國有集團公司“ 資金池” 業務的風險及防范

劉琳忻

（福州數字內容產業園管理有限公司，福建 福州 350014）

企業資金戰略管理以創造價值為目標，針對企業資金流動，結合企業內外部環境變化趨勢，為企業的經營戰略提供資金支持。國有集團公司的資金來源包括企業自有資金、借入資金及其他政策性資金，可操作的模式中尤以財務公司的“資金池”模式應用較為廣泛。“資金池”是一種資金管理工具，包含了標準數據接口、資金自動劃轉、下屬企業透支、收款、借貸、目標余額調劑、資金清算等，是目前較為有效的一種資金管理方式，方便集團統一調撥資金，利于提升集團公司資金管理流程的效率。在“資金池”模式下，集團公司能夠愈加快速地對集團下屬企業的日常資金情況進行實時監管、資金劃撥，提高集團整體競爭力，進一步可以建立健全國有集團財務管理體系，達成資金高效統籌調配，減少資金沉淀占用，深化內部資金鏈，保障國有集團持續健康發展。

一、國有集團公司“資金池”業務的重要意義

集團公司組織結構復雜、縱向層級高長、資金分散，在傳統資金管理模式下，存在資金利用率低、資金使用緊張、信息反饋滯后失真、無法有效監督管控、缺乏準確現金預算等問題。資金集中管理是大型集團公司財務管理中的一個重要議題。為避免傳統資金管理模式下出現的各類問題，越來越多財務管理成熟的集團逐漸選擇使用“資金池”管理模式，側重財務集權，將各下屬企業的分散資金匯總集中，由集團統一管理調度。集團資金池管理是一種綜合性的集團公司資金集中管理形式，可以實現資金管理的高效有序和動態平衡，以增強集團融資能力，整體降低利息支出，明確內控風險責任，防范控制融資風險，從而有效利用閑置資金，提高資金使用效率，進而規范企業經濟行為，創新財務管理模式，從根本上實現集團內部資金資源的有效共享，在實質上利于下屬企業平衡資金需求，提升國有集團公司資金管理的有效性，使國有資產結構得到重組。

第一，打通集團內部企業之間的資金通道，緩解外部融資約束，降低融資成本，提高集團內部資金使用效率。集團公司經營模式以其下屬企業分散各地、獨立運行、管理差異大為顯著特征，集團企業項目分散各地，獨立運行，必然存在不同的宏觀環境、行業環境、經營環境，使得集團公司下屬企業之間的核心競爭力存在較大不同。產品生命周期不同、波士頓矩陣象限不同的產品，導致集團公司的下屬企業之間資金需要量的差異。

對集團公司而言，資金在企業內部流轉是一項不可避免的財務管理活動，集團資金池正是為了配合財務管理而搭建的資金管理系統。資金池共享的作用不僅是下屬企業將資金歸集至資金池中，更重要的是歸集資金后可以根據集團制度共享池內資金。資金池管理模式將集團公司的資金集中管理使用，削減下屬企業不必要的銀行賬戶，將集中的資金以內部交易利率提供給其他關聯企業使用，減少了資金管理的環節和集團整體外部資金占用，同時減少了集團的利息支出和人力成本。

第二，及時了解各子賬戶現金流量情況，明確內部控制責任，加強內部控制效力。集團公司通過資金池資金集中管理手段，能夠實時掌握下屬企業資金供給和閑置情況，增強集團公司對資金的控制，從根本上實現池內所有資金管理資源的有效共享，從而有利于幫助集團下屬企業有效平衡對集團內所有資金的需求，降低集團在融資過程中產生的風險和成本，提升企業集團資金管理運行的穩定性和效率；并通過統一的調撥，確保集團資金余額控制在安全保有量以上。同時，對下屬企業生產經營進行動態跟蹤和及時調整，有利于將集團公司資金運作風險降低至可控范圍內，使集團公司集中優勢資源達成企業戰略經營活動預期取得的主要成果，實現企業利益最大化。集團公司根據集團內部分散資金的全過程動態統一管理，可以優化平衡集團內部各區域公司對流動資金的供需，更有利集團外幣頭寸的風險管控。

第三，將多余資金集中管理，進行更有效的投資增值活動，為集團增加額外收益。資金池的建立引起資金在集團公司下屬企業賬戶間的轉移，基本上沒有交易實質而形成公司間的資金流轉。資金池模式的實際運營是采用委托貸款的方式將資金在集團內部劃撥，集團下屬企業間的財務結算不再獨立進行，而是通過預算控制資金存量，推進資金與業務、產業價值鏈有效協同，提高資金的安全和使用效率。資金池模式具有其他資金管理模式無法比擬的管理優勢，在集團公司總資金利用效率的提高、經營成本的壓縮、經濟損失的減少等方面發揮著舉足輕重的作用。

集團公司應當建立資金流轉審批決策系統，確保集團整體營運資金的流量及存量實時更新，分析并預測該決策系統所產生的各項數據，提高數據的使用效率，為集團公司的發展戰略提供決策依據。

二、國有集團公司“資金池”業務的主要風險

在缺乏業務創新性的制度體系內，同質化的運營方式可能會造成集團內部巨大的經營壓力，國有集團公司借助資金池模式優化資金管理模式，在資金管理方面的內部制度日漸趨于完善、資金使用效率日益提升。集團公司的資金管理具備同一性和戰略性的特點，下屬企業間有著密切的協作關系，在資金調配方面互助互濟互惠。但受到內外部環境影響，如何防范化解重大風險，是每一個金融行業從業者都必須面對并盡快解決的議題。

（一）“資金池”集中管理意識淡薄，專業人才匱乏

資金池業務的風險之一是風險管理的意識、環境、人才及組織架構。縱觀整個金融行業，國內外金融風險形勢及傳導途徑日趨復雜，提高金融風險管理能力、防范系統風險，將成為新常態下中國金融業改革與發展的關鍵。一是在集團層面大都只對大額資金的審批使用進行不定期審查，而不再特別關注資金的日常管理事務，將其分權至下屬企業，未能在公司整體戰略層面進行科學安排。二是缺少完善的風險管理體系，現有體系無法有效防范資金集中管理所產生的風險，集團公司的風險預警體系可操作性弱。三是缺乏合適的專業人員，現有人員在資金管理方面的認知仍停留在表面，面對集團“資金池”管理的新興模式缺乏必要的認識，進一步落實到實際工作中時，其思路和方法也缺乏與時俱進的探索精神，無法及時將先進的管理方法和運營模式運用到集團公司的資金管理上。

（二）集團財務公司的內部控制風險

科學的資金管理制度是集團公司資金集中管理的首要保證。隨著信息技術的發展，集團財務公司基本不再使用手工支付結算，信息系統在財務公司的支付結算、會計核算中的重要性日益突出，內控缺失將給集團帶來無法預計的風險。一是財務結算方面，由于集團公司股權結構復雜，較常出現管理層級多、多頭領導、職權交叉的問題，組織結構設置的合理性，在一定程度上影響了集團資源共享。二是集團財務公司業務流程缺失、設計不完善或者沒有被嚴格執行，甚至發生內部欺詐、失職違規、違反法律法規等，各種因素常常混雜在一起加重了單一風險帶來的影響。三是財務公司內部的基礎支付結算技術未完全達到可以獨立運營的狀態，而借助外部機構人員協助搭建內部控制體系，甚至直接使用購買的支付系統作為內部信息系統開展結算業務，較之內部系統更容易遇到技術瓶頸和各種棘手的突發情況，如外部人員欺詐造成的信息失真、丟失、被篡改、被竊取等。

（三）集團財務公司的流動性風險

流動性風險是指集團財務公司無法為預計范圍之外的變動提供融資，從而造成的損失金額或破產可能，包括資產的流動性風險和負債的流動性風險。流動性風險產生于集團內部其他風險，如戰略風險、信用風險、操作風險的長期積累。一是由于相關政策限制，集團財務公司必須向中央銀行交存一定比例的存款準備金，將導致用以內部周轉和兌現的資金量受限。二是由于自身資債期限結構失衡，資金來源方面依賴短期借款，資金使用方面下屬企業常常使用長期貸款，一旦集團公司經營惡化，將導致不良貸款率增加，從而導致自身資金短缺或支付危機。三是由于相關監管限制，集團財務公司面臨核準困難，無法將資產足額配置到高收益、低流動性的營利性項目上，將導致效益風險和流動性過剩風險，影響集團公司整體資產收益。

三、國有集團公司“資金池”業務風險的防范措施

當前國家正處于全面發展階段，正確認識和準確研判企業內外部環境變化造成的影響，對國有集團公司的風險防范有著至關重要的作用。集團公司健康發展的重要根基之一是科學合理的資金管理，其效率效果決定著集團公司財務管理是否完整高效地實現既定目標。集團下的各子公司是相對獨立的機構，推進資金池項目，不應僅限于與各子公司的出資方進行必需的協商，還應根據資金集中的業務方向和緊急性設計具有針對性和適用性的管理制度。構建虛擬資金池的企業，內部必須有明確的組織架構和管理體系，以避免盲目擴張投資、保障集團資金使用安全；有完善的管理策略和管理方法，以遵守統借統還標準、提高集團資金使用效率。具體業務層面的防范措施分為以下三點。

（一）強化“資金池”集中管理意識，構建人才體系

為保障“資金池”集中管理的安全性，集團公司需要強化具有針對性的集中管理意識，探索一條以人為本的發展道路，突出科學人才觀核心，重視專門人才和專業技術人才在企業經營管理中的重要意義。首先，應提高集團公司決策層的重視程度、增強相關人員的管理意識，由風險管理委員會承擔統籌相關風險水平的控制，另外配合企業自身發展需求搭建相應的人才培訓體系，考慮風險管理控制系統的人才培養。其次，設立與人才培訓與儲備相適應的考評制度，按期反饋人才存量，以便及時調整優化人才培養與儲備體系，使集團財務公司及風險控制部門實現人才結構的持續優化。最后，要建立良好的企業文化和適合的激勵制度，保證人才穩定性、激發人才使命感，培養穩定的專業化人才，帶動企業高質量的可持續發展。

（二）推行完善集中的資金管理方式

為保障“資金池”集中管理的有效性，集團公司需要構建完善的內部控制體系和內部財務共享管理系統，確定集團公司對下屬企業財務的集權管理，確立財務組織框架，逐步建立集團財務公司的管理流程和制度，如會計核算、崗位職責、信息溝通、預算控制、授權劃分、資金管理、財務分析、業績評價、內部審計等。首先，應改善控制環境，減少管理層級，將組織結構進行扁平化設計，這樣能夠有效減少多頭領導管理問題，使信息和政策的傳遞更為迅速，為內部控制體系的實施降低阻力。其次，系統梳理集團公司內職能崗位，明確各崗位具體職責及工作要求，同時根據企業人才體系情況、集團內各級公司經營狀況及各類事務的重要程度，進行恰當明確的授權，保證不相容職務分離控制，并建立授權事項追蹤問責機制。最后，對于重大的項目決策、重要的人事干部調整、重大的項目投資決策和資金的大額使用等實施集體決策及聯簽制度，實現內部控制體系中的相互牽制。

（三）加強資金的內部管理

為保障“資金池”集中管理的經濟性，集團公司需要樹立全面風險管控意識，加強資金的內部管理，將集團公司內部日常經濟活動中的所有可識別重大風險納入風險管理體系，增強風險辨識能力，匹配集團各下屬企業的業務與風險。首先，應建立完善的風險預警系統，根據集團公司自身的業務特點，設計相應的風險預警標準，并配合預警系統設立一套有效合理的風險防范和應急措施，及早發現并介入薄弱的內控環節、潛藏的風險隱患和日常的異常情況。其次，運用全方位、多角度的風險預警體系，分析預測集團內外部環境對“資金池”業務的影響，確保集團資金的流動性和收益性，有效避免損失。最后，建立考核機制，以規避風險為目的，綜合考慮集團各下屬企業的業務類型，引導和強制其日常經營管理，同時充分發揮內部審計在集團各業務環節的監督作用，及時糾正偏離主要經營方向的行為。

四、結束語

資金是集團公司經營管理的重點和難點，資金池模式更是資金集中化管理的關鍵部分，是集團財務戰略的重要內容。國有集團公司應當高度重視并充分優化利用資金池管理模式，在加強風險管理控制的前提下，將資金管理結合預算執行、費用控制、財務結算，全面優化提升資金的使用效率、提高經營運作效益，形成科學合理、安全穩定、便捷高效的管理體系，從而提高集團的運營發展綜合效益。