企業全面預算管理探析

李媛媛

（湖北省聯合發展投資集團有限公司，湖北 武漢 430000）

2018年以來，國內經濟發展增速放緩，企業的生存發展面臨更加嚴峻的考驗。為了適應新形勢、新環境，企業管理思路逐步從向市場要紅利轉到向管理要效益上來，全面預算管理作為重要的企業管理工具受到越來越多的關注。一套系統全面的預算管理體系可以有效推動企業戰略的落地，提升企業管理效率和經營效益，助力企業發展壯大。

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的含義

全面預算管理是基于企業戰略目標，通過對企業一定時期內（通常為一年或一個既定的期間）經營、財務等方面的總體預測，統籌分配企業的人、財、物等戰略資源，同時加強過程中的監督管控，及時解決問題、修正方向，化解經營風險和財務風險，確保經營目標實現的進度和質量可控的一套管理體系。

需要指出的是，全面預算不等同于預測。預測是前提，全面預算是基于預測結果制定的全方位計劃方案，配合以績效考核，實現既定目標的詳細策略。不同的企業全面預算的內容不盡相同，按組成結構劃分，全面預算可以分為經營預算、資本預算、財務預算；按管理環節劃分，全面預算可以分為預算編制、預算執行、預算分析和預算考核。

（二）企業實施全面預算管理的重要意義

1．全面預算管理是貫徹企業整體戰略規劃的重要抓手

企業整體戰略規劃通常是宏觀的、概括的發展綱領，是企業通過未來若干年經營實現的遠期目標，通常與企業現實情況有較大差距。為了實現戰略規劃目標，企業會制定分步實施的固定期間具體目標，通過全面預算逐層分解、逐步細化，壓實責任，量化考核，最終實現企業戰略目標。

2．全面預算管理是實現企業內部管理控制的重要工具

全面預算是部門全覆蓋、業務全覆蓋、流程全管控的管理體系，企業通過兩上兩下的預算編報機制，統一管理層和利益相關方的經營理念，整合配置企業各類資源，確定預算目標。實施過程中，管理層通過對預算執行結果的監督、控制和分析，及時發現風險和漏洞，并采取健全制度、調整獎懲措施等適當的手段控制偏差，不斷推進精細化管理，有利于推動內部控制的持續完善，提高企業自身的免疫力。

3．全面預算管理是提升企業核心競爭力的重要保障

全面預算管理的根本目的是實現企業價值增值。隨著業務擴張、業態增多，企業治理結構日益龐雜，要實現良性的高質量發展就必須不斷優化產業結構、整合資源配置，傳統的預算管理模式已經不能滿足企業治理需求。通過全面預算管理，以戰略為導向，以客戶為中心，以內部單位為戰斗單元，以考核評價為保障，可以促進企業有序、健康發展，不斷增強企業實力，提高市場競爭力。

二、企業全面預算管理中存在的問題

（一）高層管理者對全面預算不夠重視

一些企業高層管理者傳統預算管理理念根深蒂固，認為全面預算就是財務部門的事，沒有充分調動業務部門參與，造成業務部門參與度較低。而財務部門對業務經營不了解，往往就數據論數據，導致預算編制與企業實際情況相脫節，全面預算管理流于形式。還有些管理者沒有意識到全面預算對企業經營的重要作用，只注重業務經營和銷售業績，不注重過程中的預算控制調整和預算執行結果的分析評價，預算管理模式僵化，最終無法為實現戰略目標提供有力支撐。

（二）管理組織體系不健全

實施全面預算管理，必須建立完整的組織體系，包括全面預算的決策機構（董事會、股東會、總經理辦公會）、管理機構（全面預算管理委員會）、執行機構（各部門、各經營單位）。但是目前很多企業僅設有決策機構和執行機構，沒有建立專門的管理機構，缺少對預算編制規則、部門職責分工、爭議解決機制的規范管理，執行機構即各部門、各經營單位之間為了降低自身完成目標的難度和風險，往往不顧及企業整體利益，全面預算管理成為各方利益主體話語權的角力場，通常會出現自身利益高于企業利益的短視行為，推諉扯皮現象頻發，嚴重影響預算目標制定的合理性以及編制的效率。

（三）預算目標脫離戰略導向

全面預算管理作為企業戰略目標的落地化管控手段，承擔著階段性目標設定和過程控制調整指引的重要職責，不僅需要對外部的宏觀經濟環境、行業發展趨勢進行分析，還要對內部的生產管理環境、各類資產資源配置情況進行分析。但是，很多企業制定預算目標時僅以企業的歷史數據作為參考，編制標準和方法一經確定就固化沿用，有的內外部環境發生了劇烈變化也不進行調整，有的是人為干預太多，預算目標一變再變，造成預算目標脫離戰略導向，甚至背道而馳。

（四）預算過程控制管理薄弱

全面預算管理目標經過決策機構確認下達后，執行機構應當層層分解目標并組織實施，整個過程中應制定科學明確的控制流程，定期監控預算完成情況，及時發現并化解執行中的風險和問題。目前，大多數企業將全面預算管理的重心放在預算編制方面，缺乏事中的控制管理，沒有建立風險預警機制，預算剛性約束不足，預算調整流程簡化隨意，造成執行過程中的資源浪費，企業價值不僅沒有增加，反而會減少，甚至出現為了掩蓋預算目標完成不力的事實，人為調節和“美化”核心指標，營造經營良好的假象，使企業管理層錯失防范和化解經營風險和財務風險的時機。

（五）預算分析評價考核體系形同虛設

分析評價體系是全面預算管理的壓軸環節，是對預算指標的設定是否科學合理、預算執行的過程是否得到有效控制的終極檢驗。一般來說，實施全面預算管理的企業都建立了分析評價考核體系，將預算目標的完成情況作為對經營班子、部門負責人業績評價的重要依據，但是在實際操作中并未建立起標準清晰、證據充分、獎罰分明的評價體系：首先，考核評價標準不統一，下達的指標沒有全部量化，沒量化的指標形同虛設，已量化的指標也沒有根據難度不同制定合理的難度系數，指標是否完成經常取決于全面預算決策機構的主觀判斷，往往會引起指標完成難度較高的執行機構不滿情緒甚至怠于執行；其次，評價結果缺乏充足的依據，由于指標考核標準實操性不強、過程中監控機制不完善、反饋周期長、分析維度單一等原因，經常會出現評價結果與實際情況不符的情況；最后，獎懲措施沒有發揮激勵制約作用，預算目標的完成質量沒有和責任機構、責任機構的績效工資和職業晉升掛鉤，評價考核更像“大鍋飯”，做好做壞一個樣，無法激發員工工作的潛力。這三方面的問題很大程度上削弱了預算的權威性，導致預算管理的指導作用也大打折扣。

三、企業加強全面預算管理的措施建議

（一）高度重視全面預算管理

企業高層管理者要走出傳統僵化的預算管理誤區，積極探索現代企業管理理念和方法，高度重視全面預算管理對經營活動的“指揮棒”作用。首先，要充分認識到實施全面預算的必要性和緊迫性，近年來國內企業競爭加劇，特別對于一些生產周期長、資金周轉慢、資金鏈趨緊的重資產企業，要想立于不敗之地，必須通過實施全面預算，將預算編制、預算執行、預算分析有機結合起來，實現事前、事中、事后的全流程管控，及時發現“出血點”，深耕精細化管理，提高資金周轉效率，不斷增加企業價值；其次，要建立健全全面預算管理的組織機構，不能以決策機構代替管理機構，也不能僅僅以財務部門作為預算的主導部門，要做實管理機構的職能，全面履行擬定全面預算目標、研究編制標準和方法、組織編報預算方案、設定預算控制方式、確立預算調整機制和考核機制等管理職責，樹立管理權威，確保調動所有部門、經營單位全面參與預算編制和執行，明晰權責，優化資源配置，以實現企業整體利益最大化為目標進行任務分解，逐步增強企業凝聚力和戰斗力；再次，化解部門、經營單位之間的利益壁壘，把思想統一到企業整體目標和利益上來，促進業財融合，達到提升企業競爭力的目的；最后，要重視預算管理人才隊伍的建設，全面預算管理是一項系統工作，目標制定、任務分解、各項機制的建立都需要非常專業的人員，因此，要做好財務人員隊伍的梯隊建設，培養和儲備一批具備過硬的財務知識、系統的管理思維、豐富的業務背景以及優秀的組織協調能力的優秀人才，提升管理水平。

（二）逐步優化全面預算編制體系

全面預算管理目標實質上是戰略目標的分階段體現。制定全面預算管理目標時，必須考慮管理導向是否符合戰略發展方向，并以此制定和優化全面預算管理體系。具體來說，應當從以下三個方面著手。

一是合理制定預算目標，使之具備前瞻性、可操作性和適度的挑戰性。太過保守的預算目標容易實現，但是無法激發企業創造性，也無法調動員工積極性，會將企業置于被淘汰的危險之中；太過冒進的預算目標無法實現，而且可能挫傷員工的積極性，甚至引發基層員工對管理層能力的信任危機。因此，應當制定一個需要跳一跳才能實現的預算目標，鼓勵各部門、各經營單位發揮主觀能動性，充分挖掘潛力，積極創造價值。

二是合理分解預算目標，建立責權利分明的管理體系。管理者應充分考慮預算指標的選擇、資源的調度、人力的配置等，指標要突出企業價值管理的核心，如資產周轉率、資產負債率、凈資產收益率、凈利潤、經營性現金流等，資源調度和人力配置要向企業重點發展產業傾斜，而重點發展產業的責任部門或經營單位獲得了比其他部門或單位更優質的資源，就必須完成更高的指標要求，承擔更大的經營風險，相應的獲得更多的收益補償，從而產生示范效應，帶動非重點發展產業的責任部門或經營單位的發展。

三是合理確定預算編制方法，充分考慮企業所在行業特點。預算編制方法包括零基預算、增量預算、固定預算、彈性預算等，在實際工作中，企業一般采用多種預算編制方法結合的方式。特別是一些業態復雜的綜合性集團企業，必須根據業態特點確定差異化的預算編制方法，如房地產行業，核心目標是庫存去化，編制預算時需要將土地取得成本、開發投資進度、房屋定價等關系到收入、成本的重要因素考慮進去，還需要考慮國家房地產、金融等政策的變化趨勢，預計融資利率水平對利潤的影響；金融或類金融行業，核心目標是有效控制風險、實現“錢生錢”、資金使用效益最大化，但由于其成本構成主要是融資利息和人工成本，相對比較穩定，因此編制預算時重點關注的是資金回收風險，以及按國家相關規定必須計提的各類準備金影響。兩個行業特性千差萬別，編制標準也應當根據具體問題具體分析進行差異化設計，采用統一的預算編制標準可能會導致預算編制失真，甚至喪失對經營的指導作用。同時，為了應對外部大市場環境以及突發事件對企業經營的沖擊，預算管理體系應預留一部分預備費，作為突發事項等需要臨時進行調整預算的儲備資金。

（三）通過信息化系統強化預算剛性約束

很多大中型集團企業為了提高企業管控的深度和廣度，已經開始全面建設應用ERP系統，將采購、生產、銷售、項目管理等全業務鏈條與預算、資金結算、核算等全財務鏈條充分融合，統一業務口與財務口的同類數據口徑，實現數據的可穿透、可追溯。一方面，利用大數據分析技術，對數據進行全方位的整理分析，為管理者決策提供支撐，另一方面，利用RPA（機器人）、OCR（影像識別）等技術，減少人工工作量，降低差錯率，確保管理者及時得到真實、有效的數據。全面預算管理系統是ERP系統的一個重要模塊，主要功能一是預算編制管理，包括預算報表的填報、審核、批準、下達，過程全留痕；二是預算控制管理，將分解量化后的預算指標預置于系統，實時反映各項業務預算執行進度，達到預算執行全流程監控的目的，同時可以設置風險預警和預算調整機制，發生超標準、超預算的事項時終止執行并進行提示，強化預算剛性約束。通過建設全面預算管理系統，將預算目標、預算執行、預算控制、預算分析、風險預警等管理手段有機整合起來，減少人為干預，可以更好地發揮預算管理對業務經營的指導作用。

（四）建立與工資薪酬掛鉤的績效考核評價機制

全面預算管理績效考核評價主要是對各部門、各經營單位預算執行結果的檢查和驗收，也是為下一個預算年度的預算編制提出改進建議的依據。一個有效的績效考核評價體系必須具備以下幾個內容：第一，明確的考核指標，包括財務指標、非財務指標，重要指標、輔助指標，沖刺指標、保守指標等，但無論是定性指標還是定量指標都必須量化，同時在對標同行業指標、綜合考慮各項客觀因素后賦予不同的指標不同的難度系數，樹立多勞多得、少勞少得、不勞不得的導向，激發高質量發展的內在驅動力。第二，明確的獎懲機制，預算目標應當盡可能分解到最小單元，也就是員工個人，保證預算管理全覆蓋、全員參與，獎懲機制分解與預算目標分解同步，以準確衡量每個部門、每個經營單位、每個員工的工作績效，把預算執行結果與個人業績、薪酬水平、職業晉升掛鉤并堅決執行，樹立有功獎、有過罰的管理體系，提高員工工作積極性。第三，明確的考核依據，預算績效考核評價是對部門、經營單位和個人年度工作的總結評價，必須確保充分、真實、可靠，因此考核依據應以客觀結果為主，減少主觀判斷的影響，確保考核結果公開、公正、公平，營造企業良性競爭、可持續發展的內部環境。

四、結束語

企業應當高度重視全面預算管理對經營活動的重要指導意義，關注全面預算管理的目標設定、預算執行、結果分析和考核評價等工作，通過運用先進的信息技術手段，加強預算控制和風險預警，不斷糾偏、調整，逐步增強企業競爭力，實現高質量可持續發展。