阿米巴經營模式在民營企業財務管理中的應用研究

王志紅

（成都仕芯半導體有限公司，四川 成都 611731）

隨著業務的發展，民營企業的規模不斷擴大，部門/機構層級增多，市場信息傳導到生產制造基層的路徑增多，時間變長，速度變慢，甚至市場信息不能傳導至基層，導致基層與市場的聯系不暢，互動減少，出現了市場干市場的、生產制造基層干生產制造基層的狀況，業務脫節，信息斷層。當市場突然發生不利變化時，企業管理層無法根據信息及時作出調整決策，錯失時機導致利益遭受損失，甚至出現經營危機。如何解決上述問題，克服“大公司病”？“新型阿米巴利潤中心模式”就是一劑很好的藥方。民營企業要實施好阿米巴模式，須對企業進行一番“望、聞、問、切”后，對癥下藥。

一、民營企業推行阿米巴經營模式的現實意義與緊迫性

（一）推行阿米巴經營模式的現實意義

1.化整為零，小單元經營，提高企業應對市場變化的反應速度。我們都知道，在當前的環境下企業成長速度都很快，有些企業甚至經過短短幾年的時間，就從一個小微企業變成了一個中大型企業，面臨的市場競爭力度和強度都在悄然增加，但企業的組織架構其實是不夠完善的，管理基礎也不夠扎實，龐大且臃腫的機構對市場的反應就越來越慢了，導致經營風險不經意間就會加大。在阿米巴經營模式下，它通過“化整為零”，把大公司轉化成了一個一個的小型運營單元（就像細胞組織一樣）。各個單元“自主經營、自負盈虧”，同時采用科學的手段去評估它們的運營績效，這樣就可以從根本上改變公司規模大、機構臃腫所帶來的管理上的反應遲鈍等問題。

2.直面市場，成本中心化身利潤中心，為企業創造利潤。內部結算部門不再是傳統意義上的成本中心，而是成了利潤中心，開始直接面對市場，用市場價格來核算各單元的經營效益。市場價格的波動，會直接反應在各單元的運營效益上，促進各單元及時采取行動，提質增效。

3.關注并提升微觀效益，達成整體效益目標。在阿米巴模式下，因為化整為零，我們不僅能像以前一樣看到宏觀的企業經濟效益，也能夠看到微觀單元的經濟效益。比方說，從公司下到事業部，從事業部下到各組織單位和部門，從各單位和部門再下到末級阿米巴，確保從整體上形成網絡狀的數據系統結構，實時掌握微觀各單元的經濟效益，促進調整和提升，讓整體效益的實現更有保障。

4.全員經營，提升員工責任意識，為企業培養經營管理者與潛在接班人。在阿米巴模式下，人人都是經營者。每個員工都是企業的主人公，大家在每一個單元中都是主角，都有經營任務，所有人都積極參與到所在單位的經營，為了提升效益出謀劃策、貢獻力量。由于我們劃分出了很多的阿米巴單元，每個單元里會設立阿米巴長（相當于是該組織的負責人），他們會運用阿米巴的管理思維和理念去運營這個組織。這個組織就相當于是一個小公司一樣，如果能把這個小公司運營好了，那么他就可以去運營更上一級的阿米巴單元（單位），并有望成為公司管理上的后備人才，這是實施阿米巴經營模式的其中一大目的——內部培養管理者與接班人。把自己所在的細胞經營好了，自己所在的組織就好了，那么公司層面的組織自然就會更加健康強健，在公司內部也會形成比較好的運營管理文化，提升企業核心競爭力。

（二）民營企業推行阿米巴經營模式的緊迫性

企業規模不斷擴大，經營層級不斷增多，習慣性會更多關注宏觀的經營信息，而微觀運營信息不足，并且不能及時傳遞到上層，導致決策效率降低，市場反應速度變慢，企業內部因自我封閉容易陷入自我滿足的狀態，面臨風險和危機。

正因為上述情況，筆者根據個人實踐經驗，推薦廣大民營企業的管理者及財務同行積極考慮學習并擇機實施阿米巴經營模式。阿米巴模式在企業形成網格狀的管理模式，類似于目前中國社會的社區網格化管理模式一樣，讓基層自我驅動，決策層信息能及時傳達到基層，基層的情況也能夠及時上達到公司管理決策機構，在民營企業內部形成成熟完善的信息互動機制。

二、民營企業在推行阿米巴經營模式方面的誤區與困難

（一）未建立管理體系，準備不足，未做好打持久戰的準備

很多民營企業的負責人在聽到阿米巴經營模式的運行機制和所取得的一些積極成果之后，都非常激動，希望馬上就在自己企業內部建成這樣的機制去運行，但實際上在民營企業要建立這樣的機制還是存在很多現實困難的。其主要體現在以下幾個方面。

1.組織架構方面不太清晰。大多數民營企業的組織架構里面，更多考慮的是業務發展的需要，更側重于業務方面的驅動，在組織架構設置方面一開始是沒有兼顧到阿米巴經營模式對組織架構的需求的，需要對現有組織架構進行重新規劃才能夠適應推行新型的阿米巴管理模式的需要，這個調整本身就非常困難，需要專業知識配合。

2.權責機制不明確，工作重點不突出。很多民營企業設置部門并配備相應負責人都是以推行本部門的基本職責為目的的，比方說設計部就是完成設計部分的工作，加工部就是完成加工部分的工作，采購部及時采購回所需物資等就可以了，各個部分的運營績效如何、對整體影響怎樣不清楚，部門經濟職責也并不是非常明確和突出，很多沒有將其權責義務落實到公司的經濟效益以及效率上去管理，顯得比較粗放。權責機制不明確或者重點不突出是制約企業效益提升的一個很重要的方面。

3.人力配備不足，阿米巴推進乏力。大多數民營企業對管理方面的人員投入是比較吝惜的，通常是優先配備業務所需的人員，在管理方面缺乏人員配備：要么是人手不足，要么是技能達不到要求，要么是人員配備缺乏長遠規劃，簡而言之，人員配備符合了公司管理層的階段性管控需求，卻不符合深入推進管理發展的需要。人員編制方面缺乏長期規劃，就會對后面推行阿米巴經營模式造成阻礙。

4.會議機制比較傳統，會議模式不符合阿米巴模式的推進要求。在阿米巴模式下，運營總結會議是一個很重要的環節。在這個會議里面大家坦誠深入的總結溝通，指出彼此的問題，同時大膽地規劃未來，以最大限度的發掘各個阿米巴單元的潛力和動力作為重點。在不少民營企業里面，一是會議開得比較少；二是在會議的形式方面，多是以領導發言、講政策、提要求為主，沒有真正落實到業務單元的經濟效益上去；三是在會議的組織形式方面，多在分享市場信息和如何滿足客戶需求上面，側重于站在各自的立場維護部門利益，而沒有真正立足內部、發動基層，通過群策群力去提升業務單元的積極性與活力，以最大限度地提升基層單位的主人翁意識。因為會議機制傳統，或者公司組織架構不夠靈活，難以激發出一些創造性的經營想法與思路。

（二）缺乏階段規劃，喜歡大而全的上，急功近利導致半途而廢

一些民營企業的負責人在聽了有關阿米巴經營模式的課程之后都很激動，很認同阿米巴的經營理念，希冀馬上就在企業內部推行，在還不明就里的情況下抱著對阿米巴的美好期待來推進工作，希望在那么1-2年時間就可以在公司內部搭建起阿米巴經營模式，甚至期望借此為企業創造新的輝煌。這種想法顯然是不現實的，飯要一口一口吃，事情要一件一件去做，任何期望一夜之間就能夠建立起阿米巴經營體系的想法都是不現實的。缺乏長遠規劃，將會導致在阿米巴的體系建設方面急功近利，基礎不牢固，達不成要求就會出現指責、抱怨、急躁冒進等一些不成熟的做法，影響整個體系的正常建設與健康運行，打擊所有人的參與積極性，最終可能半途而廢，限于停滯、荒廢。

（三）阿米巴推進過于教條化，缺乏變通，導致實施困難

在阿米巴經營模式下會有一些比較重要的理念需要去落實，比方說內部定價、阿米巴單元的劃分、單位時間成本、阿米巴單元效益的計算等。有些企業的阿米巴體系建設得還不夠完善，或者內部對于阿米巴單元的一些核心理念還沒有完全達成一致，這樣就會導致企業會忽略內部的實際情況，一味教條化或者強勢的按照阿米巴的理論去推行，缺乏變通，給阿米巴的工作推進造成很嚴重的阻礙。

（四）信息化基礎設施配備不足，實施條件不充分

在企業內部推行阿米巴經營模式是需要具備一定的技術條件的，除了體系、人力方面的準備外，還是要具備比較良好的信息化條件，包括信息化軟件、硬件以及IT團隊等。民營企業在信息化建設方面是個短板，一般都是著眼于企業當前的需求，需要什么就投入（購買）什么，缺乏系統性的統一規劃，人員配備也沒有充分考慮技術方面的需求，等到阿米巴正式上線運行時，就能明顯感覺到這個壓力。因為阿米巴規則比較嚴格，也比較復雜，所需要的運算邏輯也是比較多的，如果缺乏有力的信息化軟硬件支持，推進阿米巴模式的難度相當大。

（五）阿米巴經營績效評價和激勵機制不健全、不完善

阿米巴經營模式里面強調發揮各阿米巴單元的運營能動性和主人翁精神，持續為企業創造價值。但不少企業不重視績效評價機制，缺乏績效評價方法，或者評價方法不科學，導致績效評價沒有及時有效地進行；同時，不少企業也是基于“事情本來就是該員工做”的理念，不愿意對員工實施適當激勵。這里需要指出的是，如果過于強調“要個人付出不亞于常人的努力，為企業持續創造價值”，而不采取適當的績效評價與激勵機制的話，阿米巴建設是缺乏有效推進動力的。

三、對民營企業在推進阿米巴經營模式方面的對策建議

（一）建立權責清晰、責任明確的管理體系

1.完善組織架構。企業應結合阿米巴建設規劃，對傳統組織架構進行必要調整和完善，這里有兩種方式：一種是結合阿米巴的運營要求，對現有的組織架構進行重構，對機構、部門設置及人員配備進行重新規劃和調整，不合適的要裁撤，沒有的要新設；另一種是保留現有的組織架構，從推進阿米巴運營的角度重新構建公司的阿米巴運營單元，比方說可以把一個部門分設成幾個阿米巴單元，實現部門的設置及管理與阿米巴單元的運營有機并存。

2.明晰權責機制。為促進阿米巴機制有效運行，必須建立清晰的權責機制。部門負責人和阿米巴負責人有什么樣的權利，應該承擔什么樣的責任，都必須通過一定的方式明確下來。可以通過“定性描述工作職責要求和定量明確工作目標要求”相結合，有效避免經營目標要求不能落實、經營責任不能有效追究、混吃大鍋飯等問題。

3.強化人力配備。阿米巴作為一種新型的運營管理工具，他對人員的要求是非常高的。首先是人力數量方面要配夠；其次是人力質量方面也需要滿足推進阿米巴的需要。阿米巴的運營要求所有員工要認同公司的經營文化，并把公司的經營文化同公司的阿米巴運營要求結合起來，這樣才能夠把阿米巴的理念貫徹到位、效果最大化。

4.完善會議機制。在阿米巴的推進鏈條上面，阿米巴運營總結會議是非常重要的一環。要建立層級清晰的總結會議，從基層阿米巴單元開始依次向上、定期及時進行總結，除了月度總結，周總結和天總結也是必需的。每次會議的總結一定是務實深刻的，要對運營情況做出實時有效的分析，及時肯定成績。同時更重要的是，要對存在的問題進行深刻的檢討，并制定有效方案，盡全力達成預定的運營目標。通過會議發揮好統籌引領作用，最大限度地激發全員的運營潛力和斗志，推動公司發展不斷邁上新的臺階。

（二）為阿米巴經營模式的順利落地實施建立中長期規劃

阿米巴作為一個管理工具，其落地實施并產生效果是需要一定時間的（并且較長）。如果企業下定決心在公司內部推進阿米巴運行機制，就必須建立一個中長期的建設規劃與之配套。企業可以年或月為單位，為公司的阿米巴推進制定階段性的目標，明確責任人、力促達成。這里包括導入前的準備、人員培訓、導入初期的系統建設與運行要求、阿米巴運營報表標準化、阿米巴運營總結會議機制的建設等。

（三）把阿米巴經營模式規則性與靈活性有效結合起來

阿米巴模式有其既定規則，也有不少成熟的案例，但每個企業的情況不盡相同。在推進阿米巴的過程中，如果過于教條化的照搬照抄其他企業的做法，將會給企業自身造成很大的困擾和阻礙。因此，企業在推進阿米巴經營模式的過程中，必須要把規則性和靈活性有機地結合起來，結合企業的實際制定出一些過渡性的方案，循序漸進。

（四）做好信息化的前瞻性建設，為阿米巴經營模式平穩順利運行提供有力支撐

阿米巴經營模式下的效益核算通常采用權責發生制，這需要信息化的強力支撐。企業在確定好阿米巴經營模式的推進方案后，要及時推出企業信息化方面的建設規劃，選擇合適的ERP軟件，或者是適用的行業管理軟件，確保能對阿米巴的運營過程做詳細可靠的記錄，在規定時間內出具阿米巴運營報表，為阿米巴單元進行快速的運營決策提供有力支撐。

（五）制定目標評價與考核機制，為阿米巴經營模式的成功搭建與有效運行提供強力保障

阿米巴其實是一種運營管理工具，通過加強微觀的運營力量來保證達成宏觀經營績效。在中國現有的經營環境下，鼓勵個人付出卻沒有配套的績效評價和考核機制的話會嚴重地影響阿米巴的運營進程和實質效果。借助信息化的手段能夠實時地掌握各阿米巴單元的經營績效，因此我們需要據此對阿米巴的經營績效設立評價方式，以有效掌握各單元的經營狀況，并輔之以適當的考核激勵機制，獎勵價值創造貢獻者，以經濟的手段引導各單元圍繞企業的經營目標和要求開展工作。

四、結束語

長城不是一天建成的，民營企業要想成功構建阿米巴經營模式并有效運行，也不是一朝一夕之功。阿米巴模式對團隊的管理思維與管理能力都是一個巨大的挑戰。我們只有堅持因地制宜，通過采取建立機制、明確目標、領導重視、全員行動等正確的方法和措施，真正讓基層員工成為經營的主角，民營企業是能夠建立起適合自身發展需要的阿米巴經營管理模式并從中大獲裨益的。