結(jié)構(gòu)化員工輔導探析

張向菁

（上海國家會計學院，上海 201702）

0 引言

員工輔導是企業(yè)管理工作的重要一環(huán)，是管理者幫助員工“排憂解難”，引導其有效應對困難和挑戰(zhàn)，提振其信心和動力的關鍵途徑。特別是在如今愈加復雜多變的UVCA 時代，企業(yè)員工將面臨更多的工作挑戰(zhàn)和更大的工作壓力，需要管理者給予員工更多的輔導。管理者該如何進行有效的員工輔導？結(jié)構(gòu)化的對話模式，可以幫助管理者對員工進行有序、聚焦而深入的輔導，很好地提高輔導效率和效果，成為管理者提升管理成效的有效途徑。本文以GROW 框架為例，對結(jié)構(gòu)化員工輔導的框架、設計原理及相關對話技巧等進行逐一探析。

1 結(jié)構(gòu)化員工輔導的GROW 框架

結(jié)構(gòu)化輔導可以根據(jù)員工輔導的主要議題選用不同的框架，其中，GROW 框架是一種適用面廣且行之有效的架構(gòu)。GROW 框架由John Whitmore 等共同研發(fā)，目前已在全球得到廣泛使用，特別是在教練技術(shù)中，GROW 成為最受歡迎的主流模型。GROW 框架中，G 代表Goal，即“目標”，R 代表Reality，即“現(xiàn)狀”，O 代表Option，即“方案”，W 代表Way forward，即“行動”。

用GROW 框架對員工進行輔導，管理者首先進入G 部分，通過系列提問引導員工厘清其面臨的困難或挑戰(zhàn)背后自己想達成的目標是什么。通常，在工作中，當員工遇到問題找管理者時，呈現(xiàn)的往往是負面表達的現(xiàn)狀及可能的抱怨，如果管理者能通過對話引導員工厘清在這樣的處境背后其需求和希望達成的目標是什么，員工的關注點就能從其不想要的狀況轉(zhuǎn)移到想要的目標，員工的能量狀態(tài)就會提升，從而更有利于事情的推進和問題的解決。當目標清晰后，管理者就完成了G 部分，進入R 部分，通過合適的提問引導員工分析現(xiàn)狀。通常，若沒有先明確目標，現(xiàn)狀的討論就容易過于寬泛而沒有聚焦，而有了目標以后，管理者就可以幫助員工圍繞目標達成來分析現(xiàn)狀，對話就會更加有效。同時，管理者可以幫助員工通過R 階段的討論引導其對現(xiàn)狀有更切合實際的看法。當完成R 部分，管理者就可以進入O 部分。當目標明確，現(xiàn)狀分析清楚后，員工通常對可能的解決方法就有了方向，這時，管理者可以進一步引導其打破思維局限、跳出框框來探索盡可能多的方案。備選的方案越多，找到最終可以付諸行動的優(yōu)質(zhì)對策的選擇余地就越大。最后，管理者進入W部分，引導員工對可能的解決方案進行分析和篩選，并據(jù)此制訂具體的行動方案，促成員工采取實際行動，推動問題的解決和績效的達成。

2 結(jié)構(gòu)化輔導框架的設計原理

類似GROW 的結(jié)構(gòu)化輔導框架可以幫助管理者對員工進行有序、聚焦而深入的輔導，可以很好地提高輔導成效。

當員工遇到挑戰(zhàn)時，“目標”“現(xiàn)狀”“方案”和“行動”這4 個方面都是其解決問題會經(jīng)歷的步驟。但通常，大多數(shù)人不會按這樣的順序來一步步有序地思考每個方面，他們可能會從“現(xiàn)狀”開始思考，然后其想法會在“現(xiàn)狀”“方案”“目標”和“行動”這4 個方面來回移動，思考比較混亂，不能聚焦，使解決問題的難度加大，導致解決問題的信心和熱情下降，最終只好把問題暫擱一邊。而若管理者運用GROW 框架引導員工按結(jié)構(gòu)依序逐一專注在其中一個維度，思考的挑戰(zhàn)就能分解成難度較小、較易完成的部分，就能幫助員工進行更加有條不紊的思考，從而推進問題的高效解決。

首先，在G 部分，當管理者運用類似SMART 目標框架的相關問題引導員工，就可以幫助員工的思維專注于“目標”這個維度上，員工就更能排除雜亂思緒的干擾，集中注意力、聚焦于關于目標的思考上，直到厘清自己想要達成的目標是什么。同樣，在R 部分，管理者也可以運用類似關鍵因素分析框架的相關問題和對話，幫助員工的思維聚焦在“現(xiàn)狀”這個維度上，梳理當前的情況，識別面臨的挑戰(zhàn)和擁有的資源，并據(jù)此評估之前擬定的目標是否可行。在O 部分，管理者可以通過類似頭腦風暴的對話方式幫助員工的思維專注于“方案”這個維度，幫助其打破框框探索各種可能的方案，而暫時不用考慮“方案”的“現(xiàn)實性”。等各種想法都自由涌現(xiàn)后，再對這些方案進行評估。最后，在W 部分，管理者可以通過類似關鍵考量點的相關對話幫助員工專注于“行動”這個維度，判斷哪些方案是最佳的，細化成可以實施的行動計劃并推進以實現(xiàn)目標。

遵循類似GROW 這樣有內(nèi)在邏輯的結(jié)構(gòu)框架，在員工輔導中，管理者就可以有序地逐步引導員工逐一聚焦和厘清問題背后的目標、現(xiàn)狀、解決方案和行動步驟，員工解決問題的信心就得以提升，就可以更從容地應對其面臨的挑戰(zhàn)。

3 結(jié)構(gòu)化員工輔導的對話技巧

需要注意的是，結(jié)構(gòu)化員工輔導除了要依循邏輯清晰的結(jié)構(gòu)化框架，還需要有效融合相應的對話技巧，否則框架可能浮于表面。管理者需要在輔導中有機地結(jié)合“同理傾聽”“提問引導”和“積極反饋”這些對話技巧。

“同理傾聽”是指管理者在輔導對話時要站在員工的立場去理解其想法、感受和需求。管理者的“同理傾聽”，可以積極地向員工傳遞類似“你對我很重要”“我想真正了解你的想法”這樣的信息，令員工感受到被尊重、被關注，從而幫助管理者和員工建立彼此信任、真誠對話的關系。具體實踐中，管理者可以多使用“嗯，我剛才聽到的是……，是嗎？”“聽起來……，是嗎？”“所以，……，是嗎？”等類似的句式，通過重復或小結(jié)員工的話，一方面對員工的表達進行確認、確保自己正確理解對方，另一方面也讓員工感受到管理者對他的尊重和關注。同時，通過管理者這樣“回放”話語的方式，還可以幫助員工對自己的想法進行反思，有可能覺察到之前沒有意識到的東西，起到“照鏡子”的效果。員工這種“從內(nèi)而外”的自我覺察，比管理者“從外而內(nèi)”地直接告知員工，更能觸動員工，成為其改變的動力。

“提問引導”是指管理者在輔導對話時用合宜的問題引導員工進行更加全面和深入地思考，幫助其挖掘潛能，更有效地解決問題。提問引導要有效，關鍵在于要配合結(jié)構(gòu)化輔導采用的具體框架，進行關聯(lián)度高且有邏輯性的提問。以GROW 框架為例，輔導對話一開始，管理者就可以通過對員工面臨挑戰(zhàn)的簡短問詢以及緊跟其上的一個封閉式提問，幫助員工清晰和確認本次輔導對話的目標和方向，這樣，接下來的輔導談話就會更聚焦、更高效。接下來，管理者可以通過類似“到目前為止，你已經(jīng)嘗試了哪些方法呢？”“達成目標的關鍵因素有哪些呢？”等提問來幫助員工看清客觀事實。類似“你已經(jīng)嘗試了哪些方法呢？”的提問可以引導員工直面現(xiàn)狀。管理者也可以用“是什么妨礙了你解決這個問題呢？”等問題來引導員工思索原因和關鍵要素，為下一步探索解決方案尋找相關信息。再接下來，管理者可以用類似“我們一起花些時間來頭腦風暴想想辦法？”“如果……，你希望…… ？”等提問，幫助員工打開思路、朝前所未有的方向進行探索。思路打開了，解決方案就容易浮現(xiàn)。最后，管理者可以用類似“這些方法里面有哪些是你最感興趣的？”“你想首先嘗試哪些方法？”等問題引導員工選擇方案，并用類似“你首先需要做的事情是什么？”“你具體什么時候開始？”等問題幫助員工制訂具體行動計劃。管理者還可以用類似“你清楚這個問題該怎么解決了嗎？”這樣的提問幫助員工再次確認本次輔導對話的結(jié)果是對標談話最初設定的目標的。

“積極反饋”是指管理者在輔導對話中尋找合宜的時機對員工談話內(nèi)容中涉及的言行給予認可以強化、或提出建議以修正。管理者可以通過合宜的反饋為員工提供動力，幫助其付諸行動。在輔導對話中，管理者可以時不時使用肢體語言如點頭微笑或簡單的口頭語言“好的”“很好”“太好了”等對員工說的內(nèi)容進行認可和鼓勵，也可以通過更加正式的方式進行反饋，如指出員工具體的行為及其帶來的正面影響并表達真誠的欣賞和感謝，或指出員工具體的低效行為及其帶來的負面影響并提出清晰的改進方向。這樣做通?？梢詭椭鷨T工提升信心和加大行動的動力，從而使其更有效地解決問題。

4 結(jié)構(gòu)化員工輔導的實踐

在工作中，當員工遇到問題時，若管理者能夠積極地采用上述結(jié)構(gòu)化員工輔導的方式積極干預，就可以幫助員工提升解決問題的效率，同時，這樣的輔導方式也可以提升員工獨立解決問題的能力和信心。但在實踐中，迫于時間壓力和受制于習慣模式，管理者往往并不會自然而然地想到用這種“循循善誘”的結(jié)構(gòu)化引導方式，而是采用簡單直接的指示或說教方式。而其背后是管理者潛在的思維模式，認為員工是因為不知道該怎么做才會出問題，所以應該告訴員工怎么做。但其實，很多時候，問題的關鍵不在于知道如何做，而在于如何幫助員工消除干擾因素、點燃熱情和建立信心。所以管理者需要做的是通過結(jié)構(gòu)化輔導，引導員工自己厘清思路尋找自己愿意去做的方法，幫助員工消除干擾和阻礙，若管理者一味下命令給指示，有時反而會給員工帶去更多的干擾，阻礙其問題的高效解決。

根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)研結(jié)果，阻礙員工表現(xiàn)的三個關鍵因素是“信心”“熱情”和“專注”。據(jù)此，艾倫·范恩提出績效表現(xiàn)模型：P＝K3F。P即績效／表現(xiàn)（Performance），K 指知識（Knowledge），3F 分別指信心（Faith）、激情（Fire）和專注（Focus）。為達成績效，員工需要擁有相應的知識，但要從“知道”到“做到”，員工則需要有“信心”（相信自己能做得好）、“激情”（很想去做）和保持“專注”。當遇到困難或挑戰(zhàn)時，員工通常會進入“害怕”模式，而“害怕”會讓令人不能“專注”，減損“信心”和“激情”。所以若管理者可以幫助員工把困難或挑戰(zhàn)分解成較小的可以努力完成的事情，幫助他們一次“專注”在一個關鍵事項上，員工的“信心”和“激情”就會被激發(fā)，就能更好地解決問題、創(chuàng)造出更優(yōu)的績效。

按照類似GROW 的結(jié)構(gòu)化框架對員工進行輔導起到的正是這樣的效果。管理者按照框架結(jié)構(gòu)依序引導對話，可以幫助員工分階段分別聚焦解決問題的一個方面，幫助員工減少干擾、厘清思路、明確方法，把挑戰(zhàn)分解為一系列可以完成的任務，從而提升員工的信心、激情和專注，幫助員工挖掘和運用已有的知識和認知來解決問題。

當然，在進行結(jié)構(gòu)化員工輔導時，需要以管理者和員工彼此信任的關系作為基礎，這樣，輔導對話才會更加順暢高效。若管理者和員工彼此之間還沒有建立足夠信任的關系，或者員工接受輔導的主動性或意愿度不夠，或者管理者只是機械地采用相關的結(jié)構(gòu)和問題清單等外在技巧，但其內(nèi)在并沒有真正看重員工的成長和成功，不愿意付出努力引導和改變員工的心智模式，輔導對話的效果會大打折扣甚至流于形式而不能取得實效。但無論如何，若管理者愿意學習和采用這樣結(jié)構(gòu)化的框架進行有序的輔導對話，通常都可以幫助員工進行更加有條不紊更加清晰的思考，同時這本身也是表達對員工的關心以及與員工建立相互信任關系的一種方式。

愿更多的管理者能善用結(jié)構(gòu)化員工輔導的方式，來幫助員工更高效地解決問題、提升工作能力，幫助自己提升管理成效，幫助企業(yè)營造互信合作的工作氛圍。