我們帶來兩點啟示：一是對并購標(biāo)的的選擇以及前期估值應(yīng)該更加合理，對標(biāo)的公司要有全面的了解，不要盲目地為了增加體量而忽視了質(zhì)量；二是無論選擇什么種類的標(biāo)的公司，以什么價格收購，收購方都應(yīng)該完善相關(guān)專業(yè)技術(shù)團隊，對并購后的標(biāo)的公司進行專業(yè)化的管理，提供人才技術(shù)支持，以達到“1＋1＞2”的效果。