多元化經(jīng)營下的總部企業(yè)預(yù)算管理研究

蔡慧姍

（海南高速公路股份有限公司，海南 海口 570203）

為保障總部企業(yè)對子公司或分支機(jī)構(gòu)管控的有效性，同時應(yīng)對多元化經(jīng)營風(fēng)險因素，總部企業(yè)開始探索自身財務(wù)風(fēng)險管理的優(yōu)化途徑，其中預(yù)算管理作為一種行之有效的管理工具，為不少企業(yè)達(dá)成了降本增效的目標(biāo)，因此，總部企業(yè)有必要針對預(yù)算管理的應(yīng)用問題開展分析探討，特別是針對業(yè)務(wù)條線復(fù)雜的總部企業(yè)而言，更應(yīng)當(dāng)研究預(yù)算管理問題的改善路徑，從而幫助企業(yè)提升自身預(yù)算管理職能、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生。

一、總部企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下實施預(yù)算管理的必要性

（一）有助于整個企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)

由于總部企業(yè)具備各項資源的相對優(yōu)勢和整合能力，為了提升企業(yè)業(yè)務(wù)資源的利用效率，企業(yè)會整合多元化產(chǎn)業(yè)單元的相關(guān)業(yè)務(wù)資源，從而使之轉(zhuǎn)向與企業(yè)主營業(yè)務(wù)不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中，使得總部企業(yè)將優(yōu)勢商業(yè)聲譽(yù)或商業(yè)模式遷移應(yīng)用在相關(guān)的新業(yè)務(wù)中，最終實現(xiàn)總部企業(yè)多元化業(yè)務(wù)線的優(yōu)勢發(fā)揮。但是正是由于多業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟(jì)往來項目復(fù)雜，總部企業(yè)相關(guān)多元化業(yè)務(wù)項目預(yù)算的管控存在難度，一旦企業(yè)沒有對業(yè)務(wù)擴(kuò)張成本進(jìn)行可靠的預(yù)算反映，那么相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的收益或許無法覆蓋成本損失。

（二）幫助企業(yè)提升資源配置效率和經(jīng)濟(jì)效益

基于預(yù)算管理的各種工具方法，包括進(jìn)度管理、成本費用管理、財務(wù)報賬監(jiān)督、OKR方法等內(nèi)容，都要求總部企業(yè)對目標(biāo)進(jìn)行逐級細(xì)化、使業(yè)務(wù)績效目標(biāo)分級部署到不同業(yè)務(wù)條線、公司及部門，同時對同一項目的資源利用和不同項目重疊資源的利用進(jìn)行了明確的計劃安排，使得資源投入有序、資金劃轉(zhuǎn)合理、資產(chǎn)風(fēng)險可控，從而幫助企業(yè)減少投入、增加產(chǎn)出效率、最終實現(xiàn)效益提升。

（三）幫助企業(yè)建立科學(xué)的考核依據(jù)

財務(wù)預(yù)算報表、財務(wù)報表等基礎(chǔ)內(nèi)容，為部門績效管理提供了考核依據(jù)，對總部企業(yè)直屬機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)和子公司的預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算審批等控制活動提供數(shù)據(jù)支撐，幫助總部企業(yè)梳理財務(wù)預(yù)算的操作標(biāo)準(zhǔn)、防范同一體系內(nèi)的預(yù)算考核偏差，最終實現(xiàn)預(yù)算編制的科學(xué)性和依據(jù)性提升。一方面，幫助業(yè)務(wù)部門建立業(yè)績考核依據(jù)。預(yù)算對主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)活動的考核預(yù)測主要包括收入和利潤總額兩方面，通過估算業(yè)績的收入和利潤總額指標(biāo)，從而為企業(yè)制定業(yè)績獎懲策略和財務(wù)籌劃措施提供依據(jù)，最終便于企業(yè)優(yōu)化薪酬績效管理體系。另一方面，幫助企業(yè)全員建立綜合考核依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行考核是總部企業(yè)績效考核的重要內(nèi)容，從企業(yè)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門再到個人考核指標(biāo)，最后再上升到企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略考核指標(biāo)，對企業(yè)各個層面的預(yù)算管理效果進(jìn)行反映，使得總部企業(yè)的部門經(jīng)營報告或財務(wù)戰(zhàn)略報告有據(jù)可依。

（四）推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和效益目標(biāo)的達(dá)成

實施預(yù)算管理和戰(zhàn)略預(yù)算管理，對總部企業(yè)制度影響較為明顯，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定等環(huán)節(jié)，幫助子公司或分支機(jī)構(gòu)形成目標(biāo)感和財務(wù)管理責(zé)任認(rèn)識，便于企業(yè)從經(jīng)營組織單元中落實預(yù)算責(zé)任、設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，最終幫助企業(yè)完成整體的經(jīng)營目標(biāo)。此外，預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成一定程度上緩解了企業(yè)效益流失的風(fēng)險、從而有效促進(jìn)企業(yè)效益目標(biāo)的完成。

二、總部企業(yè)多元化業(yè)務(wù)下的預(yù)算管理應(yīng)用問題

（一）預(yù)算管理工具方法應(yīng)用不匹配

由于總部企業(yè)對不同經(jīng)營項目或不同業(yè)務(wù)條線的預(yù)算方法應(yīng)用不恰當(dāng)、不匹配，導(dǎo)致進(jìn)度管理、成本費用管理、財務(wù)報賬監(jiān)督、OKR等方法在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用效果不佳，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置欠缺科學(xué)性，最終表現(xiàn)為企業(yè)預(yù)算變動頻繁、預(yù)算異常超額。一是表現(xiàn)為預(yù)算資源浪費。由于對同一項目的資源利用和不同項目重疊資源的利用缺少時間和數(shù)量上的細(xì)化安排，企業(yè)對資金、物質(zhì)資源和人力資源的投入、劃轉(zhuǎn)、風(fēng)險點識別較弱，最終不利于預(yù)算資源的使用效率提升。二是表現(xiàn)為預(yù)算調(diào)整變動頻繁。由于總部企業(yè)對新的主營業(yè)務(wù)的預(yù)算編制缺少足夠的參考依據(jù)，或者預(yù)算方法考慮因素不全面，企業(yè)彈性預(yù)算方法的使用過于寬泛，使預(yù)算報表最終呈現(xiàn)的執(zhí)行效果脫離預(yù)期。

（二）多元化戰(zhàn)略的財務(wù)預(yù)算分析報告應(yīng)用性不強(qiáng)

多元化戰(zhàn)略的財務(wù)預(yù)算分析報告應(yīng)用不足，主要表現(xiàn)為三方面內(nèi)容：一是財務(wù)分析指標(biāo)設(shè)計沒有向業(yè)務(wù)需求靠攏。由于多元化戰(zhàn)略下的預(yù)算分析指標(biāo)較為綜合，缺少對指定指標(biāo)的評價，使得各個業(yè)務(wù)部門需要的財務(wù)指標(biāo)沒有得到可靠反映，不利于企業(yè)多業(yè)務(wù)項目的財務(wù)決策效率提升。二是非相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算分析脫離實際。由于非相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算操作經(jīng)驗不足，預(yù)算目標(biāo)的編制和預(yù)算績效的考核難免脫離實際、使得最終體現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算報告中的相關(guān)指標(biāo)反映相對異常甚至偏離企業(yè)決策的需要，最終不利于企業(yè)預(yù)算管理措施的改善。三是總部企業(yè)相關(guān)多元化業(yè)務(wù)項目的預(yù)算分析維度缺少側(cè)重點。無論是主營業(yè)務(wù)項目，還是與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)項目，一旦企業(yè)預(yù)算分析的參考維度沒有重點，那么企業(yè)未來對業(yè)務(wù)多元化的擴(kuò)張成本控制、預(yù)算政策調(diào)整就欠缺業(yè)務(wù)基本面的綜合控制，使預(yù)算政策分散無目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)達(dá)成效果不佳。

（三）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的協(xié)作性弱化

由于總部企業(yè)沒有把預(yù)算管理戰(zhàn)略納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理體系，或者預(yù)算戰(zhàn)略設(shè)計沒有進(jìn)入企業(yè)制度章程，總部企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)和子公司對預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算考核，各環(huán)節(jié)的協(xié)作要求認(rèn)識不明確，總部企業(yè)預(yù)算組織形式、預(yù)算管理責(zé)任認(rèn)定不明確，導(dǎo)致企業(yè)各個組織部門在后續(xù)的預(yù)算評審、預(yù)算審批控制活動中出現(xiàn)信息隔閡或執(zhí)行差異，弱化了企業(yè)預(yù)算管理對總體戰(zhàn)略管理的支持力度。

（四）預(yù)算管理信息化模塊不完善

由于總部企業(yè)分支機(jī)構(gòu)或子公司的預(yù)算管理信息化較為粗糙，或者各個分支機(jī)構(gòu)或子公司之間的預(yù)算管理信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不一致，總部企業(yè)一體化的預(yù)算信息化模塊尚未完善，導(dǎo)致企業(yè)在內(nèi)部實施預(yù)算評級、預(yù)算考核競爭、預(yù)算額度調(diào)劑等管理決策行為存在困難，不利于企業(yè)營造預(yù)算管理氛圍、提升預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向力度。例如，有單個業(yè)務(wù)條線沒有健全預(yù)算信息化模塊，使內(nèi)部預(yù)算考核競爭無法實施，導(dǎo)致該業(yè)務(wù)條線的預(yù)算管理整體較為被動，不利于預(yù)算執(zhí)行的有效性分析。

（五）全面預(yù)算管理制度體系不健全

由于總部企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行流程、預(yù)算審批流程、預(yù)算考核報告流程沒有設(shè)計相應(yīng)的制度內(nèi)容，企業(yè)各級子公司和分支機(jī)構(gòu)在執(zhí)行預(yù)算戰(zhàn)略的過程中難免存在標(biāo)準(zhǔn)不一致或操作偏差的風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理的統(tǒng)一目標(biāo)難以實現(xiàn)。一是預(yù)算目標(biāo)管理制度不完善。例如，由于缺少總部企業(yè)對子公司預(yù)算目標(biāo)的集中管理機(jī)制，企業(yè)子公司大多數(shù)按照自己業(yè)務(wù)的步調(diào)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，沒有考慮企業(yè)整體的預(yù)算資源互補(bǔ)和預(yù)算調(diào)劑，使總部企業(yè)的分部門分公司的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置欠缺全局考慮，不利于預(yù)算方案的最優(yōu)化提升。二是預(yù)算審批控制流程不健全。由于總部企業(yè)分支機(jī)構(gòu)、某個部門或子公司層面預(yù)算審批控制沒有設(shè)置責(zé)任人，使得預(yù)算編制審批、預(yù)算決算審核存在控制風(fēng)險，不利于預(yù)算風(fēng)險控制。三是預(yù)算考核報告制度不完善。由于缺少對預(yù)算月度、季度或部門級別的考核報告常規(guī)化機(jī)制，企業(yè)各級子公司和機(jī)構(gòu)對預(yù)算成果的轉(zhuǎn)化效率不高。

三、改善總部企業(yè)預(yù)算管理效果的建議

（一）多元化應(yīng)用先進(jìn)的預(yù)算管理工具方法

針對不同經(jīng)營項目或不同業(yè)務(wù)條線的預(yù)算方法，總部企業(yè)需要從項目實際和預(yù)算可行性出發(fā)，立足于已有的項目案例和歷史預(yù)算報表對不同業(yè)務(wù)項目因地制宜應(yīng)用先進(jìn)的預(yù)算編制方法，使得進(jìn)度管理適用于工程項目預(yù)算管理、費用預(yù)算適用于非項目的預(yù)算管理、OKR方法適用于企業(yè)整體的預(yù)算管控，最終幫助總部企業(yè)提升預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行效果。一是應(yīng)用全面預(yù)算管理工具方法防范資源浪費現(xiàn)象。要求企業(yè)在時間和數(shù)量上對各項貨幣和物質(zhì)資源的利用設(shè)置進(jìn)行細(xì)化安排，通過全面預(yù)算文件的編制實現(xiàn)資金、物質(zhì)資源和人力資源的計劃設(shè)計、計劃執(zhí)行和計劃控制，最終提升預(yù)算資源的使用效率。二是針對新項目應(yīng)用進(jìn)度管理等靈活性較強(qiáng)的方法。針對欠缺足夠參考依據(jù)的項目預(yù)算編制，總部企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)或子公司可以應(yīng)用進(jìn)度管理預(yù)算方法，以預(yù)算考核產(chǎn)出，將費用進(jìn)度、實際投資進(jìn)度、實際考核指標(biāo)的完成進(jìn)度充分體現(xiàn)在預(yù)算績效中，最終減少預(yù)算額度的調(diào)整頻次和預(yù)算目標(biāo)的異常率。

（二）提升財務(wù)預(yù)算分析報告的應(yīng)用性

要提升總部企業(yè)財務(wù)預(yù)算分析報告的應(yīng)用性，需要從三方面入手：一是完善總部企業(yè)多元化預(yù)算分析的側(cè)重點把控。總部企業(yè)一旦實施多元化戰(zhàn)略，就需要明確相應(yīng)預(yù)算分析報告的分析重點，使預(yù)算目標(biāo)總體完成度、新項目預(yù)算結(jié)余、主營業(yè)務(wù)預(yù)算異常比重、非主營業(yè)務(wù)預(yù)算異常比重、新項目預(yù)算增長率、新老業(yè)務(wù)項目預(yù)算收入替代率等內(nèi)容充分體現(xiàn)在預(yù)算分析報告中，最終便于企業(yè)合理控制業(yè)務(wù)多元化的擴(kuò)張成本、集中設(shè)置多元化預(yù)算項目的一致性目標(biāo)、實現(xiàn)降本增效。二是確保財務(wù)分析指標(biāo)設(shè)計向業(yè)務(wù)需求靠攏。這要求完善多元化戰(zhàn)略下的財務(wù)相對指標(biāo)設(shè)計，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤增長率、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)營收比重、多元化新業(yè)務(wù)的風(fēng)險收益指標(biāo)、綜合業(yè)務(wù)的風(fēng)險分散度等指標(biāo)納入財務(wù)分析指標(biāo)體系，從而便于企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)信息的決策效率和業(yè)財一體化提升。三是保障非相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算科學(xué)性。針對企業(yè)不常涉足的非相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)人員可以參考同業(yè)指標(biāo)和同業(yè)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置，并且需要財務(wù)人員參考市場實際波動情況，從而保障新業(yè)務(wù)或非相關(guān)業(yè)務(wù)項目的預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性、預(yù)算考核合理性，使預(yù)算績效成果滿足企業(yè)決策的需要。

（三）將預(yù)算戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系

總部企業(yè)將預(yù)算管理戰(zhàn)略納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理體系，是企業(yè)提升預(yù)算管理水平的必要性舉措，同時也是總部企業(yè)將預(yù)算戰(zhàn)略制度化流程化的必經(jīng)途徑，從而便于總部企業(yè)提升預(yù)算戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略管理體系的協(xié)作性。也就是說，通過完善對各級分支機(jī)構(gòu)、子公司以及部門和個人的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任劃定、預(yù)算考核責(zé)任劃定、預(yù)算績效權(quán)重掛鉤、設(shè)置專門化預(yù)算部門等預(yù)算戰(zhàn)略，便于總部企業(yè)全員充分提升預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的協(xié)作認(rèn)識，使總部企業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)和財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的權(quán)力明確、預(yù)算責(zé)任可追究、預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一致，最終強(qiáng)化總部企業(yè)預(yù)算管理對總體戰(zhàn)略管理的支持力度。例如，分支機(jī)構(gòu)的最高財務(wù)部門在預(yù)算編制環(huán)節(jié)的責(zé)任是確保預(yù)算編制額度真實、預(yù)算文件的盡職調(diào)查充分。

（四）完善預(yù)算管理信息化模塊

完善預(yù)算管理信息化模塊，使之可以滿足各級子公司和分支機(jī)構(gòu)從基層部門開始編制預(yù)算的可行性，從而真正實現(xiàn)預(yù)算的可追蹤性，并且建立起以預(yù)算活動模塊、預(yù)算執(zhí)行模塊、預(yù)算指標(biāo)體系模塊、預(yù)算綜合積分制管理模塊等信息化內(nèi)容體系，幫助企業(yè)克服預(yù)算評級不科學(xué)問題、實現(xiàn)預(yù)算考核的良性競爭、實現(xiàn)預(yù)算額度的合理調(diào)劑、提升預(yù)算管理效率，最終推動總部企業(yè)營造預(yù)算管理氛圍、提升預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向力度。例如，要求各個子公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算信息化建設(shè)要求，從而便于企業(yè)總部強(qiáng)化對子公司的預(yù)算管控力度，最終實現(xiàn)總部企業(yè)的財務(wù)管理效率提升。

（五）健全全面的預(yù)算管理制度體系

要健全全面的預(yù)算管理制度內(nèi)容，同時減少子公司和分支機(jī)構(gòu)操作標(biāo)準(zhǔn)不一致的風(fēng)險，總部企業(yè)需要通過預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算審批控制和預(yù)算考核報告三方面完善制度內(nèi)容，最終便于總部企業(yè)預(yù)算管理統(tǒng)一目標(biāo)的實現(xiàn)。一是完善預(yù)算目標(biāo)管理制度。這要求完善預(yù)算目標(biāo)的集中管理機(jī)制。首先征集內(nèi)部預(yù)算的獨立目標(biāo)方案。其次對公司間共同合作完成一個預(yù)算目標(biāo)方案給予探索，使企業(yè)子公司按照總部戰(zhàn)略步調(diào)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)預(yù)算資源互補(bǔ)和預(yù)算調(diào)劑，最終實現(xiàn)總部企業(yè)預(yù)算方案的最優(yōu)化提升。二是健全預(yù)算審批控制流程。這需要總部機(jī)構(gòu)對預(yù)算審批控制設(shè)置責(zé)任人，通過OA抄送流程和關(guān)鍵人審批流程，使子公司預(yù)算編制審批、預(yù)算決算審核更為可靠，便于規(guī)避預(yù)算風(fēng)險、降低預(yù)算決策失誤概率。三是完善預(yù)算考核報告制度。要求企業(yè)內(nèi)部管理制度建立起對預(yù)算月度、季度或部門級別的常規(guī)化考核及報告機(jī)制，使企業(yè)一線職工、各級子公司和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識到預(yù)算的管理的作用，最終有效改進(jìn)措施、提升企業(yè)整體的預(yù)算轉(zhuǎn)化效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，總部企業(yè)預(yù)算管理效果的改善，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考，同時也是企業(yè)風(fēng)險管理層面的探討，因此，總部企業(yè)要厘清各組織機(jī)構(gòu)的預(yù)算管控、提升預(yù)算管理水平，參考借鑒先進(jìn)的多元化預(yù)算管理工具方法、提升財務(wù)預(yù)算分析報告的實效性、將預(yù)算戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系、完善預(yù)算管理信息化模塊、健全全面預(yù)算管理制度體系等，以期幫助總部企業(yè)優(yōu)化預(yù)算體制機(jī)制、提升財務(wù)管理水平。