房地產企業財務管理問題及對策研究

傅駿

（上海新靜安（集團）有限公司，上海 200042）

近幾年我國經濟從高速粗放逐步轉變為講求效益的發展模式，不單單追求數字上增長，同時房地產行業也已經經歷了數年的調控打壓，特別是針對一些熱點地區制定了很多制約措施（限購等），從而導致了該行業的經營模式的改變，使得房企面臨的管理難度也越來越高，這就對于作為管理中的核心--財務管理提出更高的要求，促使財務管理要與時俱進進行現代化的改革。

一、加強房地產企業財務管理的意義

企業活動歸根到底就是資金的活動，資金的管控又是財務管理的核心。近年來我國經濟增速的放緩，特別是房地產業受到各種政策的制約，投資增速也逐漸下滑，過去只要能造了就能賣，賣了就有高額利潤的時代已經一去不返了，隨著土地價格不斷的上升，建筑材料，人工成本，工程造價的不斷上漲，房企需要投入更多的資金，會在更高的負債率下經營，因此作為財務要嚴格規范各種投資經營行為，強化企業的風險抵抗能力，避免超過企業的承受能力。同時通過財務管理的信息化，制度化，標準化可以有效地保證控制財務風險，通過財務管理大數據來嚴管收支，提高全面預算及執行能力，可以減少非必要開支，增加企業的成本控制能力。

二、房地產企業財務管理管理難點及問題

（一）房企財務管理缺乏大數據有效支持

隨著社會的發展，大數據技術不斷的進化，房地產企業競爭日趨激烈，以前只要拿地造房就能賺錢的時代一去不返，全國的房地產企業數量不斷減少，朝著集約化規模化的方向不斷發展；同時受到近10年來政府對于房地產市場不斷的限購調控，財稅政策的不斷加碼，使得房地產行業的毛利率逐漸降低，在這樣一個大環境下，房地產企業需要結合自身各部門的數據進行匯總分析，來有效地降低不必要的開支，增加抵御風險的能力，但是目前大部分房企往往只有單獨財務軟件系統，無法實現數據共享，導致數據傳遞速度慢不準確，增加了財務風險，使得企業管理層無法通過不完整的數據對于企業財務風險進行預判和控制。

（二）房企缺乏管理型財務人員

房企對于財務核算要求較高，往往需要具有相應業務素質的財務人員。但是事實并非如此，我們很多房企的思維還是停留在傳統財務的定位上，可能不乏很多具備中級甚至于CPA證書的財務人員，而這類財務人員往往只能很好的記賬，對于財務的管理以及風險管控并沒有一個系統的認知，更缺乏財務全面管理的思維，同時，財務人員缺乏系統性的培訓，除去每年完成相關的繼續教育外，再無系統化的培訓，對于時代發展的新知識新概念無系統認知，雖然很多財務學歷并不低，但是總給人一種與時代脫節，思想僵化的刻板印象。另外很多財務人員也不會運用系統化的分析方法和工具，還停留在10多年前的電子表格模式進行簡單的數據加總，這樣缺乏一個高端綜合型的財務人才的房企也是很難幫助企業實現跨越式發展或者有足夠能力來抵御市場出現大的動蕩。

（三）房企負債高，資本結構優化困難

雖然時代在進步，但作為房企的開發模式沒有發生過什么根本性的變化，從拍地-開發-銷售-再開發周而復始的過程，期間需要占用大量的資金，沒有房企可以完全憑借自有資金完成上述過程，那么房企一定會通過大量的外部融資，來維系整個開發進程，除去最后銷售環節會給房企帶來大量的資金，但這也是很短暫的，一旦有了資金，房企又會轉入下一項目的循環中，那么房企的外部融資規模一般都會維持在一個比較高的水平，這樣當市場出現波動，就會使得企業資產負債率不斷地提升，為了維持生產經營，只能不斷通過融資解決目前的資金緊張的局面。同時房企融資渠道也相對單一，往往就是通過銀行進行土地抵押貸款，這樣房企在一種融資方式單一，高負債的情況運作無疑會造成很大的財務風險。

（四）沒有系統的內控制度以及績效考核制度

很多房企財務控制還停留10年甚至于幾十年前，年底拉個年報，看看盈虧，項目結束做個清算，看看是虧是賺。這種經營純粹是靠天吃飯，我們要通過財務管理來不斷加強內部風險控制，沒有數據化和量化的指標無法有效及時發現經營中存在的各種弊端。在當前降本增效的前提下，房企在實際管理中存在目標很明確，但是沒有考核，也缺乏一個合理的獎勵懲罰制度，往往是完成目標有獎，而當無法完成績效的時候，會出現各種推脫、首先從市場找原因，而不是從自身內控管理及績效考核上下功夫。

（五）缺乏對宏觀經濟以及財稅政策的深度解讀

房地產自我國改革開放以來，在國民經濟中扮演者重要的角色，但這20年間對于房地產宏觀政策調控不斷加碼，不斷壓縮房地產后續向上發展的空間，而我們很多房企對于很多政策以及國家的意志缺乏了解，更沒有整體的判斷，盲目激進的投入大量資金進行擴張，導致了諸如最近“恒大”危機，同時我們國家財稅政策對于房企影響也很深遠，營改增對于房企來說更需要從項目伊始就要有稅收的總體規劃，那么才不至于被競爭激烈的市場所淘汰。

（六）房企缺乏業財融合的理念

隨著社會的發展，傳統財務正在逐步被邊緣化，企業管理層往往對財務的地位越發的不重視，管理層也缺乏推動業財融合的足夠動力，歸結原因主要是財務不能像業務部門那樣直觀的給企業帶來足夠的經濟效益，屬于一個“后勤部門”，而財務自身也確實脫離實際業務，閉門造車，簡單地把各類數字進行記賬報賬。財務人員平時也很少與其他部門人員溝通，從業務角度去理解具體的數據，同時業務部門只顧開展工作，也很少尋找財務的幫助，造成了業務與財務脫節，各類數據統計口徑的差異，不能為企業管理層提供很好經營決策依據，管理層往往在不充分的數據背景下做出錯誤的判斷。其次兩個部門作為相對獨立的載體，造成業務部門與財務部門在企業整體目標認知上存在一定的差異，兩個部門不能將企業遠景目標和規劃作為自身目標，而是單獨重視各自部門利益。財務部門可能更強調資金管控，而業務部門往往追求業績忽視財務所重視的問題，造成兩個部門出現不同程度的內耗，使得房企不能凝聚成合力，降低整體經營能力和抗風險水平。

三、加強房地產企業財務管理的措施和建議

（一）加強房企數據平臺的建設與應用

隨著大數據時代的來臨，企業財務從傳統的記賬管理向信息化管理轉變，我們需要對原有信息系統做出重大變革。首先，我們要加強信息化的建設，這涵蓋了兩方面，一是硬件上的投入，只有搭建好了“信息高速公路”才能讓數據在上面暢通無阻的傳輸；二是軟件上的建設，這需要我們選擇口碑優秀，商譽良好，經驗豐富的供應商，在充分了解我們企業的個性化的需求上有針對性地對軟件系統進行優化，讓數據流在“高速公路”舍遠求近，以最便捷，最高效，最經濟方式達到對應的部門及崗位。其次，在實現了企業軟硬件的投入后，要把這個企業的財務管理提高一個層次，我們還必須花大力氣進行全面預算系統的建設和運營，這就好比在高速公路上設置了各個關卡，來疏導，限制各種數據在高速路上無序，毫無限制的快速流動，通過對于企業各個關鍵節點的管控實現最初的既定目標，通過全面預算系統可以使得企業所有的經營工作在一個整體框架下可控運行，降低企業的經營風險。再次通過大數據以及各種云計算的應用，可以充分發揮數據在資源整合優勢，簡化財務人員的煩瑣的工作量，提高財務人員效率，讓財務有更多的精力進行財務管理方面的工作，提升大數據時代財務工作可塑性，延展性，管理性職能。

（二）提高財務人員的整體素質

有了強大的信息系統，我們更需要具備專業知識的財務人員去操作，管理這個系統。這就對我們的財務人員提出了更高的要求，作為房企在不斷引入信息技術的同時，更要加強對人員的培訓，特別是對于數據分析，系統操作以及財務的管理意識能力進行培訓，使其能夠適應新要求。同時也可以通過市場化引進專業化、復合型人才，這樣可以在短時期迅速提高財務團隊的認知水平，來到一個嶄新的高度。其次我們更需要加強高層管理人員對于公司整體員工特別是財務人員素質提高的意識，企業決策管理層對于財務管理意識的高低，直接決定了整個企業的財務管理水平，房企管理者首先要改變自身對于財務只是記賬報賬的傳統觀念，要充分認識到財務在企業經營管理中是一個重中之重不可或缺的環節，這樣才能把人才建設管理與當下的形勢對接，來滿足房企在大數據環境下經營管理的需要。

（三）優化房企融資結構與資金管理模式

房企必須改變目前的單一的融資結構，不斷通過外部銀行貸款融資，高負債的經營模式在當前嚴控的形勢下，勢必給企業帶來了很大的經營壓力。我們必須拓寬融資渠道，通過自有資金的籌措，吸引戰略投資者，或者進行聯合體的形式進行項目開發，來減少對于外部融資的依賴，同時進行外部融資時，我們可以通過發債，基金，貸款，股票上市等多種形式籌措資金，豐富融資渠道，合理調整資本結構來降低財務經營風險。另外加強對于自有資金的管理，通過控制支付周期，延長資金占款天數，根據房企投資項目周期進行監控，避免不必要的開支，科學統籌的安排資金支出。另外房地產企業可以采取靈活的銷售方法。在淡季時，可采取預付金抵房款、贈送物業費等促銷活動；在旺季時，應放緩銷售節奏，合理提高價格及利潤率。彈性銷售模式能幫助公司把握銷售節奏，減少資金鏈斷裂風險。房企應充分利用品牌影響，創新銷售模式，擴寬營銷渠道。項目開發前，做好市場調研及產品定位，明確消費對象及需求。銷售時，做好宣傳，運用多種創新模式和手段開展銷售。以此降低空置率，減少資金占用，加快資金周轉，縮短投資回收期，降低銷售風險。同時對于閑置資金進行適當理財提高整體資金運作效率，通過資金要資金，自身挖潛的方式改善資金緊張的局面。

（四）健全房企內控體系，加強內部控制

首先，企業必須自上而下共同參與內部控制制度的建設，要有足夠的內部控制理念。對現有的管理流程進行整體評估，找到內控的薄弱點加以改進，使其與企業的經營模式相匹配，實現內部控制的最優組合，減少經營風險的發生，促進房企效益的提升。其次，我們必須建立一整套監督評價體系。企業的經營究竟合不合理，規不規范，有沒有效益，需要內控有一整套標準來評價，同時要建立相應的獎懲機制，沒有應有的獎懲，內控的執行將毫無動力，做與不做一個樣，只有這樣才能保證內控制度建立的可操作性，具有指導企業改進業務流程的意義。再次，要建立對于內控制度定期的評價和風險評估機制。內控制度一經建立并不是一成不變，而是隨著企業經營業態的變化也要做出相應的調整，房企市場環境很復雜，風險很多，瞬息萬變。因此我們只有建立內控的評價評估制度，才能促成企業的長遠發展。另外我們要充分發揮財務在內控中的管控優勢地位，財務人員可以通過自身職能的轉變實現在內控管理中發揮更重要的作用，通過內控制度對房企各個環境進行分析，特別房企容易出現問題的項目設計、招投標、項目實施、竣工結算等關鍵環節進行分析和管控，提供必要的信息支持，建立起長效的內控機制，使得企業內控機制充分發揮作用。

（五）加強對宏觀經濟以及財稅政策的解讀

房企的經營不是閉門造車，必須要建立專門的宏觀經濟環境研究部門，對于國家，行業相關政策的變化做出及時的解讀，為房企的管理層提供必要的參考，我們不能在國家在房住不炒的情況下，再大規模高價拿地，這就是紅線。逾越了這個紅線對于房企來說所承擔的風險往往會超越其對應的邊際收益。同時作為管理者及財務人員也要對財稅政策的變化進行正確的解讀，如稅率的變化，一個百分點的變化對于房企動輒幾十億元乃至上百億元的銷售收入來說將產生重大影響，也將影響到管理層對于具體的投資行為的判斷，因此我們財務人員必須實時緊跟各種宏觀及財稅政策環境的變化做出相應的分析和判斷，為管理層決策提供可信、可用的依據。

（六）重構規劃轉變職能定位推動業財融合

除了上述要了解宏觀經濟以及財稅政策外，房企涉及資金巨大因此需要有深遠的宏觀規劃，這是業財融合的基礎。房企作為重資產單位更應該進行整體規劃，以財務管理目標為基準，成本效益為原則，推動工作開展，同時財務一定要用業務的視角去提供相應的數據支持，監督經營業務，幫助業務部門達成目標。房企在搭建業財融合時，財務部門以及業務部門必須立足企業整體目標，明確企業的共同目標以及最高利益，制定符合企業實際情況的業財融合的方法及內容，推動業財融合的深入。其次除了前述財務人員提高自身專業素質外，我們要積極推動部門之間溝通和交流，業務部門要主動向財務反饋數據，講解業務活動的本質。財務人員更要從業務角度去理解，同時將理解的內容通過財務語言來分析，為企業經營決策提供必要的分析，為決策提供指導性意見。同時，財務人員和業務人員可以通過換崗穿插加深交流，通過在互相的崗位上更加感知直觀地了解對方的業務特性，加強企業內部團隊的粘性，為房企強勁發展提供源源不斷的內驅力。

四、結束語

在大數據時代背景下，現代房企若要在市場保持穩健發展，必須要了解市場環境，加強自身制度建設，內部挖潛，合理調整資本結構，最重要的是要明確財務管理在房企經營中的重要地位，通過全面預算，績效評價，內部管控等切實做到增強財務管理能力，實現企業全方位發展的需要，提高核心競爭力，推動我們繼續破浪前行。