東阿阿膠財務共享服務中心案例研究

趙 勇，郭建芳

（1.生物島實驗室，廣州 510320；2.工業(yè)和信息化部電子第五研究所，廣州 510610）

1 財務共享服務的理論基礎

（1）共享服務中心的概念。共享服務中心的概念起源于20 世紀90 年代后期，為降低成本、提高效率，跨國集團逐漸將各分子公司重復的、標準化的業(yè)務集中到一個組織、實施統(tǒng)一的共享服務，這個組織結(jié)構(gòu)稱為共享服務中心。

（2）財務共享服務的應用現(xiàn)狀。隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，從外企到央企，到地方國企，再到大中型民營企業(yè)，很多企業(yè)建立了財務共享服務中心。

（3）財務共享服務的適用范圍。根據(jù)財務共享服務的內(nèi)涵，理論上，適合推廣財務共享模式的企業(yè)需要具備一定的條件，如一定的信息技術基礎和企業(yè)規(guī)模、業(yè)務內(nèi)容重復性高、優(yōu)秀的企業(yè)文化等。

2 東阿阿膠建設財務共享服務中心的必要性

東阿阿膠股份有限公司（以下簡稱“東阿阿膠”）的信息化歷程從1986—1990 年開發(fā)實施單機版工資、考勤、質(zhì)量、倉庫管理系統(tǒng)開始，1990—2000 年實施網(wǎng)絡管理，2000—2011 年實施ERP、DRP、BPM、防偽防竄、電子監(jiān)管碼等系統(tǒng)，2011—2017 年構(gòu)建以ERP、CRM、BI、HEC、財務共享等為支撐的ORACLE 信息化平臺，實現(xiàn)與業(yè)務的全面融合，2017 年至今構(gòu)建財務共享，開啟智能智造，MES／WMS 活驢交易平臺、數(shù)字終端、E3A、經(jīng)營分析系統(tǒng)等。

隨著集團多元化經(jīng)營模式的開展，國內(nèi)外分子公司急劇增加，管理難度越來越大，經(jīng)營決策所需的信息不能及時傳遞，決策難度增加。故建設財務共享服務中心是公司戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展、適應信息化發(fā)展趨勢、加強內(nèi)部管理、降低成本的要求。

（1）東阿阿膠的戰(zhàn)略目標中提出向世界一流企業(yè)邁進，產(chǎn)品與業(yè)務持續(xù)增長。在這樣背景下，需要實現(xiàn)財務核算集中化、財務管理專業(yè)化，通過一體化共享系統(tǒng)的搭建，推動業(yè)務財務一體化，將財務工作的重點轉(zhuǎn)移到前沿計劃、預算、決策、控制、分析等方面，充分發(fā)揮財務在制定決策、資源配置、價值創(chuàng)造以及風險管控等方面的作用，使會計信息實現(xiàn)多維度互聯(lián)共享。

（2）東阿阿膠作為一家大型阿膠制造企業(yè)，構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)，傳統(tǒng)的財務工作僅僅側(cè)重于會計核算和提供財務報告，各子公司財務管理沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，財務基礎管理能力參差不齊，財務考核數(shù)據(jù)不一致，導致母子公司上報報表時間長，加班加點，疲于應對，子公司不合規(guī)事項較多，業(yè)務處理不規(guī)范。隨著華潤集團管控模式越來越強，網(wǎng)絡信息技術不斷進步，對財務數(shù)據(jù)的準確性、及時性也提出了更高的要求，因此建立財務共享中心，轉(zhuǎn)變財務職能是大勢所趨。

（3）實施財務共享前，東阿阿膠的業(yè)務系統(tǒng)配置較為完善，業(yè)務審批（BPM）、門店庫存管理（CRM）、預算管理、渠道管理、人力資源管理等日常業(yè)務分別在對應的業(yè)務系統(tǒng)中進行處理，但部分系統(tǒng)間沒有實現(xiàn)對接，如戰(zhàn)略預算管理系統(tǒng)與Oracle ERP，數(shù)據(jù)傳遞很大程度上依賴于手工表格，效率較低；東阿阿膠配置了華潤的NC 系統(tǒng)，但員工反饋使用不便捷，已與招商銀行合作開發(fā)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，但當前覆蓋率較低；東阿阿膠無影像掃描系統(tǒng)，依靠人工傳遞、審核、把控單據(jù)的合規(guī)性與付款的準確性，在“互聯(lián)網(wǎng)＋”大時代背景下，財務共享服務模式可以解決系統(tǒng)間對接、跨地域原始單據(jù)傳遞及提升財務時效等問題，根據(jù)當時內(nèi)外部實際情況，結(jié)合內(nèi)外部考察，公司需要順應信息化發(fā)展的趨勢，為企業(yè)贏得未來，適應數(shù)字化趨勢。

（4）東阿阿膠公司近年來分子公司不斷增加，分支機構(gòu)及人員的不斷增加必然帶來一系列的經(jīng)營風險。首先，經(jīng)營成本增加，由于當?shù)囟悇铡⑸绫５裙芾硪螅吭O立一個分子公司需增加相應財務人員，建立一套財務系統(tǒng)，導致經(jīng)營成本居高不下，東阿阿膠的專營店業(yè)務因地域限制設立了眾多賬套系統(tǒng)；其次，分子公司的增多加大了總部管控的難度，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，總部很難實現(xiàn)統(tǒng)一管理和監(jiān)控；最后，分子公司的經(jīng)營風險和財務風險增加，分子公司在內(nèi)部控制及決策制度等方面不健全，導致上報總部的財務信息質(zhì)量不高，無形中為總部增加了管控的風險。因此為降低財務運行成本，準確反映母子公司財務信息，東阿阿膠采取財務共享服務中心模式加強財務管理，為理順下屬公司的財務管控奠定了基礎。

3 東阿阿膠財務共享服務中心的建設進程

（1）規(guī)劃建設期。2015 年年底中興財務共享咨詢開啟項目咨詢服務，為東阿阿膠提供了包括13 個一級流程，45 個二級流程，118 個三級流程的共享服務咨詢方案，并從人員管理、質(zhì)量管理、績效管理、標準化管理、服務管理等方面提出優(yōu)化建議。

（2）試點上線期、穩(wěn)定推廣期。2016 年2 月—2017年9 月，為推進共享系統(tǒng)搭建，在漢得公司的協(xié)助下，東阿阿膠上線管理費用費控系統(tǒng)，完成資金共享、應收共享、應付共享、費用共享、資產(chǎn)共享、薪酬共享六個主要共享。一期財務共享系統(tǒng)完成所有上線切換工作，正式上線運行，本期包括總部、保健品、生物制藥、連鎖門店以及毛驢牧業(yè)五家公司，二期EBS 及共享項目涵蓋旅游、養(yǎng)殖、屠宰、直銷、電商等八家子公司。

（3）持續(xù)發(fā)展期。2018 年至今，共享項目逐步優(yōu)化，進入持續(xù)發(fā)展期，采取長效的流程優(yōu)化機制，政策標準化主管定期收集流程改進需求，組織相關流程團隊，對流程進行分析和改進，形成以流程為導向的管理思路。

4 財務共享服務建設的具體內(nèi)容及效果

4.1 建設的具體內(nèi)容

（1）制度標準化。為實現(xiàn)核算標準、方法、披露口徑的統(tǒng)一和標準化，共享中心建立運營管理體系，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，組織完成了23項財務制度完善與修訂。

（2）流程標準化。東阿阿膠采取“業(yè)務流、影像流、實物流、資金流”四流統(tǒng)一的核心業(yè)務流程，各子公司使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，發(fā)起報賬時采取統(tǒng)一的系統(tǒng)模板。

（3）打通多個系統(tǒng)，統(tǒng)一業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務集中管理。系統(tǒng)對接，實現(xiàn)自動化審批控制。財務共享通過應用電子影像系統(tǒng)與電子報賬系統(tǒng)對接，基于業(yè)務范圍確定財務共享服務的業(yè)務流程框架，形成13 個主流程，139 個末級子流程。

（4）實現(xiàn)一對多服務。通過業(yè)務模塊的應用，一個崗位可以對多個公司該類業(yè)務服務。以會計核算為例，財務共享的實施將通過電子影像系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)、ORACLE 系統(tǒng)及系統(tǒng)間的對接實現(xiàn)會計核算／復核的影像審核及賬務處理，影像單據(jù)傳遞將代替現(xiàn)有的紙面單據(jù)傳遞方式，共享中心各會計／各組長根據(jù)影像信息與報賬人提交的電子報賬單信息進行單據(jù)審核／復核。

（5）業(yè)務集中處理。東阿阿膠財務共享中心將重復性、標準化程度高的工作集中，通過確定流程范圍、梳理流程現(xiàn)狀、在流程梳理過程中將不規(guī)范的業(yè)務進行規(guī)范，并統(tǒng)一各公司賬務處理規(guī)則、建立六大流程操作手冊等過程，將業(yè)務流程分為應付財務共享流程、應收財務共享流程、資產(chǎn)共享流程、費用報銷流程、總賬共享流程、資金共享流程六大類流程。

（6）管理看板展示，實現(xiàn)多維度績效管理。東阿阿膠形成多維度績效管理模式，對共享數(shù)據(jù)實時取數(shù)，從員工單據(jù)提報情況，部門領導耗時情況，單據(jù)質(zhì)量情況，財務共享人員審核單據(jù)的效率和質(zhì)量，個人處理的時效等方面，對共享全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)共享過程中存在的問題和不足。

（7）建立培訓激勵及輪崗制度。①東阿阿膠財務共享服務中心建立了完善的培訓管理團隊，以支撐財務共享服務中心培訓工作的開展。培訓管理團隊是推動培訓工作有序開展的關鍵因素，團隊中包含的角色包括財務共享服務中心一級培訓負責人（由運營管理組的績效與培訓管理崗擔任）、二級培訓負責人（共享中心各組組長兼任，作為培訓工作各組的接口人）。此外，課程開發(fā)團隊由績效與培訓管理崗組織，由各組組長和財務共享服務中心骨干員工組建形成；培訓講師團隊由績效與培訓管理崗組織，各組組長和財務共享服務中心骨干員工組建形成。②東阿阿膠財務共享服務中心建立了完善的輪崗制度。財務人員依次在費用組、應收組、應付組、資產(chǎn)組、總賬組、資金組進行輪崗。

4.2 取得的效果

（1）業(yè)務管理更加標準。建立共享服務中心后，管理更加標準化，分子公司處理標準統(tǒng)一。如共享平臺上線后由總部統(tǒng)一審核把關會計科目添加流程，客戶、供應商等輔助核算信息也由各子公司提出申請，總部審核后統(tǒng)一添加，減少不必要不規(guī)范的會計信息。

（2）工作效率更高。以費用報銷為例，員工報銷的周期從4 天縮短為2 天，最短1 天內(nèi)處理完畢，為方便員工查詢報銷情況，系統(tǒng)設置員工報銷狀態(tài)即時查詢功能，并設置自動郵件提醒和短信提醒服務，為方便員工掌握報銷規(guī)范，共享中心編制員工報賬操作手冊，針對報銷流程、審批節(jié)點、提交單據(jù)要求、注意事項及系統(tǒng)操作進行詳細培訓。

（3）財務人員更加深入了解業(yè)務。2017 年成立共享中心以來，共享服務平臺出具的供應商數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表、經(jīng)銷商銷售報表、采購價格分析報表等數(shù)據(jù)不僅為業(yè)務部門提供了數(shù)據(jù)支撐，同時為財務深入了解業(yè)務提供了重要數(shù)據(jù)信息，各種數(shù)據(jù)在統(tǒng)一共享服務平臺中集中，然后再行處理就形成了全方位立體化的數(shù)據(jù)中心。

5 財務共享建設問題

財務共享服務中心建設完畢之后，在實際運營過程中，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)：

（1）財務人員離職率居高不下，需留住核心財務人才。所以，加強對財務人員信息化能力的培養(yǎng)，培養(yǎng)兼具財會背景和信息化知識的復合型人才，以增加財務人員對單位的忠誠度、認同感是非常有必要的。財務共享中心需持續(xù)加強業(yè)務融合創(chuàng)新型管理會計人才的培養(yǎng)，建立一支滿足時代發(fā)展需要的管理會計團隊，一部分為熟練掌握、處理財務共享業(yè)務的處理隊伍，一部分為熟悉財務共享相關業(yè)務，負責共享服務標準化和信息化建設，推進、優(yōu)化及維護等管理工作，包括共享服務的業(yè)務梳理、流程優(yōu)化、信息化落地的運營維護及IT維護隊伍，另一部分為熟悉財經(jīng)政策、稅務法規(guī)和各類業(yè)務活動，制定解讀各項報銷制度及政策，監(jiān)督共享服務業(yè)務處理標準化、規(guī)范化執(zhí)行的事后監(jiān)督、政策制定宣貫隊伍。未來的共享中心不僅需要具備專業(yè)財務知識，還需要培養(yǎng)和引入具有大數(shù)據(jù)分析能力的數(shù)據(jù)專家人才，具有專業(yè)技能商業(yè)分析能力的專家人才，具有阿膠產(chǎn)品規(guī)劃和運營分析能力的產(chǎn)品規(guī)劃師等業(yè)財復合型人才，通過業(yè)財融合為公司為社會創(chuàng)造更大的價值。

（2）業(yè)務不斷變化，需持續(xù)對流程及制度進行創(chuàng)新。以費用報銷為例，部分費用可以采用固定額度的報銷方式，以減少大量零碎票據(jù)的粘貼、掃描、歸檔工作，對通信費、交通費這類費用的報銷，可考慮采用固定額度的報銷方式，不必提交相應發(fā)票，減少大量零散票據(jù)的整理、粘貼、掃描和歸檔。完善政策標準管控模型，提供靈活的費用政策控制模型，支持多種組合條件決定機制，系統(tǒng)最大程度固化管理制度與保證標準政策的貫徹執(zhí)行；完善原始憑證的流轉(zhuǎn)管理，完整的單據(jù)實物流程管理，提供多種原始憑證投遞和管理方式，自動生成報銷批號，員工掃描發(fā)票袋二維碼，并將發(fā)票袋進行報銷單投遞，解決一線業(yè)務粘貼發(fā)票的麻煩、減少紙張浪費，流程優(yōu)化，提高各環(huán)節(jié)效率。

6 財務共享建設經(jīng)驗

（1）信息化規(guī)劃與支持要有一定的基礎。建設東阿阿膠財務共享服務中心之前，對于公司的信息化建設總體規(guī)劃考慮不足，主要是未規(guī)劃在總部層面建立企業(yè)信息化各項基礎數(shù)據(jù)管理的總服務器，造成基礎數(shù)據(jù)在各鏈接的信息系統(tǒng)之間對接時，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不規(guī)范等問題，基礎數(shù)據(jù)需要核對的工作量較大，企業(yè)的標準化的建設水平?jīng)Q定了共享服務建設的基準要求。

（2）各業(yè)務類型的業(yè)務流程要梳理規(guī)范。上線財務共享的前提和基礎是務必確保業(yè)務順利開展，規(guī)范化的流程是部門間協(xié)作配合的保證，也是管理會計體系運轉(zhuǎn)的保障。財務共享運行流程及規(guī)范涉及各部門、大區(qū)、子公司，明確流程節(jié)點，清晰界定相關人員職責，統(tǒng)一規(guī)范，是提升財務共享服務效率的重要保障，同時在財務核算、運營管理中“全流程植入”更是戰(zhàn)略財務職能體現(xiàn)價值，發(fā)揮作用的重要保證。

（3）當所有工作任務被轉(zhuǎn)移到共享服務中心后，高層管理人員必須給予大力支持，幫助財務共享服務中心協(xié)調(diào)資源，確保今后工作中，這種學習、改進、優(yōu)化的過程能夠持續(xù)進行。