關于財務共享中心建設思路探討

武樹艷

（河北建投智慧財務服務有限公司，河北 石家莊 050000）

大型集團企業通過建立統一的財務共享中心，將其分子公司等各個管理單元中涉及日常核算、資金結算、財務報告等易于標準化和規范化的財務工作集中到一個平臺進行處理，從而達到降低財務運營成本、提升企業管理效率的目的。同時借助財務共享中心的數據資源及流程支撐，一方面加強對下屬各運營單元的管控力度，一方面向前端經營業務進行延伸，實現業務財務一體化，更好地服務于生產經營活動，全面支撐集團企業管理決算。

財務共享服務是大型集團企業財務智能化、數字化的第一步。財務共享中心的建立為企業財務轉型提供了數據基礎、管理基礎和組織基礎，是企業實現財務轉型的工具和手段。

本文以H集團公司財務共享建設為案例，系統調研并闡述其財務共享中心建設背景、建設需求、建設目標、運作模式、建設步驟等。

一、財務共享中心建設背景

（一）集團企業發展管理痛點

一是企業運營方面：隨著集團企業組織規模不斷擴大，區域分布越來越廣，業務規模擴張加快，導致集團運營成本逐年增加；二是財務人員現狀：集團企業各運營單元財務人員數量多、分布散，大部分財務人員忙于處理基礎核算業務，無暇向管理會計轉型；三是核算規范不統一：集團企業各運營單元會計科目設置隨意、客商信息不統一、業務信息系統使用紛雜，存在信息孤島現象；四是存在風險隱患：集團企業管理鏈條冗長，資產和資金安全性較差，合規風險防范任務十分艱巨。

（二）集團企業高層管理要求

一是集團管控要求：要求加強各運營單元管控力度，提高管控效率，推進核算型會計向管理型會計轉型；二是風險防范要求：要求各運營單元縮短管理鏈條，消除信息孤島，加強資產和資金安全、合規管理。三是運營管理要求：要求各運營單元提高運營管理的質量和管控效率。

二、財務共享中心建設需求

（一）業務規模擴張必要性

集團企業財務組織規模大，業務同質化較強，適于把這些財務組織的基礎會計業務整合到一個共享中心進行集中處理，財務共享中心的建設效果能夠很好發揮出來。

（二）強化集中管控必要性

分子公司數量較多，地域分散，集團企業對下級單位的執行力度難以及時掌控，需要進行集中管理和業務監控，財務共享中心提供了必要的支撐手段。

（三）經濟效益必要性

財務共享中心能夠助力集團企業實現“低成本”擴張戰略，減少新設公司財務支出，強化財務標準化、規范化管理，減少基礎管理工作的風險，有效降低日常管理成本支出。

（四）財務轉型必要性

財務共享服務從管理、組織和數據三個方面為企業財務轉型奠定基礎。財務共享服務既能使內部流程制度標準化，也能實現財務職能的專業化分工，還能充分利用大數據技術構建共享中心，這些都為企業實現核算會計向管理會計轉型提供了良好的開端。

三、財務共享中心建設目標

財務共享中心的建設目標不是唯一的，不同企業建設財務共享中心有其各自側重的建設目標。在財務共享中心建設的不同時期，不同的企業建設的首要目標也各不相同。現將財務共享中心建設目標分析如下。

（一）提升財務信息質量，提高工作效率

通過設置規范化的財務共享服務流程，統一處理各運營單元的會計核算工作，如實反映各運營單元的生產經營情況、經營成果以及資金狀況，提高會計信息質量，便于集團企業掌握各運營單元的生產經營真實情況。通過合理配置財務共享中心崗位分工，充分利用信息技術、智能手段提高工作效率，從質量控制與效率提升兩個方面不斷提高服務水平。

（二）實現基礎數據的標準化

以財務共享中心建設為抓手，在集團企業范圍內統一會計核算科目、統一輔助核算體系、統一客商數據信息、統一賬務處理標準、統一會計職業判斷等。通過財務基礎數據和業務數據的標準化，使財務共享系統與前端業務系統實現標準化數據對接，保證財務基礎數據和業務數據的一致性。

（三）實現財務系統與業務系統集成

通過財務共享中心數據平臺的建立，實現共享系統與銀行及財務公司支付系統、OA辦公系統、營收管理系統、物資管理系統等業務系統的集成，實現業財一體化，從而達到業務運營和財務風險的雙重管控。

（四）加速標準化進程，實現流程再造

在財務共享中心服務范圍內，詳細梳理各項業務流程，進行流程優化與統一規范。從統一核算標準入手，推動各項管理制度統一，實現各運營單元在流程與制度等方面的標準化建設。

（五）加強財務監督，提升內控管理

利用財務共享中心架構優勢，建議健全內控管理制度，切實履行財務監督職責，監督各運營單元制度執行情況。通過合理配置財務共享中心的內部崗位，發揮各崗位間的牽制作用，提升企業內控管理，降低管理運營風險。

（六）優化組織結構，促進財務核心業務發展

將集團企業各運營單元內資金支付、會計核算等即能夠遠程離岸操作，又能夠通過智能化提升效率的工作交由財務共享中心處理，讓各運營單元現場的財務管理人員從煩瑣的會計基礎性事務中解放出來，致力于高附加值的財務管理與分析活動，從而促進集團企業財務核心業務發展，提升各管理運營單元財務管理價值。

四、財務共享中心運作模式

財務共享中心是財務管理模式的全方位轉變。共享中心承接集團企業各運營單元的日常交易性事務，將集團企業及各運營單元的管理制度、內控標準等嵌入財務共享系統，借助財務共享系統，通過智能審核方式在運營單元標準化、規范化處理相關業務。

（一）共享模式下的財務角色轉變

財務共享服務對于企業戰略和企業管理有支持作用。財務共享中心建立后，通過專業細分，財務人員逐步轉向戰略財務、業務財務、共享財務三個領域。其中：戰略財務聚集于戰略性、前瞻性研究，創新盈利模式、優化資源配置，確定財務方向、輸出方法論和標準體系，統領集團企業財務管理工作；業務財務落實戰略財務要求，踐行財務業務一體化，成為業務最佳伙伴，同時致力于高附加值的財務管理與分析活動；共享財務在戰略財務的領導下集中處理基礎會計工作，為各運營單元提供高效率的會計服務。共享財務是基礎，全力配合戰略財務、業務財務。戰略財務、業務財務、共享財務三者相互支撐，共同形成一種特有的財務管理模式。

（二）共享模式下的業務模式變更

共享模式下的業務流程涵蓋了業務發生、發起報賬、業務審批、財務審核及復核、資金結算、憑證制作、憑證歸檔以及納稅申報。在這個基本流程中，對于表單票據的處理在不同層面上可以分為業務流、影像流和實物流，以信息系統作為支撐的財務共享服務平臺為實現三流的對接和融合提供了基礎。其中：業務流是指由經辦人自主報賬填單，按照系統預設流程自動推送至各級業務領導進行審批完成之后，由共享各崗位進行稽核支付、完成記賬、生成報表；影像流是指各類單據附件通過影像系統掃描上傳至財務系統，供各級業務領導及共享各崗位審批調閱及影像歸檔；實物流是指各運營單元進行經濟業務活動所產生的票據遞交歸檔崗進行本地歸檔。這種情況下，這三個流程在財務共享服務中心和各成員單位之間進行著大量的頻繁的互動，在同步進行時大大加快了業務的處理效率。

五、財務共享中心建設步驟

（一）組織各板塊進行全面調研

財務共享中心的建設涉及對集團企業各運營單元現有管理模式、職責分工、業務流程等一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。通過組織各業務板塊進行全面調研可以充分了解各運營單元組織人員、業務流程、信息系統等現狀，對財務共享中心做出準確合理定位，為財務共享中心建設奠定基礎。

1.組織人員調研

了解各運營單元財務組織架構現狀、財務整體職能現狀、財務人員各崗位編制與人數、財務人員占公司總人數比例、財務核算人數占整體財務人員比例、財務人員工作年限結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構等。同時對財務會計業務量情況進行調研，對各運營單元財務活動中的交易處理業務，如會計核算、資金結算、報表編制等工作的業務量、時效性等基礎數據進行搜集和分析。為財務共享建成后劃分財務共享中心及各運營單元財務的職責、確定財務共享中心的內部組織架構，測算財務共享中心各崗位人員數量提供依據。

2.業務流程調研

通過訪談調研對各運營單元業務部門、財務部門進行銷售至收款、采購至付款、費用報銷、基建與資產管理、資金結算、總賬到報表等的各個業務循環進行全面梳理。每一種業務從發起到結束涉及的業務活動、財務活動，發生頻率，涉及的表單及支持資料，涉及的業務系統，流程的痛點，改善的期望等內容進行調研。對業務流程進行分析并對關鍵流程進行討論，“診斷”現有業務流程。根據財務管理現狀，充分考慮各板塊業務流程的獨特性，確定業務流程的優化重點，制定出財務共享中心標準化、規范化的業務流程。

3.信息系統調研

統一、完善的信息系統是保證財務共享中心順利搭建的關鍵因素。調研過程中針對各業務流程是否涉及業務系統支撐以及各業務系統現狀進行詳細調研。通過財務系統與業務系統進行接口集成，實現業務數據與財務數據共享，減輕財務人員錄入及反復核對工作量，保證財務數據準確性。調研工作結束后，對管理單元管控現狀進行診斷，輸出《調研診斷報告》。

（二）進行高級業務藍圖設計

《調研診斷報告》評審完成后，進行財務共享中心組織人員、業務流程、信息系統、運營管理的頂層設計方案。保證財務共享中心落地建設順利進行。

1.組織人員方案設計

明確財務共享中心的組織定位，財務共享中心的職能范圍。根據全面調研階段財務會計業務量、財務人員情況等，根據需求測算法及行業對標法確定財務共享中心內部崗位設計及各崗位需配備的人員數量、各崗位的崗位職責及崗位發展通道。輸出《組織人員方案》。根據財務共享中心實施路徑分階段確定需到位的人員。

2.業務流程方案設計

根據業務流程診斷結果，結合業務系統建設及對接情況，輸出《業務流程手冊》。在考慮集團企業業務流程標準化、規范化同時兼顧各板塊獨特性，明確不同業務場景需要發起的業務單據、業務流程、審核要點及最終規范化憑證。

3.信息系統方案設計

以財務共享中心建設為基點，分析實施財務共享所涉及的核心信息系統的現狀和功能，以成本最小化為原則，確定需要新建的業務系統以及需要與目前業務系統的對接方案，輸出《信息系統建設方案》，并從長遠發展角度考慮，對集團企業整體的財務信息系統建設給出建議。

4.運營管理方案設計

明確財務共享中心職能及管理目標，通過分析影響財務共享中心成功運作的關鍵因素，結合內部組織架構及職能設計，梳理出與其他制度的關系與層次，輸出《運營管理方案》。包含財務共享中心人員管理、質量管理、知識管理、服務管理、標準化管理、績效管理等方面的管理制度或辦法。

（三）明確實施路徑展開財務共享中心落地建設

財務共享中心實施路徑將結合各單位業務規模、業務標準化程度、信息系統統一性、財務人員結構、企業內外部環境等因素逐步推進。具體實施路徑分以下三種。

1.按業務板塊分步實施：財務共享的組織范圍選取成熟度高、財務基礎好的板塊開始推行，財務共享的業務范圍可深入到全業務領域。如費用、出納、應收、應付、資產、總賬、報表等內容。在財務共享運作成熟后，再復制并推廣到其他業務板塊。

優點：核心板塊的業務管理深入程度高，人員基本不需大規模調整。

缺點：與業務相關的共享依賴于業財一體化的基礎，前期推進難度大，不同板塊視其成熟度而逐步納入共享的范圍，推行周期相對長。

2.按流程分步實施：選取一個業務流程在全集團實施財務共享。如費用、出納。待該業務流程在全集團財務共享中心運轉順暢之后，再在全集團逐步實施其他業務流程。

優點：對所有板塊的費用統一管控，資金對外支付風險集中管控；同時財務共享內容的范圍小，對財務共享人員要求相對低。

缺點：跨板塊的業務協調難度大，人員調整難度大；前期與前端業務緊密的財務核算還得不到體現，財務共享深入程度和效果在短期內成效有限。

3.按試點單位分步實施：各板塊抽取重點單位進行全業務流程財務共享，待試點公司的全部流程在財務共享中心運轉順暢之后，再從試點公司擴展到全集團。

優點：重點單位的業務流程具有標桿效應，試點上線過程中積累的經驗可用于后續項目推廣，具有較強的復制性。

缺點：在試點建設過程中需考慮各板塊業態差異，前期推進難度較大。

財務共享作為財務領域的重大變革，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、人員再造、系統再造。通過實施財務共享，集團企業真正實現了優化組織結構、規范流程、提升效率、降低成本、創造價值的目的。財務共享中心的建立不是一蹴而就的，它需要長遠的建設規劃，需要在嚴謹的調研評價基礎上科學地規劃項目的具體實施方案，需要結合企業自身的管理現狀，評價風險與變革，明確財務共享中心未來建設的路線圖。