集團公司構建企業司庫管理體系探析

胥玉蘭

（中糧包裝投資有限公司，浙江 杭州 310018）

在新一輪科技革命和產業變革戰略機遇下，人工智能、大數據等新興技術快速發展，新的商業模式被不斷應用，傳統的資金管理模式已難以滿足集團公司管理面臨的新形勢、新要求。集團公司一般具有所屬單位眾多、地域跨度大等特點，在以“數”賦“智”的新時期，面對不確定的市場環境，集團公司亟須通過建設企業司庫管理體系，重構內部金融資源管理體系，整合資源配置，強化風險管控。

特別是2022年初，國資委發布了國資發財評規〔2021〕1號文件，要求中央企業加快推動司庫體系建設，進一步加強資金管理。可見，司庫管理體系構建已上升至國家政策層面的高度，成為資金管理模式的必然選擇，以推動企業加快信息化、數字化、智能化轉型，助力企業資金風險防控水平提升。

本文在分析集團公司構建司庫管理體系必要性的基礎上，對集團公司司庫管理體系建設的關鍵要素進行剖析，并闡述了集團公司實施司庫管理的成效，為我國集團公司構建企業司庫管理體系、助力集團公司高質量和可持續發展提供了一定的參考借鑒。

一、企業司庫管理的概念

司庫顧名思義，為掌管庫房的人。司庫自古有之，并非舶來品，隋唐時期財計組織就出現了掌管錢財物資的頭銜。20世紀70年代，歐美國家考慮到資金管理的重要性，于是將司庫概念應用于企業，便有“企業司庫”一詞。

隨著經濟社會、信息技術和金融市場的快速發展，企業司庫管理成為集團公司資金集中管理的重要模式，例如中石油集團是較早研究并已成功推行大司庫管理模式的先行者。本文認為，企業司庫管理是這樣一種注重戰略導向及價值創造的管理活動，它強調以包括資金在內的金融資源為主體，依托智能化的信息系統平臺，聯結企業內外部系統，采用規范化管理手段對集團公司金融資源實行統一配置和管控，開展現金管理、營運資金管理、流動性管理、融資管理、資金風險管理、金融機構關系管理、數據信息管理、決策支撐等，優化集團資源配置質效，助力管理層實施戰略決策，防范企業資金和債務風險，實現企業利益最大化目標。

二、集團公司構建企業司庫管理體系的必要性

（一）集團內部資金運作復雜，資金風險較高

1.集團內部資金結算業務量大，資金周轉效率和工作效率低下

一般而言，集團公司具有數量龐大的下屬單位，下屬單位間發生業務往來時涉及的資金結算業務量大，極易出現大量因為時間差造成的在途資金，這大大降低了資金的周轉效率。同時，龐雜的資金結算業務量也大大降低了財務人員的工作效率，無法投入更多精力在附加值更高的財務分析等工作上面。開展企業司庫管理，集團將在整體層面統一調度資金，以銀企直聯等智能化方式處理資金結算業務，一方面提高資金周轉率，另一方面大大提供資金結算工作效率，釋放出大量人力從事管理會計類工作，促進財務向管理會計轉型。

2.子公司資金流向監控困難，信息難以及時傳遞

集團公司的所屬子公司和單位往往存在地域分布范圍廣、層級結構復雜的現象，在時間、空間上難以對資金實施管理，加之子公司多頭開戶的現象普遍，資金分散在各單位、各個銀行賬戶，集團公司難以對子公司的資金存量及使用狀況實施及時有效的監管和約束，存在較大的資金風險。在缺乏統一信息平臺的情況下，信息傳遞較為緩慢，管理層也較難及時根據財務狀況和資金流向對經營目標和戰略決策做出調整。而司庫管理將利用先進的信息系統平臺對各單位、各銀行賬戶進行實時有效監測，快速獲取資金流、經營活動情況、財務狀況等關鍵信息，助力實現經營目標和制定決策戰略。

（二）信用等級較低，外部融資渠道較少

與集團公司相比，子公司的資產規模與整體信用都與之存在較大差距，在融資方式上存在一定的局限性，融資渠道難以擴張，融資話語權和議價能力低下，尤其是一些子公司的經營者怠于行使管理職權，使得公司財務狀況每況愈下，在自身資金難以周轉的情況下，較低的信用等級更加難以獲得金融機構的授信額度，也難以與金融機構進行戰略合作。通過企業司庫管理，集團負責本部及所屬各單位的籌資融資，發揮整個集團公司的合力效應和融資優勢，從而有效提升整體融資能力。

（三）外部融資資金成本較高，集團內部可能出現較高債務風險

集團內部所屬單位的信用等級不一，資金需求量也參差不齊，一些經營狀況較差的子公司資金難以周轉，需要通過外部融資來緩解資金壓力，形成較高的負債率；另外，一些經營狀況較好的子公司可能擁有一定數量的閑置資金，造成集團內部貸款與存款“兩高”的現象，無形中增加了集團整體財務費用，無法實現資金的規模效應，公司也面臨著更高的債務風險。通過推動企業司庫管理，能優化集團內部資金等資源配置，形成內部資金高度融通，從而節省資金成本，防范不必要的債務風險。

三、集團公司構建司庫管理體系的關鍵要素

于集團公司而言，構建一個有效的司庫管理體系時，應當注重以下五方面關鍵要素。

（一）組織架構的設計與人才的培養

組織架構的設計與人才的培養是司庫管理體系構建的基礎。目前大多數集團公司主要采用集中司庫管理的模式，也即司庫管理主要集中在集團總部，以易于集團控制，有利于發揮其規模效應，且有利于降低整體的運營成本，即便是部分采取分散式司庫管理的跨國企業，其所屬單位依然遵循集團總部的相應政策與原則來處理業務。在司庫管理體系的組織架構上，應當采用四層的組織架構：合并集團公司原本的資金處、金融處或一些資本控股公司所涉及的一部分司庫的職能，設立以集團司庫管理中心、財務公司、財務共享服務中心以及海外區域司庫中心四層組織架構為主體的管理模式。

司庫管理體系的人才培養方面，從大數據時代的發展趨勢來看，大多數僅以單一財務背景出身的司庫人員已不足以支撐未來集團公司司庫的發展，集團公司亟待挖掘更多熟金融、懂財務、知業務、善數據的復合型專業人才。在數字化浪潮的沖擊下，單一的司庫人才已經不適應時代發展的需要，復合型專業人才方為有效的司庫管理體系所需的人才。

（二）職能與定位

職能和定位是集團公司司庫體系構建的核心。職能和定位直接影響著未來司庫的發展及其相應的信息系統設計的繁簡程度。目前，企業司庫的類型主要分為交易型司庫、效率型司庫、管控型司庫、價值提升型司庫和戰略型司庫五種，集團公司應當從現有的資金管理水平與自身需求出發，選擇最適合的司庫類型。從目前我國集團公司的現實來看，更多的企業集團摒棄交易型司庫，選擇效率提升型司庫，該類型的司庫需要通過運營方面的優化流程以及數據分析來提升運營效率和控制經營成本，整合相應數據、強化分析能力以提升整個司庫運行的效率；價值提升型的司庫相較于以往資金集中管理，則主要強調金融服務，更強調能夠為集團創造價值，能夠利用金融資源去匹配業務的發展，能夠講究產融結合，強化資本運作，從服務內部延伸到產業鏈和生態平臺；管控型司庫發揮著識別和預測風險的作用，保證對資金的安全控制和合規管理，這種類型的司庫相對來說符合加強整個集團管控的要求；而戰略型司庫以目前集團公司發展水平尚較難實現。

（三）業務流程的再造

業務流程的再造是司庫管理體系構建的關鍵。資金管理是為了服務業務，業財流程的分離、業財數據的不貫通需要通過流程的梳理與再造進行打通，如果沒有流程的梳理，在建設司庫的過程中就很容易將資金分散以及將目前資金管理線下的問題轉移到線上。集團公司在構建司庫管理體系時，應當咨詢并尋求軟件公司的配合來實現信息系統的流程再造，以良好的頂層設計避免司庫體系建設過程中的彎路。

（四）信息系統建設

信息系統建設是企業司庫管理體系構建的平臺和載體。在數字化時代，司庫管理須依托信息化、數字化等新興技術賦能。司庫管理信息系統不應當僅僅局限在查詢結算和資金歸集等資金管理基礎功能上，還應當涵蓋決策分析和風險控制等功能，實現資金結算與計劃、融資管理、投資管理和風險管理等實時聯動，這要求司庫管理信息系統與內部和外部系統互聯互通，對內應當對接公司的各類業務系統，對外應當對接金融機構各類相關系統，實現銀企直聯、高效獲取金融市場實時交易信息與外部監管動態等。司庫管理信息系統的基礎功能保證了它能夠滿足資金管理需求，在高級應用功能的拓展上確保其在遵循外部監管要求的基礎上能夠為集團管理層提供戰略決策支持、實現內外部信用風險控制。

（五）金融機構的選擇

優質的金融機構可以最大化發揮司庫管理的效能。司庫必然要通過金融機構“走出去”，必然要通過金融機構的高效數據管理來提升整個司庫運行的效率。金融機構為司庫管理起到了賦能的作用。集團公司在選擇金融機構時，應該選擇產品多樣化、高性價比、售后完善、服務便捷、響應迅速、品牌力強的金融機構，以助力集團公司的司庫實現在本國的不同省市區域內的管理乃至跨國管理。

四、集團公司構建企業司庫管理體系的成效

首先，企業司庫管理體系作為集團公司更為高效的資金管理方式，有助于提升集團內部的資金運作效率，加強資金管控，提高抵御資金風險能力；其次，對所屬單位和子公司的聚合能夠加強集團融資優勢，增強與金融機構合作的話語權；最后，提升內部融資比例，優化集團內部負債結構，降低外部融資成本。

（一）提高集團內部資金運作效率，提高抵御資金風險能力

1.減少資金結算業務量

司庫管理體系的建立，能夠實現集團內部資金集中管理，統一的信息平臺提高了資金的運轉效率，減少在途資金；同時，子公司的財務人員只需要在統一的司庫平臺辦理結算，大大減少了在資金結算業務上發生的人力和財力的投入，降低公司部分經營成本。

2.增強資金管控力度，助力戰略決策

司庫體系實現了對散落在各銀行賬戶的資金的統一管理，減少集團公司持有的現金數量，同時，可以盡量減少子公司的銀行賬戶數量，加強對閑置資金的利用，實時掌控下屬單位的資金狀況，對資金的流量、流向和存量進行全方位監管，有效控制資金收支，杜絕違法“小金庫”現象。通過對子公司資金的收支和走向進行嚴格監管，也有利于實現資金使用計劃與戰略規劃、預算控制的協調，助力管理層及時做出戰略決策，提升決策貢獻率，實現集團公司的經營目標。

（二）發揮“聚合效應”，提升外部融資能力

構建司庫管理體系后，將通過司庫管理平臺對資金進行集中管理，達到資金聚合之效，提升集團信用評級，發揮集團公司的“聚合效應”。對子公司的聚合有利于子公司形成合力，共同提升集團公司的信用等級。信用等級與資金籌集能力呈正相關關系，較高的信用等級可以使集團在金融機構處獲得更高的授信額度，從而擁有更多資源來支撐集團業務的發展，為集團未來的經營活動作提供經濟保障。同時，較高的信用等級能夠使集團獲得更多與外部金融機構的戰略合作機會，有利于集團公司的業務擴張。此外，與金融機構進行戰略合作時還可以向其申請一些費用優惠政策，進一步降低財務成本。

（三）提高整體資金使用效率，優化負債結構，降低資金成本

司庫管理體系建成后，由集團整體層面對資金進行統籌安排和調度，承擔“內部銀行”角色，盤活集團資金，提高整體資金使用效率，最大化發揮整體資金效能，在集團內部所屬單位出現空余的資金存量時，集團管理層可以從集團戰略層面出發，在保證各子公司對自身資金擁有控制權的條件下對空余資金進行實時安排，及時利用閑散資金進行投資活動或支援資金周轉不靈的子公司，需要資金的所屬單位可向集團層面以低于外部金融機構的利率申請內部貸款，從而減輕了集團整體層面的外部債務負擔，有效分散和化解所屬單位的債務風險，降低了融資成本。同時，集團內部高校結算也能夠使資金短缺的所屬單位獲得比外部融資更高的融資效率，更好地保障企業高效運轉。