阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)中的應(yīng)用

姜靜

（北京市華都峪口禽業(yè)有限責(zé)任公司，北京 101200）

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式來(lái)自日本，是著名企業(yè)家稻盛和夫提出，其核心是讓企業(yè)的全部員工成為主角，使員工和企業(yè)形成精神、命運(yùn)、目標(biāo)、利益層面的共同體，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，最大程度地釋放員工潛力，通過(guò)最低的成本投入得到最大的回報(bào)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)被劃分為多個(gè)小阿米巴單元，同時(shí)各個(gè)小單元可自我調(diào)整，及時(shí)適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化?，F(xiàn)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加強(qiáng)，企業(yè)面臨較大的經(jīng)營(yíng)管理壓力，如何應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，是企業(yè)當(dāng)前需重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用的必要性

（一）實(shí)現(xiàn)全員民主化管理

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)的每一個(gè)員工都是主角，全員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的主要目標(biāo)，能夠使員工快速掌握企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，使基層員工適應(yīng)市場(chǎng)變化，并做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，減少企業(yè)內(nèi)部的信息不對(duì)稱現(xiàn)象引起的溝通成本、時(shí)間成本加劇風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)各個(gè)阿米巴小單元的經(jīng)營(yíng)情況將會(huì)與績(jī)效考核掛鉤，阿米巴組織的工作成績(jī)與員工利益緊密相關(guān)，以此鼓勵(lì)員工重視考核指標(biāo)，積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全面民主化管理。

（二）基于信息透明促進(jìn)管理精細(xì)化

“透明化”是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)要求，企業(yè)在劃分阿米巴單元之后，從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都可清楚掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，逐步深化員工的任務(wù)目標(biāo)。在員工和企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到高度一致時(shí)，企業(yè)的員工的凝聚力也達(dá)到峰值，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，并最大限度地降低員工離職率。在企業(yè)信息高度透明的影響下，員工利益與企業(yè)利益緊密相連，改變企業(yè)局限性過(guò)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理局面。

（三）逐步降低經(jīng)營(yíng)成本

企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行再劃分，通過(guò)會(huì)計(jì)核算結(jié)果反映各阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)成果，也表現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)以及關(guān)鍵利潤(rùn)點(diǎn)，使全體員工能夠精準(zhǔn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供服務(wù)，應(yīng)對(duì)新經(jīng)營(yíng)環(huán)境，協(xié)助企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)優(yōu)化，著力于降本增效節(jié)點(diǎn)，逐步降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

（四）為企業(yè)各層級(jí)儲(chǔ)備人才

企業(yè)執(zhí)行落實(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有助于培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才，為企業(yè)各管理層級(jí)儲(chǔ)備高級(jí)人才，增強(qiáng)企業(yè)的人才資源優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)量化分權(quán)的手段實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)，重點(diǎn)培養(yǎng)阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平，要求其準(zhǔn)確掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)原理、熟悉結(jié)算流程、分析阿米巴小組經(jīng)營(yíng)成效、點(diǎn)明經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并提出有效的應(yīng)對(duì)措施。阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)人員必須擅長(zhǎng)人員管理工作，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)工作責(zé)任感，帶領(lǐng)小組成員完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，助力企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)中的實(shí)施過(guò)程

（一）做好前期準(zhǔn)備工作

1.組織人員學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念

一方面，企業(yè)可主動(dòng)報(bào)名參與高校學(xué)者舉辦的阿米巴經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)講座，在專業(yè)人士的指導(dǎo)下理解阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用方法，從理論和實(shí)踐兩個(gè)層面學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)面向全體員工組織培訓(xùn)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)宣講阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的來(lái)源、概念，以及阿米巴經(jīng)營(yíng)組織該如何構(gòu)建、各層級(jí)員工應(yīng)該如何配合，鼓勵(lì)全體員工積極配合落實(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，準(zhǔn)確理解阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。

2.建立阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系

為順利推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立合適的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系，由體系負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌組織執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，從技術(shù)角度入手制定阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)行方案，統(tǒng)一各個(gè)阿米巴小組。以A公司為例分析，A公司的總經(jīng)理被任命為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系的主要領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)依據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，工作中心放在戰(zhàn)略層面和協(xié)調(diào)阿米巴組織方面；次要領(lǐng)導(dǎo)人由總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)阿米巴組織之間的橫向交流溝通以及組織本人負(fù)責(zé)的阿米巴組織運(yùn)行；企業(yè)管理部部長(zhǎng)承擔(dān)阿米巴體系秘書長(zhǎng)職責(zé)，負(fù)責(zé)組織會(huì)議和考核激勵(lì)工作；體系其他成員則由各分公司主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，管理本分公司下設(shè)的銷售、生產(chǎn)、職能等阿米巴管理單元。A公司阿米巴體系每月召開(kāi)一次集體會(huì)議，所有成員均參加，會(huì)議主要進(jìn)行阿米巴組織之間的階段性總結(jié)，找出差距，適時(shí)調(diào)整整體工作計(jì)劃，促進(jìn)分公司阿米巴組織的提升；分公司阿米巴單元每周召開(kāi)一次集體會(huì)議，主要進(jìn)行日常工作的階段性總結(jié)，包括銷售進(jìn)度、成本分析、費(fèi)用管控等，分析阿米巴模式的運(yùn)行難題，整合各阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)人的建議，制定解決方案。

3.確定阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

企業(yè)需確定阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體目標(biāo)，一是針對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化制定部門核算制度，結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分解阿米巴組織，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解至各個(gè)小組，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化和成本最小化，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。二是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的高素質(zhì)人才，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將經(jīng)營(yíng)權(quán)量化分配給員工，在此模式下的管理人員應(yīng)當(dāng)具備全局觀和責(zé)任感，組織員工參與經(jīng)營(yíng)，共同提升企業(yè)業(yè)績(jī)。三是實(shí)現(xiàn)全員共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)企業(yè)員工的使命感和責(zé)任感，使員工在崗位上盡職盡力，不遺余力地完成每一個(gè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

（二）搭建阿米巴經(jīng)營(yíng)組織體系

1.劃分阿米巴小組

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地執(zhí)行，最為關(guān)鍵的是構(gòu)建阿米巴經(jīng)營(yíng)組織體系，即劃分阿米巴小組。企業(yè)在劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)小組時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)獨(dú)立、核算獨(dú)立的原則，按照既定的程序進(jìn)行仔細(xì)劃分，比如，企業(yè)通過(guò)企業(yè)流程價(jià)值鏈、企業(yè)產(chǎn)品類型、企業(yè)品牌、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)客戶、企業(yè)所在區(qū)域等五個(gè)口徑劃分阿米巴小組。現(xiàn)階段的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)若要在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，則應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握客戶需求，因此建議企業(yè)以客戶需求為口徑劃分阿米巴小組，爭(zhēng)取滿足客戶提出的需求。

阿米巴經(jīng)營(yíng)主要以分公司為管理主體，集團(tuán)下設(shè)ABCD等分公司，各分公司下設(shè)銷售、生產(chǎn)、職能阿米巴小組，營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)ABCD各分公司中銷售阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的橫向計(jì)劃調(diào)整、分配與對(duì)比，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)ABCD各分公司中生產(chǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的橫向計(jì)劃調(diào)整、分配與對(duì)比。A公司作為阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的主要管理主體，每周召開(kāi)會(huì)議，總結(jié)銷售進(jìn)度、生產(chǎn)指標(biāo)、職能管理情況，及時(shí)解決存在的問(wèn)題；營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、人力中心、財(cái)務(wù)中心等每月召開(kāi)線型會(huì)議，旨在對(duì)比各分公司間存在的差距，適時(shí)做出調(diào)整，找出不足不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力。

2.設(shè)置小組領(lǐng)導(dǎo)

阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)主要是由組內(nèi)人員推舉或競(jìng)聘上崗，每一位組內(nèi)成員都有成為小組領(lǐng)導(dǎo)的可能，小組領(lǐng)導(dǎo)人員必須具備極強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)以及出色的工作能力，能夠有序組織團(tuán)隊(duì)成員完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。同時(shí)阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)任期也應(yīng)當(dāng)固定，比如設(shè)置為一個(gè)年度調(diào)整一次阿米巴小組結(jié)構(gòu)，借此激發(fā)小組成員進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，選出最優(yōu)秀的小組領(lǐng)導(dǎo)。

（三）完善阿米巴核算體系

1.單位時(shí)間價(jià)值核算制度

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)通過(guò)阿米巴單位時(shí)間價(jià)值結(jié)算表能夠準(zhǔn)確揭示企業(yè)收入、費(fèi)用以及利潤(rùn)信息，反映每周、每月的收支明細(xì)，確保企業(yè)所有員工能夠清楚掌握各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)狀況。同時(shí)根據(jù)結(jié)算表內(nèi)的指標(biāo)變化，企業(yè)各個(gè)阿米巴小組能夠針對(duì)實(shí)際變化立即做出反應(yīng)，快速解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。企業(yè)各個(gè)阿米巴小組將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用、耗費(fèi)的時(shí)間等數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，以周或是月為單位測(cè)算阿米巴單位時(shí)間附加值，幫助各阿米巴小組分析上一階段的經(jīng)營(yíng)情況，并且及時(shí)總結(jié)分析各個(gè)時(shí)段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)變化，督促阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)查找經(jīng)營(yíng)管理漏洞，從而快速調(diào)整經(jīng)營(yíng)方案，有效降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，利用最少的資源獲取最大的價(jià)值。

2.工時(shí)績(jī)效指標(biāo)

企業(yè)可從效率角度考慮分析，針對(duì)各個(gè)阿米巴組織單元制定定額工時(shí)，確定工時(shí)績(jī)效指標(biāo)。關(guān)于定額工時(shí)如何確定，建議企業(yè)立足實(shí)際對(duì)各阿米巴單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際工時(shí)進(jìn)行研究，論證確定定額工時(shí)，同時(shí)定期核對(duì)定額工時(shí)偏差，做好相應(yīng)的調(diào)整工作。企業(yè)通過(guò)比較實(shí)際工時(shí)和定額工時(shí)，判斷經(jīng)營(yíng)效率高低，而且各個(gè)阿米巴小組也可結(jié)合工時(shí)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算超出的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用或是節(jié)約的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。

（四）基于平衡計(jì)分卡建立考核體系

1.建立績(jī)效指標(biāo)體系

第一，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一是財(cái)務(wù)維度，從財(cái)務(wù)層面分析企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，反映企業(yè)在財(cái)務(wù)層面的成績(jī)，財(cái)務(wù)維度的績(jī)效指標(biāo)可選用利潤(rùn)總額、總資產(chǎn)報(bào)酬率、費(fèi)用降低率、單位時(shí)間附加值等內(nèi)容；二是客戶維度，選定客戶維護(hù)推廣度、客戶對(duì)產(chǎn)品滿意度、產(chǎn)品毛利率等指標(biāo)內(nèi)容，準(zhǔn)確掌握客戶情況，提高企業(yè)的市場(chǎng)份額；三是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響較深，從此維度制定的績(jī)效指標(biāo)主要是改進(jìn)客戶對(duì)企業(yè)的滿意度以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，比如某公司從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度制定安全事故發(fā)生率、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，其是促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，也是促進(jìn)財(cái)務(wù)維護(hù)、客戶維度和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，并且直接影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)可定為員工培訓(xùn)周期、關(guān)鍵人才流失率、文化建設(shè)等內(nèi)容。第二，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及完善指標(biāo)體系之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和數(shù)值，成立獨(dú)立的工作小組，編制指標(biāo)權(quán)重因子考評(píng)表，準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)權(quán)重因子，經(jīng)過(guò)計(jì)算后為各個(gè)績(jī)效指標(biāo)賦值。第三，建立部門層面的阿米巴績(jī)效考核指標(biāo)體系，部門層面的指標(biāo)體系主要是由企業(yè)層面指標(biāo)分化而來(lái)，圍繞部門經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和主要工作內(nèi)容，結(jié)合部門職責(zé)建立績(jī)效指標(biāo)體系。以某公司的市場(chǎng)部為例，該公司的市場(chǎng)部是整體阿米巴體系中最為關(guān)鍵的阿米巴單元，該公司通過(guò)單位時(shí)間核算方式對(duì)市場(chǎng)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行定位，準(zhǔn)確分析關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)性，構(gòu)建完善的市場(chǎng)部指標(biāo)體系。第四，建立人員層面的績(jī)效指標(biāo)體系。立足于部門層面的指標(biāo)體系，結(jié)合崗位特點(diǎn)、工作內(nèi)容對(duì)部門層面指標(biāo)體系分解后形成人員層面指標(biāo)，方便員工準(zhǔn)確理解指標(biāo)內(nèi)容，從而積極參與績(jī)效考核。在細(xì)化人員層面指標(biāo)體系時(shí)，企業(yè)可采用單位時(shí)間核算方法，確保指標(biāo)可準(zhǔn)確反映員工的工作能力和表現(xiàn)，加深員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理解。而且在建立人員層面指標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)也需同時(shí)把握財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的內(nèi)容，進(jìn)一步完善指標(biāo)體系，以便于獲得科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果。

2.制定績(jī)效計(jì)劃，簽訂績(jī)效合同

績(jī)效指標(biāo)確立后，企業(yè)需執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃和簽訂績(jī)效合同，從而將績(jī)效管理落到實(shí)處。第一，制定績(jī)效計(jì)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌績(jī)效計(jì)劃制定工作，人事部門負(fù)責(zé)落實(shí)績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效管理組職責(zé)監(jiān)督整體落實(shí)過(guò)程，確保全員都能夠全程參與績(jī)效計(jì)劃落實(shí)工作。一是，員工基于部門績(jī)效計(jì)劃和崗位要求制定工作計(jì)劃；二是，阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)重視審核員工的工作計(jì)劃，就工作計(jì)劃中的細(xì)節(jié)問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，指導(dǎo)員工適度調(diào)節(jié)計(jì)劃。第二，簽訂績(jī)效合同，企業(yè)通過(guò)簽訂合同的形式保障績(jī)效管理工作有序推進(jìn)，一是以合同形式對(duì)各阿米巴小組明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和具體的任務(wù)內(nèi)容；二是在合同中表明員工福利薪資發(fā)放和績(jī)效激勵(lì)方式，激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而發(fā)揮其潛力助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.實(shí)施績(jī)效考核

企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核需要將完善的績(jī)效指標(biāo)體系作為基礎(chǔ)，并且從考核目標(biāo)方向著手優(yōu)化績(jī)效管理流程。企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核路徑如下：第一，確定績(jī)效考核周期和方式，一般情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整對(duì)阿米巴組織的考核周期，以年度、季度、月度考核相結(jié)合的形式對(duì)其進(jìn)行考核，即年度考核主要面向企業(yè)層領(lǐng)導(dǎo)、季度考核針對(duì)部門層阿米巴、月度考核針對(duì)人員。第二，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以充分研究當(dāng)前員工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及戰(zhàn)略目標(biāo)，并且將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)納入考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，遵循實(shí)事求是原則，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.反饋和應(yīng)用考核結(jié)果

一方面是反饋機(jī)制，企業(yè)可以采用上下級(jí)溝通、績(jī)效分析會(huì)議、績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議等多種形式向各個(gè)阿米巴組織反饋績(jī)效考核結(jié)果，明確各個(gè)組織考核評(píng)分差的原因，指導(dǎo)其查明具體經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，并且提出解決措施，安排專業(yè)人員跟蹤相關(guān)阿米巴組織的整改進(jìn)度。另一方面是應(yīng)用考核結(jié)果，企業(yè)可以將績(jī)效考核結(jié)果作為阿米巴組織成員薪酬調(diào)整依據(jù)，以及績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，同時(shí)也可將績(jī)效考核結(jié)果納入阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)選舉條件。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將企業(yè)從一個(gè)整體組織劃分為多個(gè)小組織，各個(gè)阿米巴小組織以小組領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向，堅(jiān)定執(zhí)行分解后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有序落實(shí)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意對(duì)其進(jìn)行“本土化”處理，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，從而全面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，培養(yǎng)更多的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)人才，促使其投身于企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。