醫藥集團如何加強控股子公司財務內控管理的探討

郭開紅

（江蘇省潤天生化醫藥有限公司，江蘇 南京 210000）

自2016年國家落地推行醫藥行業“兩票制”政策以來，我國的醫藥流通行業由原先“多小散且龍頭企業市占不高”的行業現狀逐步向“行業頭部加速整合并購、發揮國有醫藥集團資源整合效能”的戰略發展道路演變。國有醫藥集團企業在整合并購收購企業的過程中，往往首要通過財務內控的管理來實現“控股必控權”的治理理念。被并購的中小型醫藥流通企業在并購前大多是具有一定的行業規模和知名度、營銷靈活多變且不拘泥形式，原經營團隊通常保留下來，兩者在經營理念、經營方式和手法上存在較大的差異。國有醫藥集團企業若想實現異地垂直管理，其自身的財務內控管理制度必須在短時間內融合其并購收購進來的控股子公司，只有這樣，才能整體降低集團企業各類不良風險的概率。

一、醫藥集團加強控股子公司財務內控管理的意義

內部控制是一種內部控制系統，廣義上來說包括組織機構的設計和企業內部采取的所有協調方法和措施，主要出于資產的保值增值，確保準確而可靠的會計信息的提供，旨在提高經營效率，實現企業經營目標。財務內部控制是內部控制是重要而核心的部分，沒有強而有力的財務內部控制，企業的內部控制系統形同虛設，企業的內控目標無法體現。因此，對于國有醫藥集團企業，加強對異地控股公司的財務內控管理有著重要的意義。

（一）規范新并購收購子公司的經營管理模式

國家在醫療體制改革上的速度和力度以可見的效率在逐步推進。新被并購收購的公司作為國有醫藥集團的新成員，要求其戰略方向、經營理念、經營模式和經營管理與其控股公司保持一致，如此才能發揮國有醫藥集團公司收購并購、資源整合、提升市場占有率，同時規范市場行為。同時，隨著信息化技術和國家層面大數據庫的全面覆蓋、政府職能壁壘的破除，信息共享與傳播的速度異常快速，新并購收購子公司一旦出現經營不合規且適成惡劣影響，不僅會影響集團的整體經營成果，而且會對集團的信譽和聲譽造成連帶不良影響。

（二）加強對國有資產的保護與保全

國有醫藥集團收購行業內的中小型醫藥公司的資金源于國有資金，收購并購的目的是整合區域資源形成合力，從而具備強的市場競爭力。國有醫藥集團作為國有資產的運作團隊在責任和義務確保國有資產的安全，在保值的前提下不斷實現增值。保護資產與財產的安全也是財務內部控制管理工作的重要內容，因此，強化和重視對新并購企業的財務內控的管理是整合融合期間重點工作之一。

（三）有效地財務內控管理能降低運營成本

隨著國家醫改、兩票制、國家談談、集中采購等政策的落地，醫藥行業中商業企業的毛利水平持續走低，同時營銷費用占比過高、實質性壞賬損失和應收賬款的風險管理、融資風險及資金周轉效率低下以及庫存周轉緩慢問題都對醫藥企業可持續發展及盈利模式產生較大的沖擊，實踐證明，有效地通過財務內控管理來針對性應對以上核心管理問題是行之有效的管理方式。

二、醫藥集團公司在財務內控管理上存在的問題

（一）財務內控制度相對陳舊且缺乏彈性，管理方式相對簡陋

目前醫藥行業內頭部企業大多為國有上市集團化公司，財務內控制度體系相對完善，在收購后對控股子公司的垂直管理和管理輸出及風險管控方面有著積極而正面的引導作用。但是也可以看見，國有醫藥集團企業的內控制度為了硬性保持制度一貫性，而忽視了現有制度體系是否能覆蓋到因行業新動態、新交易方式、新業態而產生新的業務管理的重要核心點；同時，近幾年醫藥集團企業加速行業收購并購后，對控股子公司的管理方式相對簡陋，基本采購年薪考核+頻繁內審+通報整改方式開展，使得財務內控管理受到業務管理層/部門的排斥，無法真正發揮財務內控管理促進業務良性發展的職能意義。

（二）職能部門的財務內控管理能力被動削弱

醫藥集團企業收購并購的醫藥商業公司，前身大多是以自然人為實際控制人的私營企業。這樣的私營企業絕大多數人認為其財務部門是不得不存在的后勤管理部門，而非價值創造部門。輕財務重業務是一個普遍的認知存在。醫藥集團企業作為收購主體需要將其財務內控管理通過一個管理路徑統一、同化被收購兼并企業，從而達到上下統一的集團財務內控環境，確保醫藥集團企業在市場競爭中不被拖后腿。在“控股必控權”的投資策略下，被收購并購企業的財務部門將是導入集團企業財務內控管理制度的窗口。輕視財務職能的主導意維使得財務部門在執行集團公司財務內控管理的過程中或多或少存在阻礙，需要花費更多的人力、物力投入在風險的識別與鑒別上，專業能力不能完全發揮出來，自信心與責任心受到打擊與擠壓，長此以往其在財務內控管理能力上就自被自然的削弱了。

（三）財務內控管理成本較高

不管是醫藥集團企業的控股公司還是其子公司，其經營模式相對相似且比較特殊。醫藥產品是關乎人民健康的特殊商品，在經營管理上不僅要遵循GSP條例的若干約束，其醫藥庫存的管理，特別涉及相關醫藥冷鏈產品的庫存管理必須要投入大量的人財物資源。同時，作為各區域各大公立醫療機構的配送企業，需要有保供和臨調約束，確保醫療機構的用藥需求。因此，醫藥集團企業需要備存大量多品種的藥品存貨，財務管理部門不得不對該部分存貨的保管、冷鏈、物流、最低庫存量及采購周期的管理投入大量的營運資金和管理精力，否則，高存庫慢周轉、近效期藥品、滯銷庫存或斷供商品不僅會帶來額外的成本費用，而且會造成企業管理混亂，盈利能力被一步步削弱。

（四）信息系統跟不上新業務節奏，財務內控升級缺乏信息系統支持

信息系統與信息技術的深入發展對全產業的重要性不言而喻，企業對其依賴性日趨明顯。隨著醫藥行業改革不斷深入、行業政策更新迭代、醫藥市場瞬息萬變的交易模式，只有及時掌握市場動態信息，同時能通過信息系統及時傳遞信息并做出合適的應對策略，才能掌握市場競爭的主動權。從現狀來看，信息系統與信息技術在各個業務部門、各種信息模塊之間配置不均衡、信息流轉不通暢，導致對公司內部各部門對市場新業務信息不對稱，溝通協作效率低下，原則與沖突不斷，同時信息得不到科學嚴密的保護。

（五）并購雙方企業短期內文化價值觀的差異，導致財務內控目標的沖突

近幾年被并購醫藥流通企業多數為行業內中小型企業，其在過去的發展歷程中已經形成自有的一套文化價值體系與經營模式。被國有醫藥集團收購后，原有的企業文化與經營模式、風險控制理念與其控股公司有較大的差距，而且這樣的差異至少在并購的三到五年內長期存在。這樣的差異直接體系在財務內控目標與過程管理中，適成并購雙方在同一業務上不同的處理原則。作為財務部門既要執行控股公司的財務內控制度與要求，又要滿足當地子公司經營管理團隊的經營策略，因此，在執行財務內控過程中將出現較多的溝通協調成本和人力的浪費。例如并購企業執行的長久、穩健的財務內控風險指導意見，而被并購企業短期內仍然執行的短期、激進的經營指導方針，財務部門面對兩種指導原則必然需要花費更多的時間與精力去協調處理兩者的矛盾，適成財務內控管理成本的上升。

三、對策建議

（一）不斷完善企業財務內控制度，匹配多元化的財務內控管理方式

醫藥集團在重視發展戰略的同時，需不斷完善財務內控制度，這也是企業可持續健康發展的必要保證。同時，伴隨著我國經濟的快速發展和經濟多樣化的呈現，企業內部的財務內控制度也要不斷的修正、補充與完善。對于醫藥集團來說更是如此，不僅要對企業中常見業務進行內控與規范，還好考慮醫藥流通這個特殊行業所呈現出的特殊業務的財務內控重點。財務內控制度需要定期動態評估、不斷完善，旨在及時識別風險、執行正確而恰當的風險應對策略，為企業發展保駕護航。

財務內控管理方式常見的制度的設計與執行，作為完整的財務內控管理還需要與企業文化、營銷體系合規手冊、內審或合規部門的內部審計工具相結合，發揮各項管理工具的特長，即使財務內控制度實現全部業務覆蓋，又不產生多余的流程、資源的浪費。

（二）發揮財務部門的職能價值，提升企業經營管理層整體的風險防范意識

財務內控管理制度要是降低或規避企業財務風險和運營風險，財務部門職能從核算、監督和控制向運營管理、決策支持等角色的逐步轉化，企業的領導班子及至基層員工都要轉化對財務部門及人員陳舊的“記賬/報賬員”的定位，從意識上、行為上認同財務部門通過財務管理協助企業進行經營風險管理、業務合規及業績提升等方面的做出的績效。特別是醫藥企業，在經歷一次次的國談、集采大幅度降價的特殊時期，企業試圖在效益和規模上更進一步，必然需要加大企業融資規模。融資規模的加大固然解決了當下的資金問題，但是對企業的運營風險和運營效力提出了更高的要求。例如，鑒于醫藥流通行業特殊的交易模式，其應收賬款和存貨的周轉管理直接決定了企業的經營效率和經營成果。如果財務部門協同管理層和業務層財務管控目標，研究和制定適合本企業、本地區的財務管理策略，恰當地運用財務專業知識和工具對經營風險進行準確的識別與評估、執行合適的風險應對策略，那么必然使得經營目標與風險管控上取得平衡，使企業取得綜合效益水平最佳。

（三）準確識別醫藥流通企業主要風險，降低財務管理成本

醫藥流通企業經營風險較多，我們需要準確識別重要且主要的財務管理風險，作為財務管理的重點，而非將所有經營風險都納入財務管理范圍，那樣勢必會增加不必要的財務管理成本。例如，醫藥企業特殊的商品流通特性，其最根本的風險來自是否符合《藥品經營管理規范》，該規范中不僅從藥品的生產、存儲、物流、質檢等各個環節提出了精細化的質量要求，同時也對藥品交易的資金流、票據流和物流信息的高度一致做出了要求與規范。這其中的資金流和票據流與財務管理中的核算要求既有高度重疊的地方也有差異之處。醫藥企業就要分析與整理，對于同一控制風險點的管控部門要做區分，避免不必要的管理成本和人力的浪費。再如，財務部門作為資產管理部門，醫藥流通企業占比最大且易產生的損失的風險來自應收賬款損失風險，除了不斷更新應收賬款的管理制度、新業務的控制節點與風險揭示，更需要采用多種方式來規避和轉移風險，提升資金周轉效率與運營能力。因此，財務部門需要將財務內控對象按照重要性進行排序，將有限的風控資源配置在重要風險點上，以綜合較低的財務管理成本管理出較高的財務內控效益。

（四）及時升級信息系統，保持企業內部信息對稱

隨著信息技術和大數據技術越來越廣泛與成熟，企業內部在運用信息系統的過程中，仍然需要對信息系統中的重要信息進行篩選與甄別，對于能觸及財務內部控制的信息需要設置優先級或特別標識，區別于一般信息；同時，企業應定期將信息系統中呈現出的優先級和特別標識的信息匯總整理，及時在企業內部進行信息分享與發布，使得相關各部門都能在第一時間了解并掌握業務動態，并評估相關影響。如有必要，企業內部職能部門也可針對該類重要信息組織專場溝通協調會，召集相關職能部門，全方面從各個職能部門角度出發研判新業態對企業的可持續發展與盈利模式、內控及風險應對策略的具體影響。再者來說，信息系統都晚于新的業務模式的出現時點，通常是新的業務模式在原有的信息系統內部將就一段時間后才進行升級，因此，企業必須在信息通暢有前提下及時升級信息系統，保障財務內控風險的系統可識別。

（五）加強被并購企業財務內控風險意識，逐步與控股母公司企業文化趨同

醫藥集團企業與其控股子公司之間在并購后需要在盡可能短的時間內達成一致的財務內控管理理念與過程管理要求，減少企業內部各職能部門的業務分歧，讓統一的財務內控管理成為企業上下、職能部門之間一個保障業務良好、向上發展的紐帶，弱化醫藥集團內部的摩擦與沖突，強化體制內員工的向心力與凝聚力。作為控股公司要認識到被并購企業融入需要時間與信息系統的鋪設與架構為前提條件，作為被并購公司要盡可能快的加速與其控股公司在企業文化方面的高效趨同，只有雙方共同努力，相向而行才能在并購后的一段時間內達成一致，使得財務內控從根本上掃清障礙，內控人員方可全身心、高效投入到財務內控管理工作中去，保障企業財務內控目標的有效實現。

四、結束語

醫藥行業并購與資源整合將是一個趨勢，并購后雙方的融合與各項管理的趨同將是一個持續改進與提升的過程。醫藥企業的財務內控不僅要實事求是，而且到將并購后的財務內控管理延伸到子公司末端，同時要兼顧并購雙方所處的企業發展區域環境與政策以及業務規模，這需要并購雙方做出多方面的探索與努力。在當前市場競爭環境下，如何快速解決并購雙方企業在財務內控管理上的各種問題仍是亟待解決的課題。面對不斷變化的競爭環境，醫藥集團企業必須建立并完善一套適合并購企業融入與發展的財務內控管理制度并導入被并購企業，才能更好地識別和控制在擴大經營規模中的各種經營風險，為健康發展保駕護航。