新時代青島地區某事業單位改革人力資源問題淺析

張文明

（膠州市公路事業發展中心，山東 青島 266300）

事業單位隊伍龐大，門類繁多覆蓋科教文衛、農林牧水、交建環安等眾多基礎行業和領域，是經濟社會發展公益服務支撐的主要載體，在新時代社會發展和國民經濟中發揮著重要作用。十八大以來，對事業單位進行了不斷的積極探索和生動試驗，但隨著經濟社會的不斷發展，事業單位的管理模式需要進一步深化和優化，主要的問題有：職能交叉和重復設置、布局結構不合理、服務及公益質量不高、社會化程度較低、自我發展活力不強等，因此，加快推進事業單位改革成為加快經濟社會發展的客觀要求。

一、改革的目的

為適應社會主義市場經濟發展的要求，必須建立一個功能明確、運行高效、公益服務優先、布局結構合理、政府與社會力量相結合的事業單位運行管理體制。對于基層的事業單位建設管理和不斷發展而言，人力資源的高效管理對每個事業單位的工作效能起著決定性的作用，要不斷加強事業單位的管理水平，改進優化事業單位人力資源管理理念和針對性策略，充分激發事業單位活力，優化資源配置，重實績、重貢獻充分調動事業單位各類崗位人員得工作積極性、創造性，提高財政資金使用效率，破解事業單位人力資源管理過程中出現的問題，不斷滿足新時代人民群眾和經濟社會發展對公益服務的需求。

二、青島地區事業單位改革現狀

截止2022年青島地區按照中央文件精神及事業單位改革總體思路基本完成了事業單位機構改革。根據各類事業單位運行特點建立了相應的管理體制，按照政事分開、行政授權法定原則依法界定調整承擔行政職能事業單位的職責范圍，做到行政職能收歸行政機關所有，執法與服務相分離。本著精簡、統一、效能、“區域覆蓋”和就近服務的原則調整公益類事業單位結構布局，職能相近、同一區域內重復設置的，打破部門界限進行聯合重組，規模過小，任務單一的部門進行了相應的合并。同時，深入貫徹黨中央關于深化事業單位改革試點的相關指示要求，在按期完成確定的改革目標任務，結合各個行業不同特點，啟動深化事業單位改革試點，有效補充和完善改革過程中改革弱項和難點，不斷優化理順工作流程，建立長效機制，鞏固改革成果，推動科學高效運行。

事業單位的合并重組勢必會影響到單位的人力資源，總體來說青島地區事業單位的改革從機構到人力資源都是成功的，事業單位的管理體制更加順暢合理，對主責主業的擔當的也更加突出，工作效率和為民服務的質量明顯提升，但也存在個別人力資源問題解決不徹底，一定程度上打擊了事業單位工作人員的工作積極性、主動性，帶來了不和諧因素，影響了改革的實效。以A事業單位為例，該單位原屬青島市政府管理的垂直管理地方行業單位，為了職能的優化及方便就近服務，由青島市垂直管理下放為縣級屬地管理。由于改革前垂直管理單位較屬地單位級別較高，管理人員較屬地管理人員職級層次也相應較高，下放歸屬地管理后形成了管理人員職級銜接的逆差。改革下方過程中，原青島管理部門和縣級組織部門就相關人員職級銜接不明確，縣級組織部門認為按照改革下放前職級認定不符合組織規定，導致改革下放后相關級別管理人員職級降低級別，薪酬出現降檔降級，嚴重打擊骨干管理人員的工作積極性、主動性，一度影響了工作的順利推進。

三、事業單位改革后人力資源問題

（一）事業單位改革普遍存在管理觀念和管理制度的滯后，存在“有人管理，無人服務”的情況。改革對個人職業規劃和發展帶來了較大變化，打破了單位原有的平衡和格局，單位原有的人力資源戰略目標、個人的職業生涯規劃都不再適應新的環境，急需根據新形勢、新變化及時調整。不同工作人員對變化的應對和適應不同導致一部分為原有發展路徑準備充分的人員的各方面投入形成巨大沉沒成本，影響了這一部分工作人員的心理預期，一定程度上影響了工作推進。缺乏與體系全面、內容豐富、專業性強、覆蓋面廣的職業技能證書體系的掛鉤制度體系。

（二）事業單位的績效考核一直都是老大難的問題，鑒于事業單位穩定的特性，很多工作人員干到退休都在同一個工作單位，甚至同一個工作崗位一干就是幾十年，從領導到人力資源管理人員再到工作人員自身為了良好的人際關系，往往不會重視績效考核，甚至把績效考核看作走形式。同時，受傳統事業單位人事管理理念慣性思維和平均觀念的影響，往往出現重獎輕懲，執行不夠徹底，因此績效考核方案制定階段就不夠重視實效，多從定性方面泛泛而談，缺乏合理的考核指標，工作人員職務晉升、專業技術級別晉升、技術工人級別晉升不能與績效緊密掛鉤，量化要求難以落實落地。

（三）事業單位的培訓開發工作過于僵化、滯后。事業單位作為一項事業的推進主體，往往缺乏對教育培訓的重視，日常教育培訓的系統性不強，培訓形式單一，時效性不強，實效性不足。事業單位的培訓開發被當作了一項可有可無工作任務，組織部門滿足于完成上級要求的培訓任務，對行業理論、知識、技術、管理發展的新理念、新趨勢、新方法關注不足，動力缺失。一般都是上級布置了才會組織，很少由單位人力資源管理部門根據工作需要自主制定培訓計劃并組織實施。就職工個人而言也重視不夠，沒有抓住培訓學習的機會更新、提高自己的知識、技能，這樣的培訓工作既不利于個人成長也不利于單位發展。培訓的創新僅限于地區的新工藝方法、新做法，深入結合各自單位系統性創新氛圍營造不足，縱向深挖培訓創新的力度不足，滿足于培訓計劃里有一些新東西就行，至于適合不適合本單位實際情況，有沒有進行深入的調查研究，分析比較，試驗檢驗，導致培訓缺乏生命力。

（四）事業單位普遍缺乏清晰明確的晉升渠道。特別是較為年輕的80后和90后，自從試行“逢進必考”政策以來，已經成為單位某一方面頂梁柱和主攻手。從專業技術崗位角度看，專業技術崗位和事業單位匹配度不高，不是空崗等人，就是人等空崗，導致一部分專業技術人員只能靜等上一級崗位的老同志晉級或退休，晉升渠道的擁塞，嚴重影響這一類專業技術人員的自我實現和工作積極性。從管理崗位角度看職務職級并行一定程度上打開了管理崗位的晉升渠道，但是與更加寬松的專業技術崗位還有很大的差距，管理崗位承擔更為繁重的具體工作外黨建、防疫等臨時性工作，投入與預期差距較大，影響工作積極性，成為產生懶政惰政粗放式管理的源頭。同時，由于專業技術級別和管理級別的較為嚴格的區分，導致越是能夠承擔急重險難和需要一定專業技術積累的管理人員，由于崗位限制導致薪酬福利待遇和預期存在較大差距，嚴重影響這一類人員的工作積極性。

（五）薪酬波動與預期不一致。事業單位的管理理念和薪酬制度在財政約束、人員身份種類約束、科層制強大組織約束的三重約束下，導致人力資源薪酬很難與實際承擔的工作量、工作時間、工作效果完全匹配，甚至出現能者多勞、老好人多勞、臉皮薄多勞的情況，對薪酬管理和人力資源管理形成巨大的阻礙。人員配備也是導致薪酬波動與預期不一致的重要方面，特別是招收人員大學所學專業與實際從事專業的割裂，再次加重了招收人員薪酬波動和預期的不一致性，難以實現因崗招人的初衷，也很難滿足事業單位對高質量專業技術、管理、服務人才的需求。產生工作崗位和巨大人力資源的浪費甚至閑置，進一步影響相關工作和事業的發展。雖然薪酬激勵效果明顯，但激勵的機制不能只限于薪酬一個方面，職工的薪酬和價值的體現還是有差別的，還應該重視價值引導，從思想上改造一切向錢看的狹隘觀點，堅持按勞分配、效率優先、兼顧公平，堅持可持續發展，有側重的進行相關方面的評比和激勵的傾斜。通過建立良好的事業單位工作和競爭氛圍，實現價值獎勵為導向的績效考核機制，形成上級肯定下屬，同事之間加強關懷關心，通過工作增進感情和歸屬感，形成事業單位工作目標與個人價值目標的同心同向。

四、對策和建議

（一）事業單位改革后人力資源管理部門應該立即牽頭組織各部門根據新環境、新戰略對人力資源進行重新規劃。將新時代區域戰略目標和單位為發展的績效目標相結合，動員全體人員特別是管理人員對單位的戰略目標進行深入的研究與分析，充分了解單位發展的內部環境以及外部環境的變化情況，進一步將發展的目標進行細化分解。再將細化分解后的工作目標落實到不同的崗位和工作內容中，進而制定出更加完善有遠見的人力資源管理計劃。事業單位人力資源管理人員按照改革后的崗位設置情況，建立全面覆蓋的個人職業規劃體系，幫助單位職工重新優化調整改革后的個人職業生涯規劃。

（二）事業單位績效考核的重點是落實獎懲制度，充分調動工作人員積極性，提高忠誠度的有效工具，因此績效考核方案一定要防止本質上的平均主義，打破大鍋飯，充分根據績效考核體現多勞多得、少勞少得、不勞不得。高效的績效考核方案不僅要體現獎勵，也要體現懲罰，應該獎懲并用，以獎為主。績效考核方案必須明確考核指標，考核指標的權重設置要合理，各個考核指標是清晰可量化的，做到定性與定量相結合。績效考核要制定每個工作崗位的平均生產率以上的個人工作目標，要讓目標需要努力才能實現，避免出工不出力現象，提高績效考核實效。

（三）事業單位作為國家為了公益性和服務性而設置的組織，其科層制組織結構決定了人力資源管理過程主要是服從組織安排，與業務部門、工作人員溝通較少。因此事業單位在制定績效考核方案時應注意與業務部門進行充分溝通，讓業務部門參與制定的方案有利于提高工作人員認可度，更有利于推行落實。單位管理層需要重視“媒介調整”環節，以此提高管理層與基層工作者互動溝通有效性，將各種矛盾問題進行有效解決，處理好與工作者的利益關系。強化專業對口人才的引進和培養，從招收人才時候就充分征求需求單位的崗位、專業、層級、經驗要求，以促進事業單位的競爭力為導向，在人力資源投入中更加注重匹配度，從單位內部加強現有人員的內部提升和交流，豐富管理的手段。

（四）事業單位培訓開發和繼續教育工作是實現組織戰略目標及幫助工作人員進行職業生涯規劃的重要保障。同時積極地開展培訓開發有利于增強單位或個人的適應能力，不斷強化學習型機關建設，提升工作人員對自身能力的自信和對單位的認同感和歸屬感。事業單位應該拓寬培訓開發的渠道，豐富培訓開發的形式，有計劃系統性地對人員進行繼續教育。一要借助大數據搭建培訓平臺，方便工作人員隨時隨地的進行學習，提高、更新自己的知識、技能。二要充分運用輪崗這一培訓開發的高效的方法。不同的崗位要求掌握不同的知識和技能，輪崗有利于工作人員在實踐中學習、學習中實踐。另外，崗位的流動還能增加工作人員的新鮮感，有利于排解工作中的負面情緒。三要加強培訓效果的評估。立足于改進工作的方式和方法、提高工作和服務的效率和水平、培訓教育推動工作，完善培訓組織管理、專家講師、參訓人員、培訓成果、落實落地、信息反饋全過程評估。四要充分利用大數據、AI智能、數據庫、5G應用場景等信息化手段，讓人力資源管理與信息化和互聯網技術，整合學習強國、國家開放大學、知網等資源，實現培訓的科學高效。五要從制度層面理順在職繼續教育堵點。探討研究職工在職教育的相關制度配套，將在職教育培訓和績效考核深度掛鉤，鼓勵職工參加如稅務師、司法證、建造師、安全工程師、網絡架構師、心理培訓師等各類相關職業技能技術的報考和備考，形成結合事業單位特點的職工職業技能鼓勵制度體系。

（五）針對不同培訓對象制定不同培訓計劃，有針對性的進行培訓開發。構建與薪酬掛鉤的培訓體系制度，把提升管理人才、專業技術人才、專業技師人才放在培訓人才隊伍建設的重要位置，拓寬培訓的針對性，舉行各自行業的專項技能大賽，參加相關專業高層次的論壇，帶隊走出去體驗感悟學習先進地區和先進企業的理念和方法。例如針對管理層其培訓計劃應該主要包括知識和意識、領導技能；針對專業技術人員其培訓計劃應該主要包括專業知識、專業技能、工作態度；針對技術工人其培訓計劃應主要包括技術知識、技術技能、工作實效等。

（六）推行老帶新導師制。為新加入單位的工作人員安排一名有經驗的老員工一起工作，不僅傳授工作程序及方法，還可以對其個人的職業生涯進行指導，關心新員工的生活及思想變化，是培養合格事業單位急需人才的培養方式，源于基層實踐，這對單位戰略目標的實現及個人的成長都是大有裨益的。導師制將不斷提升事業單位的組織力，破解事業單位人力資源的不足和短板，充分激活各系統行業形成的行業文化、制度體系、精神財富等資源。同時，將導師制度與后備干部培養結合起來，通過“老帶新”培育出成體系、有傳承、想干事、能干事、干好事的事業單位人力資源隊伍。

五、結束語

綜上所述，人力資源是一項具有極大沉沒成本的資源，效率的高低極大地影響著機關事業單位的發展，進而對國民經濟和社會生活產生不可估量的影響。因此，在新時代事業單位持續改革的推進過程中，要正視問題，堅持以人為本的管理理念，千方百計提高員工的工作積極性，促進新時代強國戰略的落實落地。