汽車行業戰略成本管理研究
——以比亞迪為例

馬悅華，宋寧寧

（廣東技術師范大學，廣州 510665）

0 引言

自2008 年以來，在高油價的背景下，世界各國開始發展新能源汽車。為了獲得未來新能源汽車產業主動權，中國政府大力支持新能源汽車產業發展。從產業規模上看，中國已成為行業領先者，但從技術和工藝上看，中國還沒有達到世界領先水平。因此，國家已開始實施退補計劃，逐步推進新能源汽車產業實現資源和要素優化配置，國外新能源汽車知名企業逐漸進入國內市場，國家保護和地方保護消失，國內新能源汽車市場競爭加劇。計劃實施后，中國企業面臨的主要問題是如何緩解成本壓力以及創造持久的競爭優勢，文章分析和討論了新能源汽車企業的戰略成本管理，這有助于企業有效降低成本，提高企業競爭力，促進中國新能源汽車產業的發展，實現中國汽車產業由大變強的戰略目標。

1 比亞迪戰略成本管理的現狀

1.1 比亞迪公司簡介

比亞迪是一家同時在汽車領域和電池領域均有建樹的企業集團，這在全球是獨一無二的，并且由于公司對新能源汽車的持續研發，目前已掌握了電池、電機、電控這三大新能源汽車零部件的關鍵生產技術。比亞迪形成了IT 產業、汽車產業、新能源產業三大產業格局。新能源業務是比亞迪未來發展的重要范疇，集團將憑借技術優勢，積極開拓新能源領域。

1.2 戰略定位的現狀

1.2.1 SWOT 分析

比亞迪公司及所處內外環境、競爭對手以及產品生產等情況如下。①優勢。研發能力強，具有強大的研發團隊；成本管理上較好，業務規模大，產品多樣。②劣勢：產能與生產工藝上與大型汽車企業仍有不小的差距；知名度不夠高，品牌效應不夠明顯。③機會。傳統化石燃料日益枯竭，環境污染問題日益嚴重，國際上對汽車的排放標準的要求日益嚴格；人們的受教育水平提高，全球消費者的環保觀念日益提高。④威脅。消費者不信任國內的新能源汽車企業，國內部分城市中相應的充電基礎設施建設不健全等。

1.2.2 成本戰略的選擇

1.2.2.1 成本領先戰略

比亞迪新能源汽車在技術上與世界大型汽車企業還有差距，品牌影響力不足，定位國內中低端市場，為了提高競爭力，比亞迪采取了成本領先戰略。首先，半自動半人工化的生產作業流程，減少了固定資產的投入，也節省了固定資產的折舊成本。其次，比亞迪在生產中秉承著模仿加創新的思路，從而加快進程和降低成本。最后，比亞迪通過垂直整合實現發動機、車身、空調和車門等零部件的內部生產，從價值鏈的上游開始控制成本。

1.2.2.2 差異化戰略

比亞迪通過控制成本、提供多樣化的產品、提供差異化的服務使其在行業中脫穎而出，競爭力得到了極大的提升。面對國外知名汽車品牌與合資汽車品牌的威脅，比亞迪利用強大的自主研發能力同時布局新能源乘用車、商用車以及專用車。譬如，比亞迪向廣東深圳銷售的3 000 余輛新能源客車，由于優良的性能和較低的成本不僅受到了國內公交運輸行業的歡迎，而且在國外的市場上也占據重要的一席之地。

1.3 價值鏈的現狀

1.3.1 產業價值鏈的現狀

新能源汽車產業鏈的構成：上游包括原材料的提取環節以及關鍵零部件的制造環節，中游包括整車生產以及其他零部件的制造環節，下游包括充電站配套設施的建設、銷售以及售后服務。

上游實現了基礎零部件的內部生產，可以降低零部件的成本。下游以合營企業與聯營企業的方式開展新能源汽車租賃服務，擴大了銷量，進而提高了競爭力。

1.3.2 競爭對手價值鏈的現狀

特斯拉和比亞迪均是新能源汽車領域的先鋒，未來都將努力開發新能源汽車。所以本文將比亞迪唐100與特斯拉ModelS 100 D 進行對比發現：由于比亞迪通過垂直整合實現了70%零部件的自產，比亞迪唐100 的采購成本占生產成本比例遠低于特斯拉ModelS 100 D。但是，特斯拉ModelS 100 D 在研發上的投入遠超比亞迪唐100，因此ModelS 100 D 在性能上、質量上都遠超比亞迪。同時，由于比亞迪目前仍主要通過經銷商采取間接渠道進行營銷，比亞迪唐100 的銷售和服務成本占總成本的比例較高。綜上所述，比亞迪唐100 在成本管理以及競爭力方面均低于ModelS 100 D。

1.3.3 內部價值鏈的現狀

基本活動方面，比亞迪新能源汽車的生產是采用以銷定產的生產模式。可是比亞迪新能源汽車現在銷量大增，這種模式已不再適用。相應的問題也隨之出現，比如車間生產人員過多會增加生產調度與管理的難度，導致調度成本與管理成本升高。輔助活動方面，比亞迪實施事業部制的組織結構，各事業部擁有完全的經營自主權。公司一直堅持自主研發，已建立起新能源汽車的一整套開發流程，具備強大的新產品開發能力和快速響應能力。但是比亞迪的人力資源結構存在缺陷，公司偏好培養應屆畢業生，并委以重任，但實際上老員工經驗豐富、出錯率低，所以需要兩者相互協調。

1.4 戰略成本動因的現狀

1.4.1 結構性成本動因的現狀

1.4.1.1 企業規模

2012—2020 年比亞迪新能源汽車銷量不斷上升且增速快，2014 年增幅最大，達到585.88%。近兩年受疫情影響，比亞迪新能源汽車業務量較2019 年以前大幅度下滑，隨著國內疫情得到有效控制，新能源汽車業務逐漸回到正軌。總體上看，比亞迪新能源汽車業務發展很快，企業規模一直在不斷擴大，從而使企業能提高生產效率、提高產出，進而縮減新能源汽車的單位成本。

1.4.1.2 整合程度

垂直整合的理念一直備受比亞迪的推崇，為了最大化地降低新能源汽車的生產成本，比亞迪進行了產業鏈鏈內的垂直整合，僅從外部采購玻璃、輪胎等通用配件，其余的都實現了企業的內部生產。另外，比亞迪根據其發展歷程將其電池業務、IT 業務、汽車業務有效地進行了鏈間垂直整合。一方面比亞迪生產了汽車上大部分的電子產品，豐富了新能源汽車的功能，使產品附加值增大；另一方面比亞迪利用自身所掌握的電池技術進行車用電池的研發，促進了比亞迪新能源汽車業務的發展。

1.4.1.3 技 術

比亞迪目前已成立中央研究院、汽車工程研究院以及電力科學研究院三大研發中心，并建立了由1.5 萬名科研人員構成的研發隊伍。基于研發方面的人才資源，企業的創新能力日益增強，比亞迪不僅同時擁有電池技術和汽車技術，并且還掌握了新能源汽車三大關鍵零部件的核心技術。比亞迪在技術上持續取得了國際領先的優秀成果，2015 年比亞迪共獲得專利授權509 件，榮居汽車行業榜首。

1.4.2 執行性成本動因的現狀

1.4.2.1 聯 系

比亞迪為了實現企業的加速擴張，只是注重供應商與經銷商的引進，卻嚴重缺乏與供應商、經銷商進行溝通，因此與供應商和經銷商聯系不緊密。這一問題可以主要歸為兩方面：一方面在管理理念上存有缺陷，比亞迪在供應商與經銷商的管理上未樹立正確的管理理念，仍以自身為主，將自身與供應商和經銷商割裂開來。另一方面在管理制度上有待完善，比亞迪目前缺乏一個日常的溝通平臺，企業與供應商和經銷商無法進行有效的信息溝通。

1.4.2.2 員工對企業的向心力

與傳統成本管理只重視物、不重視人不同，戰略成本管理重視人的力量，并希望通過提高人的主觀能動性來最大化地發揮人的價值，希望企業員工能夠始終以企業利益作為出發點，共同降低成本、提升企業競爭力。在制度上，比亞迪不僅訂立了以人為本的人力資源管理方針，而且通過逐級召開會議、發行相關手冊等方式在全公司上下普及了戰略成本管理的理念。但是，由于比亞迪在員工薪酬方面設計的不合理以及缺乏相關的激勵措施，無法發揮企業員工的主觀能動性，從而導致企業無法留住人才，使得戰略成本管理的思想并沒有深入人心。

2 戰略成本管理中存在的問題

2.1 垂直整合過度

比亞迪垂直整合過度，盲目擴張企業內部價值鏈，加大了組織協調的難度，進而造成了企業存貨積壓。2012—2020 年比亞迪存貨增長的速度逐漸加快，由10.85%增加至22.77%；存貨周轉率近年來不斷下降，由6.13 次下降至4.43 次，說明由于比亞迪對產業鏈不斷進行垂直整合，而整合的每個環節都必須有存貨留存，進而導致了企業內存貨的加速增長；另外，由于公司盲目地擴張產業鏈，公司各業務經營都有些力不從心，存貨周轉速度變慢，存貨周轉率大體上呈下滑趨勢。

2.2 研發力度降低

公司垂直整合過度導致公司資金短缺，公司研發投入降低，盡管研發投入絕對數從2012 年的257 602萬元波動上升至2020 年的855 595 萬元，但是從研發投入占營業收入比來看，已從2012 年的5.5%緩慢下降至2016 年的4.37%，近年雖有所上升，但總體呈波動下降趨勢。而且公司近幾年已經開始布局 “7+4”戰略，開始各種新能源車的研發，更加說明了比亞迪在研發投入力度上的下降。

2.3 與經銷商、供應商缺乏溝通合作

比亞迪目前仍然主要通過經銷商進行銷售，由于比亞迪在采取“店海戰術”擴張銷售渠道時，缺乏與渠道成員就渠道布局進行溝通，導致如今經銷商之間交叉競爭激烈、經銷商利潤受損，而且使得經銷商之間溝通協作變得困難，也給顧客帶來了不便，最終使企業形象受損、銷量受到不良影響。除此之外，比亞迪在制訂銷售計劃時有些盲目，沒有和經銷商結合每年不同的具體情況進行有效商討，為了滿足自己超額銷售目標，經常給經銷商施加極大的壓力。

3 改善戰略成本管理的對策

3.1 將非核心業務外包

重新調整新能源汽車業務產業鏈結構，消除垂直整合過度的弊端。加強高附加值業務競爭力，比亞迪新能源汽車業務應注重產品研發、零部件生產、銷售與售后服務這四大高附加值環節。比亞迪已有能力與優秀供應商進行戰略合作，可以將部分低附加值的零部件外包出去。比亞迪通過與優質的零部件供應商進行戰略合作實現零庫存，進而降低存貨的總成本。比亞迪則可以利用自身強大的研發能力，集中精力于高附加值零部件的研發與生產，這將最大化降低新能源汽車生產成本，而且也可賺取該零部件的高附加值，提升企業利潤，進而提升企業競爭力。

3.2 有針對性地加大研發力度

在經過新能源汽車業務的價值鏈重整后，企業應將足夠的資源投入到與企業的核心業務相關的研發上來，以提高企業研發效率，提升企業研發水平。除了需要持續保持對研發環節的重視、有針對性地進行研發并且加大研發投入之外，比亞迪可以通過企業間合作的方式提高自身的研發水平，共同研發能集聚更多的資源，從而能以較少的投入獲得較大的研發資源，在成本節約的基礎上加快了創新的速度，整體的研發效率大為提升。

3.3 與供應商、經銷商組成戰略聯盟

通過建立與供應商和經銷商的戰略合作關系，比亞迪可以達到合作目標，優化資源分配，實現勞動合作的良好劃分、結果共享和風險共擔。首先，在供應商的選擇上，比亞迪應以實現最高價值、最佳服務的最低總成本為目標去選擇供應商，而不是僅以最低的購買價格為標準去進行選擇。選擇好的供應商就是選擇好的戰略合作伙伴，這將成為建立戰略聯盟的基礎。其次，比亞迪應通過加強與供應商的戰略合作，將存貨成本降為零，使采購活動能與生產活動相匹配。最后，在經銷商的選擇上，比亞迪應該結合企業自身的實際情況去做選擇，通過與經銷商協商，合理規劃布局營銷渠道，規避風險。