企業業財融合建設研究

秦萍萍

（中節能國禎環保科技股份有限公司，安徽 合肥 230000）

隨著互聯網進入5G時代，大數據、AI智能、云計算等技術逐漸地進入深化和發展階段，面對互聯扁平、技術革新，數字科技等新變化，給企業的發展和商業模式帶來了新的機遇和升級。與此同時，企業也遇到了新的問題和挑戰，需要企業和業務快速做出決策和反應，加速企業業務創新和價值重塑等轉型升級。這就推動企業財務管理的職能要從后臺走向前端，與業務并駕齊驅，以滿足不斷變化的業務和報告需求及企業戰略協同和決策支持的價值實現，在企業做出決策時能迅速有效提供財務決策分析和風險預警報告。

所謂業財融合是業務與財務融合的簡稱，是指以企業戰略目標為導向，業務發展與財務管理相結合，將業務數據和財務管理融為一體。它的起源是有數據支撐需求的業務提出來的，希望財務能夠“跳出財務看財務，回到財務做財務”。具體來說，就是當企業或者業務有數據支持需要的時候，財務可以跳出財務視角分析財務數據，從企業的整體去思考業務開展是否符合企業發展的目標方向，從業務角度去評判是否符合公司利益目標。隨著業財融合工作的不斷探索和企業發展的需要，業財融合已不是簡單的財務為業務提供數據支持，而是財務端深入到業務活動，將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，為業務部門及決策層科學決策提供依據和支撐，并多維度針對性的改進業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，防范企業運營風險。

當前，業財融合是實現企業高質量發展的必選戰略，通過利用信息手段，以信息化技術為載體，以企業戰略目標為導向，將業務和財務信息緊密的結合，擯棄原財務管理模式中信息滯后和只關注財務動態不關注業務動態的弊端，建立業務端和財務端集約化和數字信息化的管控模式。這對企業管理提出了更高的要求，需要企業全面推進數字信息化建設的同時，以財務變革為出發點，建立集成化管理。

一、業財融合實施過程中存在的問題

業財融合是當前財務職能變革的一種趨勢，各大企業都在開展業財融合的建設工作，但在實踐過程中，僅從加強業務部門和財務部門的深度溝通是不夠的。目前，各企業業財融合建設存在以下幾個問題：

（一）欠缺完善的頂層設計，目標不統一、管理層不重視

業財融合本質上是將企業財務管理，深層次地融合到企業的運營管理之中，業務和財務精益協同，站在企業的角度推動企業的決策和經營管理工作的開展。主要的目的是深化協同，為企業的決策和業務的開展提供保障。推動業財融合也就是為了消除業務和財務目標上的差異，在思想層面，統一業務部門和財務部門的認知差異；在流程方面，優化、調整流程；在協作方面，打通專業壁壘，財務以專業的知識為基礎，站在業務角度分析風險和對策，以達到內部各個環節都緊密配合。

而作為業財融合建設參與較多的財務組織，在與業務一起推動業財融合建設時阻力重重，其中一個很重要的原因在于，很多企業機械地推行業財一體化和標準化流程，沒有站在企業全局的高度去設計方案。業務人員和財務人員均很難從中獲益，不知其中的緣由，且業務和財務組織及公司的目標不統一，很難直觀衡量出投資回報率。

業財融合是一個交叉復雜的活動，一旦管理層的戰略不清晰，頂層設計不完善，領導層的關注程度不高，目標導向不明確，沒有專項方案的保障，就難以推進落實。

（二）數字化建設水平成為數據交互的難點

企業數字化可推進業財一體化的建設，但在數據可用性上需要先突破業務數據和財務系統銜接的瓶頸。現階段，大多數的企業數字化管理更多是僅限于系統和模塊管理上，建立和運用相關系統和模塊大多均以業務為導向進行獨立環節模塊和相關輔助業務模塊的系統建設，并基于各個業務模塊進行切割和分解權限，讓本應能夠完成集成化數字的管理數據分散阻隔在各模塊系統中，達不到數字化管理的集成數據調取和業務綜合分析。高頓財稅學院通過對近千家企業財務數字化應用程度的調研顯示，82%的企業已經實現基于財務基礎模塊的財務系統應用，50%的企業數字化管理已經打通各個業務端口，完成流程化管理，37%的企業基本做到了同步數據并進行數據監測、管理等功能，并能根據數據進行數據分析和預測，而在全國近千家企業調研中，僅有13%的企業已經完成初始化的基礎性財務模塊進行共享中心搭建及集中化管理。這一比例可以看出，多數企業的基礎財務核算模塊已覆蓋，而對于業財融合所必需的財務數字化更深層次的需求運用，隨著應用的深入而在遞減。

目前，各企業的數字信息化建設水平不一，普遍缺乏統一的規劃。如同一企業中人力資源系統、合同管理系統、數字OA系統、財務軟件系統不能做到很好的兼容與協同。財務軟件與業務系統的融合性較低，無法實現數據的共享、交互和互通，業務數據難以轉化為財務信息。因此，財務數據與業務數據的轉換和銜接成為業財融合數字化建設的關鍵環節。

（三）缺乏體系化的架構、制度與流程

業財融合不僅是組織架構與人員崗位的融合、系統與數據的融合、功能與方法的融合，同時也是制度與流程的融合。建設業財融合，就是要重塑業務流程，與財務處理程序相關聯，確立高效化、規范化業務財務程序，開發財務與業務數據連接通道。因此流程的構建是業財融合的前提，制度是貫徹落實強有力的保障。目前，很多企業，缺乏體系化的制度與流程構建，難以形成與企業文化相匹配的業財融合助推器。在實施過程中，沒有制度與流程的保駕護航，難以使業財融合真正落地。

二、企業業財融合建設的對策分析

（一）業財融合建設需要完善的頂層設計

業財融合具有全局性、開放性、過程性和協同性的特點，不僅要遵循兼顧性原則，還要堅持以點帶面的原則，同時還要滿足經營管理多層次、多維度、多口徑的需求，因此，在業財融合建設初期，就要做好頂層設計和規劃，避免實施過程中與預期存在較大偏差。

1．搭建體系化財經體系，戰略規劃引領

把業財融合建設提升到企業的戰略層面，是業財融合施行的保障。業財融合的核心是事前規劃、事中控制、事后評估，不僅涉及如銷售、采購、研發等業務前端，還涉及項目后評估、績效評價與考核等業務流程的整個閉環。參與部門層級多，流程體系復雜，每個部門都須投入人力、精力來共同完成。其次，業財融合建設也逐漸成了內控體系改革和轉型的首選，因此需要企業集團站在宏觀的角度搭建體系化的財經體系，將業財融合建設納入企業戰略規劃，以企業全局的視角去統籌業財融合建設方案，管理層通過設定年度目標、配置資源等去進一步推進落實。

2．精簡管理層級，設計扁平化組織架構

為全面推進業財融合戰略，還需全面優化公司組織架構，精簡管理層級，實現扁平化管控，加快信息流的速率，提高決策效率，建立集成型財務管理體系。我國多數企業的財務組織模式多以職能型為主，這類型的財務組織模式更傾向于核算和監督職能，對企業系統預測與未來的前瞻性分析明顯不足，建設業財融合就是要突破原有的公司組織架構和財務組織架構，設計扁平化和集中化的組織架構。

3．系統信息化和企業數字化建設

在頂層設計層面還應根據企業實際情況，打破業務和財務系統不兼容的壁壘，讓財務組織走進業務環節，與業務端口一同基于業務流程、運營管控、組織運作、制度政策等各個層面進行一體化融合。設計財務數據輸出的報告信息，通過信息化和數字化提取與分析技術，建立財務數據的價值分析報告，以此為基礎，形成企業經營活動分析報告，為業財融合的輸出定下基調。

（二）推進企業數字化建設質量

數字化是業財融合的前提，而數據是數字化的根基，它是串聯起企業數據資源最主要的單位，因此，數據質量和可用性影響了業財融合的質量和發展。

1．數據集成化建設

（1）從業務到財務端的信息化系統再造

通過數字化新技術的應用，基于數字化平臺的各種功能，端對端的打通數據流程，定義數據使用方式，實現業務端和財務端的系統集成和數據共享，完成數據交互。避免因各個不同職能和業務，在不同的系統和流程中進行數據錄入，使得零散的數據存在于各個系統和各模塊中，形成“數據孤島”，導致很難完成和統一數據，也難以運用數據還原業務完整鏈條。業務數據的集成性和企業內部數據的連通收集，可通過數字化的集成建設進行改善。

（2）數據質量管理。

實際上，企業管理中的數據不僅有定量的還有定性的，預測的和確定的，財務的和非財務的，從需求來說，企業需要高效、精準、流程化、透明化和多維度的數據系統。因此，從業務端到財務端的系統再造的首要關鍵點在于數據的質量管理。基于數字化平臺，制定與企業所處行業相適應的統一規范的規則和編碼，來定義業務和財務主數據，通過系統參數設定將其集合成一套系統語言，再用信息化技術將非財數據轉化為財務語言，解決財務數據與業務數據相互交融的痛點。即當企業發生一項業務時，業務人員通過信息端口進行信息采集，這些信息通過統一的編碼規則定義為財務數據，與財務共享對接，匯集到財務共享數據庫端口，形成以業務為關鍵信息的財務處理流程。

2．應用數字化新技術和新工具

（1）多維度的高級分析和可視化工具

隨著日益增長的數據量和信息，提煉出可執行的企業方案是企業的首要任務，有效的分析方法和數字化的集成及快速調取就變得尤為重要。通過分析多個不同來源的數據與信息，更快的為企業和決策者提供信息。

復雜的財務數據無法快速被企業決策者解讀，可視化分析工具能夠更快地將數據匯總和分析結果提供給報告使用者，場景化選擇合適的可視化圖表，充分展現財務可視化效果，幫助企業“看到”涉及重大決策的數據。

（2）運用智能軟件和流程機器人

通過應用商業智能軟件，包括應用算法，開發收集、轉換、整合組織內外部數據，生成預測和決策模型。預設包含市場、銷售、庫存等多部門環節的財務分析模型，并圍繞情景分析與預測應對不確定性常態，為企業決策者提供決策信息，提高企業效益。

財務/流程自動機器人將技術和流程結合在一起，通過關鍵步驟的自動化，降低財務交易處理成本，并為其他業務部門提供高質量、高效率的財務服務。

（三）設計符合業財融合的體系化架構和模式

1．優化設計現有財務管理體系

數字化新技術的突破和新工具的應用讓財務職能有機會成為以數據驅動的決策中心，這讓財務組織和財務人員的職能發生了很大的變化，從而推動財務職能的組織架構和運作模式進行變革和迭代。

（1）推動財務工作轉型發展，首先要在人員建設方面轉型

財務數字化進程已經能夠完成基礎的財務核算和財務基礎功能，財務人員應將職能價值轉換為人工智能難以復制的高附加值活動上，拓展到內部控制、分析與決策支持、價值管理和戰略規劃等管理領域。組建指導業務的財務專家智庫，基于企業共享平臺，逐步優化業財融合模式下的財務架構體系。

（2）設計優化財務組織架構

傳統的財務架構基本上停留在資金管理、核算管理、財務報表管理、財務分析管理模式上。建設業財融合就是要以數字信息化為基礎，簡化資金、核算和數據統計工作，提升數據精度，構建戰略型財務、業務型財務和共享型財務。一要強化戰略型財務和業務型財務在傳統財務模式中處于弱勢的地位。二是戰略型財務要依托于公司整體戰略，圍繞企業的全年預算目標，做好預算的風險防范和預警，做好企業的績效考評工作。三是建立業務財務體系，包括參與業務設計、業務招投標管理、業務實施，指導業務價格、稅務規劃、項目預算等內容的共享體系。四是提升財務組織參與業務的深度，財務人員以數據管理者的角度，走進和融合企業的生產運營，結合財務專業能力進行更多維精準化的業務數據分析。

2．構建數據管理的責任制度

在業財融合下的業務與財務組織，需要充分理解和認識到企業數據質量管理的重要性。數據的準確性、完整性等皆支撐著企業的人力資源合理配置、內部管理簡化、業務流程集成、運營效率提升和經營結果的呈現。因此，企業在業財融合初期要切實做到數據管理的責任歸位，業務部門和財務部門管理者要承擔起企業數據管理的責任。

首先，設置業財標準化流程。業務前端要設置標準化流程，建立相應流程制度，把數據的質量、效率、合規、監控等管控要求嵌入到流程中，寫入到制度中，并定義好流程責任人和數據責任人。其次，要將數據業務化，把數據工作當作一個專門的業務職能進行管理，建立管理責任制度。第三，業財融合的落地，也需要財務組織和業務各部門加強深化溝通，進行數據的及時性獲取和整理，讓數據能在業務源頭完成精準的輸入。

三、結束語

業財融合作為財務管理轉型的新型模式，更加強調業務和財務活動在組織、信息、理念、流程等方面的融合推進建設。建設業財融合要以財務管理為指導思想，以數據資源作為核心，以頂層設計作為施行保障，以數字信息化建設作為載體。數據作為業財融合的關鍵，它的精準獲取，需要數字化技術對數據編碼處理、數據收集和系統模塊的迭代來完成。另外，業財融合為財務組織提供了重塑職能的機會，從而使財務團隊在企業中擔任更具戰略型和前瞻性的職能。基于當期業財融合理念，要實現財務工作的轉型發展，財務人員要深入到生產運營各個環節，通過對業務數據的研判，將工作向業務前端延伸，關注業務鏈條中不增值的環節，強化增值環節，通過數字信息化與智能化，消除流程中不增值的部分。同時，還應在企業內部引入業財融合建設管理理念和管理機制，推進業財融合建設的落地。