戰略成本管理在企業中的運用探討

鄧祎

（珠海華發實業股份有限公司，廣東 珠海 519000）

一、戰略成本管理的作用及內容

成本管理水平的高低關系著企業的競爭力，決定了企業的生存和發展，成本管理可以促進企業提高生產技術、采購管理水平以及促進技術進步。成本管理的主要內容大致分為成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析，各方面是一個整體，在整個成本管理中發揮著重要的作用。

如何才能做好企業的成本管理？成本核算是基礎，只有核算的準確，才能提供可靠的數據，為成本決策、成本預測及成本分析做好數據準備工作。成本分析是根據成本的數據，透過數據，發現在生產的過程中出現的問題，并分析原因，對癥下藥，提高生產的效率，最終達到降低成本的目的。

以上是成本管理的最基礎的方法，在現代市場激烈競爭的大環境中，僅僅在生產環節管控成本，所能起到的作用是十分有限，并不足以在激烈的競爭中占到先機。這個時候就要用到戰略成本管理的方法，戰略成本是從企業整體的經營出發，根據企業的戰略制定相應的成本管理方法，通過對整個價值鏈成本動因的分析，進行全價值鏈全周期的成本管理，從而達到成本控制的目的。

二、現階段企業戰略成本管理的不足

在實踐中發現，企業的戰略成本管理的運用不是特別順暢，尤其是在中小型企業中出現很多問題，主要表現在以下幾方面。

（一）戰略成本與企業戰略目標不匹配

企業的成本模式的運用與商業模式不匹配，在商業模式中錯位，導致在實踐中出現盲目降低成本，使得客戶體驗感降低，流失客戶最終降低利潤；或者出現成本過高，與收入的取得不符合，導致利潤流失。

（二）戰略成本沒有與價值鏈分析相結合

企業缺少價值鏈分析，對內沒有充分分析內部價值鏈，減少不相關成本，不能增加企業盈利水平；對外沒有統籌外部供應鏈管理，不能整合供應商、上下游的關系，沒有對比標桿企業，導致盈利水平低下，不能長遠發展。

（三）企業成本管理體系不健全

很多企業成本管理只限于成本的分配、計算，只關注財務成本，成本管理制度不健全或只有其中幾項管理制度，缺少成本的全面管控，更不用提戰略成本的引入；在實際工作中，沒有用到作業管理的方法，成本分攤不準確，更沒有引入風險成本和機會成本，成本分析不夠全面。

（四）成本信息管理系統不健全

成本信息化程度不高，企業沒有建立一套數據信息系統，使得成本數據及各業務數據不能整合。戰略成本體系的搭建，是以全面的信息系統數據共享為基礎，只有搭建了全流程全覆蓋的信息系統，才能充分整合所有數據，做出正確的戰略布署。

（五）企業員工的業務能力不高，沒有配套的評價體系

企業基層員工能力限制，戰略意識薄弱，企業的戰略方針的具體執行受到信息不對稱的削減，基層員工在本職工作中充分沒有發揮戰略方面積極作用，員工專業勝任能力不夠也會減弱戰略成本的管理。另外與之配套的評價體系不健全，也不能正面促進員工及業務部門的戰略意識。

二、戰略成本管理如何有效的為企業服務

戰略就是“作戰的謀略”，是企業獲取競爭優勢的一系列的行動，戰略是具有全局性、方向性、預見性、系統性的。戰略成本管理就需要首先從觀念上轉變，成本的管理要上升到一定的高度，站在企業的全局去考量，不能按照傳統的成本管理方法，要發現問題、分析問題、解決問題，必須有前瞻性；有適合自己企業的一套系統化的辦法。

（一）戰略成本必須要匹配企業的戰略目標

企業的愿景和目標，就是企業的長期發展規劃，即企業期望的未來。應根據企業的戰略規劃，制定相應的成本管理標準及具體管理方法。企業根據不同的戰略規劃，會選擇不同的商業模式，不同的商業模式，就有與之配套的成本管理標準。企業的成本管理標準和方法，必須與商業模式相符，才能互相促進，達到預期的發展目標。

現代企業的商業盈利模式的類別，主要有三種，分別是成本領先模式、差異化模式、目標聚集模式。成本領先模式是指，企業通過自身的成本控制、合理降低各項成本費用，使企業的成本低于同行業的競爭對手，逐步形成競爭力，最終使得價格優于市場平均水平，從而擴大市場占有率，達到盈利并持續占有市場。在此種模式下，成本管理一般采取成本最低原則，采用低成本的管理措施，需要成本的精細核算，降低各個環節的成本，一般適用于發展較成熟的行業，競爭比較激烈，市場價格比較透明，比如家電業、日用品業，這些行業已經很成熟，產品價格也容易通過各種渠道進行對比，普通的消費者對產品價格較為關注，所以控制成本就很重要。

差異化模式，就是通過創新，提供與眾不同的產品或服務，通過差異化、獨一無二的產品，填補空白市場，從而達到占領市場，所以采用的成本管理方法要兼具企業的獨特性、側重于對新產品的目標成本的管理，一般適用于新產品及新行業或者新的服務模式，蘋果手機就是最大的差異化產品，蘋果手機的IOS系統，僅此一家，用慣此系統的用戶，一般不會再使用其他品牌的手機，能夠擁有穩定市場，該類型企業需要持續在產品創新、研發等方面投入，以保證產品的獨有性。

目標聚集模式，就是針對特定的細分市場，集中資源體現企業的優勢，通過強大的客戶服務體驗，從而在競爭中取得優勢，對應的成本管理方法，要注重成本效益原則，通過良好的服務體驗，同時在同行業中有成本優勢，比如春秋航空，是國內較早出現的廉價航空，主要針對期望享受優惠機票的客戶群體，在行李托運、客艙服務以及航線設計、客機類型等方面，最大程度降低成本，一般采取收費行李托運、餐飲收費、航線也多選擇二線城市、客機的座位寬度比較小，通過這些降低成本，完成經營目標。

（二）戰略成本必須結合企業的價值鏈管理

價值鏈管理分為外部價值鏈和內部價值鏈，所謂的外部價值鏈管理，主要是指供應鏈管理，把供應商、生產商、分銷商、零售商所有上下游企業聯系起來，充分聯動，使原始的生產資料，以最快的速度，轉化為產品，到達終端消費者手中，這樣做可以避免過大的庫存，占用企業資金及其他生產資料。供應鏈的管理覆蓋從原材料、零配件的采購、生產制造、運輸和倉儲各個領域，要求上下游企業間，信息共享、利益共存，提高供應鏈的效率，有效降低存貨持有成本。供應鏈的高效管理，對供應商的篩選合作非常關鍵，一般要求合作比較可靠，并有一定資金實力，可以一起承擔風險，共同成長。同時供應鏈管理要注重全面的質量控制，由于在快周轉，低存貨的模式下，商品和原材料的質量會影響方案的實施，如果產品質量不過關，會增加退貨的成本，增加零配件更換的時間，從而導致訂單的延誤，增加換貨成本及索賠成本。所以做好供應鏈的管理，在現在經濟一體化的大背景下就更為重要。

由于戰略成本具有全局性和系統性，就要求成本的管理，要滲透到企業全周期，進行全周期的成本管理。生命周期成本法，即成本的概念，并不僅指產品的制造成本，而是包含了從研發階段、設計階段、生產階段、銷售階段、售后所有的成本，也就是要充分分析企業的內部價值鏈。戰略成本是要站在公司角度，全盤考慮，尤其在產品前期規劃階段，就要充分考慮成本因素，產品的售價是否能涵蓋全部成本，此產品是否具有長期的盈利能力。全流程的成本管理，要求各個部門都要有成本觀念，在產品的設計階段，一個簡單的設計優化，有可能大大地減少了生產的工藝難度，從而減少生產工時、提高生產產量；在生產階段，產線的調整或者生產流程的更新，也會影響生產的產量或者質量；銷售階段，傳統的線下門店將導致較高的銷售費用，如果能加大線上交易，也會降低銷售開支。要盡可能地將有限的資源用在重要的環節，進行內部價值鏈的優化使企業盈利。

（三）戰略成本管理要建立整套的成本體系

1.戰略成本要與作業成本管理相結合

作業成本法，這是一種成本核算方法，是以作業為基礎的方法，可以提高產品成本計算的準確性。在全周期的成本管理中，需要結合作業成本管理，是系統的管理方法，涵蓋了內部的價值鏈分析，以作業成本法為基礎，以全面分析全流程維度的相關信息，對每一項作業都思考為什么做、怎么做、成本多少，提高利潤的同時不斷的追求持續的改進，以達到可持續經營，實現企業的長遠目標。作業成本管理方法，在實踐中以識別判斷成本動因為基礎，識別全流程中每個作業的價值量，是增值作業或非增值作業。增值作業是可以增加顧客價值的作業，增值作業需要保留，非增值作業不能帶來顧客的服務體驗，是可以減少的作業。比如對生產廠家來說，產品的設計、制造是增值作業，要保證增值作業的投入，顧客也愿意為增值作業買單；而產品的搬運、檢測和存儲作業，對產品的構成沒有作用，是企業內部流程導致的非增值作業，如何通過內部的流程管理、減少或降低這類作業，從而降低總成本，以達到提高利潤的目的。

2.戰略成本要關注風險成本與機會成本

由于戰略成本是全面、完整的系統體系，就要求戰略成本管理必須要考慮風險成本和機會成本。風險成本在未實際發生時，容易被企業所忽略。機會成本本身就有非顯現性，但是忽略了機會成本會導致在做決策時，少預估了部分成本，從而使決策在根本上出現了偏差。風險就是實際與目標偏離的程度，在經濟環境中不可避免地會遇到各種各樣的風險。對企業而言，可能遇到的風險包括有戰略風險、運營風險、財務風險、合規風險和自然風險。風險成本一般分為預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防和糾正成本一般與懲治和損失成本成反比，如果在前端投入預防成本就可以減少未來的損失成本，比如在原材料采購時，在保證快周轉的基本原則上，還要保留部分安全庫存，如果設置安全庫存，就要結合缺貨成本、增加的庫存成本之間找到最優的點，使得風險成本降到最低。機會成本是指從事某項經營活動而放棄的另一項經營活動所能獲得的收入，機會成本是由于資源的稀缺性所造成的，尤其在企業經營過程中，機會成本的計算會影響方案的總成本，從而影響戰略決策，例如某企業有一套空置廠房，建議擴大生產線，在計算擴大生產線的收入成本時，就要把廠房出租產生的凈收入作為擴大產線的一項加計成本，這樣算出的成本才是完整的，做出的決策分析才是正確的。

（四）戰略成本要與公司數字化建設同步

企業數字化建設，能夠讓企業會計信息數據和其他信息系統進行統一化、標準化，可以使企業管理效率大幅提升，內外部信息數據可以為企業管理者決策支撐，建立健全企業戰略管理信息系統尤為重要。戰略管理系統以會計信息系統為基礎，逐步涵蓋全部價值鏈，包括內部銷售系統、招采系統，外部的供應商、客服系統，到最后集成為全面的戰略運營系統。數字化建設過程，就是企業內外部流程梳理再造的過程，可以讓企業的內部運作更為流暢，有利于企業的長遠發展和快速成長。在業內最為標桿的就是華為的財務系統，華為的全球結賬工作控制中心，通過交易的自動核算、數據質量提升以及數據分析平臺，實現了全球核算的實時可視、過程可管理，為全集團的財務數據分析提供了平臺，為華為的全球化快速發展提供有力的支撐。一般企業做不到華為的程度，但是也要有長遠的規劃一步步做成數字化集成系統，至少要保證生產數據、財務數據、銷售數據的一致性，達到重要數據的可視化，為整體運營效率的提升做好基礎。

（五）戰略成本要有一套評價體系

如何提高戰略成本的運用，解決因為員工專業能力不足，戰略成本方法運用的不得當，不能助力企業發展的問題，需要根據企業的系統流程、結合各個價值鏈的反饋做出一套專業的績效評價體系，這套系統可以促進員工的能力提升，企業決策的貫徹執行。首推的就是平衡記分卡，是以戰略為基礎的評價系統，包含了財務維度、市場維度、流程維度和學習成長維度。財務維度是常規維度，是指企業的財務基本指標，一般是收入的增長率，成本的降低率、資產的利用率、投資的回報率等；市場維度是從客戶的角度考核，包括市場的占有率、客戶黏性、退貨率、客戶滿意度等方面；流程維度是指內部的運營角度，包括新產品的開發、生產能力、生產效率等；學習成長維度是指企業長期發展和改進的能力，包括員工成長、員工滿意程度、人均效能等。平衡記分卡的評價方法充分考慮了企業戰略的有效性，將財務評價和非財務評價指標結合起來，有助于企業內部各個部門協同合作，加強溝通，每個部門都完成相應的目標才能促使企業完成整體戰略目標，互相支持，通過評價的科學性，指導員工的工作，通過完成企業目標，提升員工的獎勵。

以上各方面的管理措施，都是互相結合，共同作用的，不能孤立的實施，要充分結合各企業的業務實質，選擇最為適用的一套辦法。

三、結束語

在新的國際國內形式下，雖然為企業的發展帶來較大的挑戰，但同時也可以推動企業練內功，做好企業的內部管理，從內部管理中找到突破口，促進企業的長遠健康發展。加強內部管理，要有全局觀，從戰略高度對內進行成本管控，從戰略成本的選擇與商業模式匹配、加強企業價值鏈的分析、成本管控體系的建立健全、企業成本管控數字化的搭建以及完善戰略成本評價等多方面從高處著手，向細微處和基礎發力，促進企業的成本管理更科學、規范，適應新形勢的發展，從而促進企業的快速、長遠、健康的發展。