制造業企業預算管理的困境及對策探討

李悅

（華設鹽城智能制造有限公司，江蘇 鹽城 224001）

隨著科學技術和信息技術的發展，制造型企業企圖通過拉開技術差距提升自己的核心競爭力已經變得越來越困難，提高企業管理水平已經成了企業在競爭中生存和發展的關鍵。企業的管理涉及方方面面，其中最全面、最科學的管理是財務管理，而財務管理的核心就是加強成本和全面預算管理，所以說預算管理是制造型企業生存和發展的核心。

一、制造業企業預算管理概述

（一）制造業企業預算管理的概念

企業預算管理是依據企業戰略規劃，以銷售定產量將生產經營中和各個環節的經濟活動進行預測量化，將企業資源進行合理分配的過程。

目前我國制造型企業管理體系是依據蘇聯的計劃經濟體系建立的，在計劃經濟體系中整個國家執行的是一個總預算全國一盤棋，制造型企業只是全國預算的一個環節。具體來說預算管理是企業經濟管理重要組成部分，是企業根據自身發展需要制定的未來經濟活動分解，對未來的經濟活動具有約束作用。企業經濟活動大致可分解為投資預算、籌資預算、銷售預算、生產預算、采購預算、管理費用預算和項目預算等。企業預算也圍繞上述幾個大的經濟活動結合戰略規劃制定，由企業全體人員共同商討最后由公司領導層監督實施，財務部門負責日常預算指標的審核。

（二）制造業企業預算管理的重要性

預算管理是企業未來一段時間經營活動的預測，更是對現在經營活動的總結和改善的過程，企業所有者通過預算管理可以有效防止經營者可能存在的道德風險，是企業經營管理的重要手段之一。

1.企業預算管理是企業戰略實施的重要保障

制造型企業根據內部和外部環境制定出未來對企業最有利的戰略措施，需要將戰略措施進一步細化到未來生產經營活動的每一個環節中，讓企業的每一位員工在日常工作中都圍繞企業戰略展開，將戰略目標轉化為具體行動，否則制造企業戰略將是紙上談兵、一紙空文。另外，通過預算的編制和論證可以將企業有限的資源合理進行分配和控制，為公司核心能力提供有力的支撐，從而保障企業戰略達到目標。

2.企業預算管理可以優化經營管理

制造型企業預算管理是建立過去生產經營的基礎上再根據未來的戰略需求，進行量化的過程，所以在制定預算的過程中就可以總結以前生產經營中的經驗教訓，結合企業制定戰略決策時評估的企業未來可能發生的內、外部環境變化，總結出制造型企業未來生產經營中最優秀、最實用的經營管理方式，企業可以最準確利用自身資源保障戰略落實。

3.預算管理可以有效地控制生產經營全過程

企業建立了健全的預算管理體系和切實可行的預算方案，量化出各部門的業務指標和參數，在日常經營中各業務員圍繞這些預算指標進行工作和考核，保證企業每一個員工都在圍繞企業戰略工作，將企業各部門統一形成了一個整體，形成了各部門各個員工之間的相互協相互監督。這樣可以加強股東對經營者的監督，防止經營層可能出現的道德風險，而且還加強了各部門之間的合作，提升整個團隊的協作能力。

4.預算管理可以保障績效考核的實施

預算指標從確立到落實到每一個業務員的執行，離開績效考核效果會大打折扣。預算管理又為績效考核提供了重要的考核指標和考核保障，首先，預算指標是經過各部門精英結合企業戰略和部門實際制定出的最合理、最科學的指標體系，其次，這些指標體系是在預算管理委員會的牽頭下監督執行的，用預算指標進行績效考核理合理更有執行力。

二、制造業企業預算管理存在的問題

預算是企業今后經營和發展方向的數字化分解。一個合格的企業預算不但是企業未來一年或幾年的事先推演更是企業改善研討的過程，要將預算管理當成企業經營管理的基本手段。然而，制造業企業的預算管理還存在著一些問題。

（一）企業管理者重視不夠，人員參與度不高

在制造業企業運營當中存在這明暗兩條價值線，明線是實物的流轉，暗線是經濟的流轉。實物的流轉過程就是原材料的購買到生產加工成產成品再到銷售的過程，這個過程是有型的信息，很容易被人捕獲，而且實物的流轉是直接創造價值的，企業管理者往往優先重視。企業管理者認為實物的生產制造和銷售才是制造型企業日常管理的重中之重，其他的部門都是從屬。再加上實物流轉的管理本身也是很煩瑣、很復雜，管理者將精力大部分放在了實物的管理上，有些啟用了預算管理的企業員工，普遍認為預算是財務部門的工作不屬于業務部門的工作范圍。在實際工作中往往會忽略預算工作或者就是走過場，預算各環節的人員參與度不高，導致預算工作執行不到位。

（二）預算文化缺失

制造型企業對預算的認識不夠，致使沒有從企業文化高度打造出良好的預算管理環境。人員對預算管理普遍認識不足，管理層缺乏預算管理的相關知識，制訂預算組織架構和內容不合理，缺乏相應的預算宣傳手段，員工不知道預算究竟是什么，具體有什么作用，不能自覺執行預算，甚至還對預算管理產生抵觸情緒。不能高效合理地將產、供、銷和研發的生產經營過程納入預算管理當中，預算在企業中很難執行，體現不出預算的作用。

（三）缺乏科學、高效的預算管理體系

制造型企業預算管理是涵蓋企業日常生產經營全過程，以銷定產直到企業年終決算的一個價值閉環管理。完善的企業預算管理體系應該是貫穿于企業各部門，全員參與的全面預算管理體系，預算在該體系內執行過程中要達到及時的上下聯動、上傳下達、實時控制的效果，預算與各業務部門本職工作緊密地聯系在一起，既監督又促進。但是大多數企業未建立起科學、高效的預算管理體系。預算的管理和執行都集中財務部門，業務部門提供的指標也沒有細化，使得財務部門無法有效執行預算。同時，還缺少合理的預算增加和修改流程，業務部門遇到預算外支出不能得到及時響應，錯失商機或對企業最有利的解決方案。且財務部門和各業務部門是平級關系，僅依靠財務部門無法有效執行預算，還會影響部門之間的團結和配合。

（四）企業缺乏合格的預算管理人才

制造型企業全面預算管理是結合了企業各部門業務的全面管理，需要財務人員不光懂得財務知識對企業的產、供、銷，研發部門的日常業務也要全面了解，是業財融合的BP型復合人才。大多數制造型企業財務人員都是會計專業人員，日常業務就是事后記賬。很少有財務人員主動到業務部門去了解各業務部門日常具體工作以及業務員的工作性質、業務重點和難點。在預算執行過程中死搬硬套預算數據，不能和業務人員進行良性互動，致使業務人員產生抵觸情緒，導致預算不能有效進行，還使員工之間產生矛盾不利于企業內部的和諧。

（五）缺乏預算執行激勵制度

制造型企業預算執行情況是年終考核的重要指標，但很多企業未將企業全面預算納入年終考核體系中，預算執行很難推行或只流于形式，影響了預算的推行效果。首先，預算制訂不合理，與企業的戰略不相匹配，到年底考核時與考核指標不對標，難以將預算執行情況納入預算考核中去。其次，預算制訂不細致，年度執行預算的時候與業務不相符合，導致預算無法執行到年度考核的時候。最后，預算未制訂預算修改和增減制度，在執行過程中對突發事件無法響應，缺乏重要參考指標無法參加年度指標考核。特別是生產制造環節預算制訂太粗放，沒有細化到每一道工序制定工時標準和殘、次、廢品的損耗率，年終激勵考核時沒無法考核到個人，個人工作的優劣無法區分。

（六）預算制訂不合理

制造型企業應該實行全面預算管理，這是基于企業戰略發展為導向，在對企業未來內外經營環境全面預測的基礎，確定預測期內的經營管理目標，并根據目標逐層分解后下達到企業內部各職能部門，并以價值形式反映企業在預算執行期間的經營活動、財務活動的計劃流程。具體包括生產經營計劃、投資計劃、財務計劃等以及企業的人、財、物各方面與供、產、銷各環節，都須納入預算管理，形成由業務預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和鉤稽的綜合預算體系。

大多數企業制訂預算時并沒有從企業發展戰略出發，通盤考慮，制訂長期的預算計劃。只是在年度終了時，根據上年度各部門產生的費用，再加下一年度生產銷售計劃與本年實際的生產銷售量進行簡單的平均再分配，得到第二年的銷售、成本、費用預算。由財務部依據預算表審核執行。這不但與企業的實際戰略嚴重脫節，不能使預算有效服務于戰略規劃，還有可能起到反作用。而且缺少投資預算、籌資預算和財務預算，致使企業在投資、籌資和大額資金支付方面沒有監管依據，造成企業盲目進行重大項目的投資和籌資活動。在大額資金支付上沒有計劃性，使企業的日常資金經常處于緊張狀態，降低了企業抵抗風險的能力。

（七）預算制訂與業務相脫節

傳統預算以預測的銷售額為基礎，將公司資源按照費用目標分配到各部門，這種計劃和預算方法關注的焦點是資源而不是創造價值。傳統預算過多地強調了價值因素，忽略了業務因素。預算的制訂最終是為業務活動提供合理化建議的，如果過多的與業務脫節就無法發揮對實際業務的指導作用和有效控制。

三、加強和完善制造業企業預算管理措施

目前我國制造型企業預算管理執行過程中都存在很多問題，這與制造型企業日常生產經營情況復雜，預算管理本身的制定和執行難度，還有人員素質有關。針對上面的問題結合實際工作經驗，總結出一些經驗。

（一）打造專業的預算管理團隊

預算的制訂和實施都要依靠人來進行，特別是制造型企業大多是勞動密集型，高級管理人員的意志最為重要，所以在企業頂層設計上就要強化預算管理理念。首先，企業所有者要對制造型企業生產經營環節和預算管理的重要性有清醒的認識。在對執業經理人的招聘中要將具備優秀的預算管理能力和預算管理欲望作為重要的招聘要求。在經營班子的組建過程中也要將預算管理意識作為招聘條件，在企業高層上著手打造一支優秀專業的管理團隊。

（二）建立優秀的預算管理文化

在制造型企業中成功的預算執行離不開產、供、銷、研發和后勤員工上下同心的努力，所以利用企業文化的建設，讓預算管理深入到企業每一位員工的心中，是非常有效的手段。企業高層管理者通過在廠區中不斷地正面宣傳、組織學習和競賽等手段，讓企業每一位員工認識預算、了解預算、接受預算，使每一位員工知道預算對企業生存和發展的重要性，自動自覺地去維護預算的執行。

（三）建立合理的預算管理組織架構和制度

統一思想后就是要建立一個合理、高效的組織架構，將人員配制到各個崗位，具體運行預算管理事項。預算管理是整個企業行為，所以預算的決策層要有很高的權限，為了預算能公平公正的執行，預算管理不能由某一個部門或財務部專門管理，既要有很高的權限又要所有部門都參與管理，所以最好的辦法就是在總經理下面設立預算管理委員會，由總經理或相當權力人員擔任會長，各部門負責人或部門業務骨干作為會員參與預算的制訂和執行，再由一名在企業有相當影響力的副總作為具體負責人。

預算管理委員會的職能就是委員會人員依據制造型企業戰略目標來拆解分析，結合各部門實際情況制定合理的預算指標，以產定銷指標逐層分解。還有就是在預算執行過程中如果遇到預算指標與實際業務相沖突或不在預算范圍內的情況，由財務部和相關業務部門及時反饋給委員會，并由負責人召開預算會議，結合各部門領導和骨干商討預算修改方案，找到最符合企業戰略的解決方法，如突遇大宗原材料有漲價趨勢需要大量屯庫等情況，需要制定緊急增加預算的管理制度。

財務部門作為預算管理的日常審核部門，根據預算管理委員會制定的預算方案，首先確定預算方法包括零基預算、滾動預算等，然后匯總業務部門上報的預算指標，并最終制定年度預算。在日常工作中對照年度預算逐筆審核業務部門的工作，遇到預算指標與實際業務相沖突或預算不夠完善時，及時提請預算管理委員會討論解決。

（四）提升財務人員預算管理水平

在預算管理體系中財務部雖然不是管理部門，但承擔著業務指導和承上啟下的關鍵作用，所以財務部參與預算管理的人員必須要具備較強的預算理論知識和管理、協調能力，對產、供、銷、研發和后勤工作要非常了解。首先，要加強財務人員的預算理論學習，選擇那些有較強預算理論知識的財務人員負責日常的預算審核，還要不定期地開展預算理論學習，并對人員進行考核。其次，要增強財務人員的服務意識，杜絕財務人員工作中的官僚作風，為預算管理提供優質高效的服務。財務人員還要利用空余時間多到生產區和倉儲區學習，了解他們日常工作中的重點和難點。

（五）預算指標分解要合理

預算指標最終是要對企業日常工作起到指導作用，所以指標的制訂不能太籠統，要分解到每一個業務部門每一項業務和每一道工序中。這需要各部門的骨干根據自己的日常工作內容詳細上報預算計劃，經過預算管理委員會反復修改，最后再確認定稿，最終使得預算能夠得到業務人員的接受。

（六）要與績效管理相匹配

制造型企業想要推行預算管理，讓產、供、銷、研發和后勤各部門的日常工作利用預算控制，離不開獎懲制度。最好的方法是與績效考核相匹配，利用績效考核為預算管理保駕護航。但是績效考核一直都是刺激業務部門高效的完成本職工作，注重的是短期效益。這與預算管理的長期戰略目標有時會產生沖突，所以制訂績效指標時，在產生沖突的指標上使用權重評分法來綜合評判年度業績。

四、結束語

預算管理發展到今天已經形成了非常完善的理論體系，但是我國大多數企業在實際使用中效果差強人意，歸根結底還是人員各方面的素質和認識有待提高。企業想利用預算工具提升管理水平，加強核心競爭力實現戰略目標首先要有清晰的戰略目標和強烈的預算管理意識，在企業中打造出色的預算管理團隊和組織架構，利用績效考核和企業文化打造出健康的預算循環體系為企業的生存和發展保駕護航，為我國的產能升級發揮應有的作用。