水務集團財務共享中心模式探索

林星 福建省水務發展集團有限公司

引言

城鄉供水一體化主要是指將供水管網由城市延伸、覆蓋至鄉鎮，建立起一體化的城鄉供水網絡系統，提高水資源的利用率，最大程度做到城鄉聯網供水，達到城鄉居民共享優質供水的目的。在城鄉供水一體化背景下，省級水務集團借助其資金、平臺、技術優勢與地方政府合作，成立集團控股的水務公司以共同促進城鄉供水一體化發展。因此，如何高效整合水務公司內部資源以應對集團統一管理、風險控制及外部環境變化，在集團內部構建財務共享中心以有效解決基層財務人員轉型困難、分支機構不突出等問題是集團型水務公司當前迫切面對的問題。

一、水務集團構建財務共享中心的意義

（一）財務共享中心是集團化企業未來發展的趨勢

近年來，財務共享服務廣泛應用于各行各業的財務領域，其在實際應用當中對推動企業發展產生了非常重要的作用，對于水務集團內部發展來說，其能夠對財務業務等進行標準化的流程再造和重組。且通過財務共享，能夠更高效率地完成財務盡職調查等相關專業服務，迅速擴大企業規模，快速整合企業能力和核心競爭力，對于集團化企業的發展具有非常關鍵的意義。

（二）財務共享中心有助于提升財務信息質量

基于財務共享的背景下，集團化企業在處理自身財務信息數據時可以通過將信息形式數據傳入共享系統，并與人工智能等軟件系統相結合，提高財務信息數據的處理速度和效率；與此同時，其還注重對于財務信息數據的安全性保護，通過運用各類安全技術，如數據的信息備份技術、殺毒軟件的應用等，實現財務信息技術建設工作的落實，為后續工作的順利開展打下堅實的基礎。

（三）財務共享中心可以提升集團內部管理水平，加強集團管控力度

通過財務共享中心的構建和穩步推進，集團化企業能夠強化自身管控力度，即在日常的財務處理工作中能夠采用標準化的流程，實現財務數據的有效整合、分析和整理等，且與生產部門的管理相結合，通過內外部環境的完善以及風險的控制等相關措施，實現集團內部管理水平的進一步提高。

二、水務集團構建財務共享中心存在問題

（一）基層財務人員財務轉型職責定位不清

隨著集團財務共享中心的不斷完善，在具體工作中暴露出一些突出問題，如基層財務人員轉型存在問題，具體體現在以下幾個方面：一是從基層財務人員的財務轉型理念未成形，難以認識到財務轉型的重要性，無法適應財務共享下的相關工作；另外，其中不僅僅包括財務崗位整合的問題，還包含財務戰略決策、稅務方面等問題，企業難以實現深入管理。二是在財務共享的背景下，基層財務人員的業務能力不足，難以建立有效的信息反饋機制，不能實現財務和業務有效地融合，財務信息數據的分析和整合不到位，無法為后續的戰略決策提供相應的信息支撐。三是基層財務人員的綜合素質較為欠缺，僅僅滿足于財務專業知識領域，對于財務共享下的財務管理以及財務戰略等工作難以勝任。除此之外，部分企業在財務共享實施之后，未明確基層財務人員的職責，致使其工作任務和范圍模糊，容易出現疏于管理或者是管理重復等問題。

（二）財務共享中心系統信息化程度落后

信息化系統作為財務共享中心構建以及實施的基礎，其能夠助力財務共享工作穩步推進。但是當前水務集團自身的信息化系統還未達到預期水平。首先，部分單位的財務共享平臺設計存在一定的問題，導致其難以與財務信息系統很好地銜接起來，容易導致財務共享內部存在信息聯系不暢、重要的票據丟失等問題。另外，目前，部分地方水務單位的財務核算軟件等較為落后，內部財務信息數據以及資源等也難以實現共享，部分財務人員實施財務處理效率較低。其次，集團財務信息數據的安全性難以保障，即在互聯網信息時代快速發展的背景下，信息數據較為開放，容易造成財務信息數據泄露等問題，集團的財務管理工作受到較大的威脅。對于財務信息軟件系統以及數據的維護也應當給予足夠重視，但是對于集團來說難免會增加成本開支問題，從而產生相應的不良影響。

（三）集團財務管控能力薄弱

當前，財務共享模式下集團的財務管理能力較為薄弱，管控的力度不強，這主要體現在以下各個方面：一是集團的財務標準化程度有待提高，在財務共享的背景下，部分集團仍然采用分散核算體系，使得其內部各地方水利單位在政策、流程標準方面都存在差異，難以達到既定的財務標準化程度，為集團的科學決策和管理等造成一定障礙。二是現行的財務管理制度難以充分發揮財務共享下的資源集中的優勢，不利于集團的進一步發展。其中不乏存在財務預算管理等難以適應當前環境的變化、實際應用結果與預期差距較大、操作性不強、科學性不足等問題，未能夠形成預算編制、執行、監督等一體化的財務管理機制，對于其整體財務管控支持力度不夠。

（四）財務共享中心構建過程中風險把控不嚴

隨著集團化企業財務共享中心的不斷完善和發展，其對于風險把控不到位的問題逐漸暴露出來，主要體現在以下幾個方面：一是集團內部組織結構方面的風險。集團構建財務共享中心后，企業下屬的分支管理機構以及成員機構，包括內部的人員編制、崗位設定、績效考評等都應當進行重新的調整和統一，但是在現有條件下該方面的風險防控還不到位。二是集團重組流程中存在的風險問題。即在財務共享中心的構建以及實踐的過程中對于管理的標準沒有進行調整和統一，致使其后續的管理工作可能會存在一定漏洞。且部門之間管理人員也缺乏相應的溝通和合作，難以對于突發性問題提供及時到位的解決措施。三是集團化企業業務內容方面的風險。隨著財務共享中心的不斷完善，企業的業務內容也在不斷增多，如財務報表、資金核算等方面的業務安排等，對于內容的處理方式和效率等方面的風險防控力度也有待進一步提升。

（五）集團業務分支機構多財務價值不突出

現階段，我國水務集團發展前景良好，企業的業務發展已經形成一定的規模，業務種類相對來說較為固定，但是其中仍存在地方的分支機構較多、管控的難度較大的問題，尤其是在財務管理方面未能進行統一、集中的管理。究其原因，主要是由于各地方分支機構，雖然采用統一的財務管理制度，但是由于其地域、外部市場環境以及自身的規模發展情況等，其對于財務核算等工作的處理各有不同，再加上不同財務人員對于同一類業務的理解、處理方式的不同，使得集團整體財務管理未能形成合力，財務價值未能有效凸顯出來。

三、水務集團構建財務共享中心建設的相應對策

（一）加快基層財務人員職能轉型與定位

對于水務集團來說，通過構建財務共享中心能夠使得內部財務職能逐步實現轉型和升級，為此，單位領導層應當加快推進內部財務人員的職能轉型和定位，從財務職能的角度來劃分，主要分為以下三類：一是向戰略財務人員的轉變。其工作主要是負責企業的經營管理、項目預測以及相關決策等，要求企業財務人員從戰略發展的角度出發，對市場情況以及自身的實際運營情況進行分析，協助管理者選擇戰略發展方向，跟蹤企業戰略目標的穩步實施。二是向共享財務人員的轉變。在財務共享的背景之下，財務人員在處理核算工作時，應當注重對于信息化科技手段的應用，除了傳統的財務管理知識外，應當從現代化、標準化的財務管理角度提升自身管理水平。三是向業務財務人員的轉變。該財務人員職能的轉變要求財務人員應當將業務財務會計從傳統的會計核算中剝離出來，積極參與到集團化企業以及基層的實際業務活動中去，通過對于業務的了解、跟蹤，實現與財務的結合。在這種模式下，其財務信息數據能夠更加準確、有效，為其后續的管理決策等提供可靠的數據支撐。

（二）財務共享信息系統平臺升級

在財務信息共享的背景之下，集團應當加快對于財務共享系統平臺的升級和優化，以能夠更好滿足企業財務共享中心的構建以及財務管理的需求，具體可以從以下幾個方面實施：一是構建健全的財務共享信息平臺，通過財務共享信息數據平臺的建設，能夠實現集團內部各個部門以及地方單位的財務數據的統一處理和及時共享，使得財務人員能夠高效率完成地方下屬渠道的數據查詢、財務報表等工作。二是水務集團應當重視對于財務信息平臺安全的把控。即由于財務共享信息平臺作為網絡化的服務平臺和載體，針對各類的網絡安全問題，集團應當加以防范。集團應當重視對于地方各分支單位的信息服務平臺的安全性建設，切實加大對于這一方面的投入并進行深入的探索，例如，可以建立防范性較高的“防火墻”系統等，注重信息軟件及硬件在技術層面的突破。另外，企業也應適當引進一些安全性較高的軟件設備，其不僅能夠穩步推進集團財務共享相關工作，還能夠避免存在信息風險問題。

（三）推進集團財務組織流程和架構再造

水務集團要真正投入財務共享中心的建設并不能簡單地套用模板，僅采取表面措施，而是應當結合集團自身的實際特點以及市場的變化情況，做好深度調研工作，最終實踐出一條符合集團自身特色的財務共享服務發展之路。為此，水務集團首先應當針對當前核算工作中存在方式較為落后、單位跨地域管轄較廣以及復雜的財務風險等問題建立一套符合自身發展的財務管理機制，加強財務核算、執行、監督等方面的執行力度，做好約束和規范管理工作。其次要推進集團財務組織流程和構架再造。財務人員應當認識到財務共享的主要目的是為了資源共享，以此為基礎，拓展業務領域的認知，盡可能熟悉相關業務以及技術等，提升自身的財務處理能力。最后要重視財務流程的系統性建設，即在基層水務單位中，應當對其進行有效的組織與協調，通過信息化技術等提升內部資源的管理效率和管理效益等，其對于完善和優化水務集團財務共享的全面性和有效實施具有非常重要的意義。集團領導者也應當注重采取科學的手段，通過優化財務管理流程等方式促進財務共享職能的有效發揮。

以寶鋼集團為例，在財務共享中心模式的運用方面，其能夠在推行之初就確立財務管理流程的標準化，實現財務共享模式下文檔與信息的分離。同時針對自身行業運營管理的復雜性，實現成本核算以及信息管理之外的財務共享。另外，通過對接多個業務系統，實現財務共享下的技術支撐，進而從整體上提升企業的服務效率。這樣更加有利于強化集團財務共享下的管控，形成獨具特色的財務共享中心實踐模式。

（四）強化財務共享風險管控機制

要加快推進水務集團財務共享中心的構建和實際應用，其內部管理者應當有意識地強化其財務共享風險管控機制，對于其內部財務工作所涉及的業務工作以及預算和績效評價等都要進行充分合理地定位，明確部署，具體可以從以下幾個方面展開實施：

一是要健全財務共享風險防控機制，對于集團企業所進行的財務共享相關的活動流程進行規范和監管，在此過程中秉承著公開、透明等原則優化內部風險管理。另外，完善的規章制度也能夠使得相關人員自覺遵守風險規則，從源頭上避免各種風險。二是可以利用信息化大數據軟件對財務共享中的風險問題進行識別，進而達成風險預警的目的，以最大程度幫助企業規避潛在風險。三是通過完善的風險管控機制能夠強化企業對于內部控制的管控，即從事前防控、事中和事后的監管等方面提升企業的整體運營管理能力，并將其逐漸轉化為內部管理動力，進而提升企業的整個管控能力。

（五）構建完善的財務管理變革和戰略內容部署

目前，水務集團在不斷發展的過程中，自身的規模的擴大、地方各分支機構的設立是必然趨勢。為此，集團應當積極構建完善的財務管理變革和戰略內容的部署，更好地適應當前企業的發展。首先，集團應當積極完善財務管理制度，根據各集團內部的實際情況，對財務管理制度進行完善，以能夠最大限度地發揮財務共享價值，并根據不同的業務流程等對其加以規范，提高管理制度的適配性，進而提高工作效率。其次，集團應當優化內部系統框架結構，通過財務共享中心框架的完善和改進對其內部戰略內容部署進行分層，即戰略層面、業務層面、共享層面，將企的戰略決策落實到位，加快財務共享下的財務管理變革。最后，集團也應當立足自身的發展，提高內部控制管理水平，實施標準化管理和規范運營，確保其財務管理工作向好發展。在這一方面，華為集團在全球范圍內財務共享的建立和完善深刻印證了這一點，即通過財務共享模式的探索與全面的業務布局和組織框架相互配合，逐步實現集團對于下屬各分支機構的財務以及業務的控制，為其財務內控的有效實施提供有力的保障。

結語

財務共享中心模式是水務集團實現自身財務管理變革創新的必然趨勢和有效途徑，尤其是針對水務集團地方分支機構多、業務體量大、分布范圍較為廣泛等特點，其能夠對財務數據進行集中化處理，提升其內部的財務價值和運營效率。基于此，水務集團領導層應當加快推進財務共享中心模式的探索以及實際應用，統籌規劃，采取有針對性的措施解決問題，以推動集團財務管理整體向好發展。