我國集團公司財務共享服務實踐探討

袁萌萌

（國家能源集團科學技術研究院有限公司，江蘇 南京 210046）

財務共享服務是一種先進的集團公司財務管理模式。在我國，集團公司興起時間較短，規模擴張迅速，集團發展初期普遍采用了“分權”的財務管理模式，帶來了一系列問題。2005年，中興通訊公司成立了中國企業的第一個財務共享服務中心，2012年以來，越來越多的中國集團公司開展了財務共享服務實踐，取得了豐碩的成果，也顯露了一些問題。

一、我國集團財務共享服務中心實踐成果

我國集團公司發展過程中，幾乎每一個子分公司或分支機構都會設置一個財務機構支撐財務需求，財務管理層次多，流程、標準不統一，資金分散沉淀、使用效率低，會計信息準確性、及時性差。通過財務共享服務中心的構建，取得了一系列成果。

（一）重塑財務管理流程

十幾年來，流程管理的概念已經深入人心，通過流程企業可以提高運行效率，優化資源利用率，優化人員協作關系，壓降運營成本。對于國內實施財務共享服務實踐的集團公司來說，流程管理是排在第一位的實施關鍵因素。集團公司通過梳理歸并財務管理流程，將種類繁多的業務流程整合為銷售應收管理、采購應付管理、成本費用管理、資金結算管理、稅務管理、資產管理、總賬管理等專業流程業務，梳理設置各集團公司業務口徑通用的會計科目，將“控制點崗位”固化到流程設置中，推動前端流程逐步統一。

（二）構建統一信息化平臺

前期高度標準化的流程及會計科目為基礎，構建集團統一使用的財務信息化平臺，將梳理后的流程在信息系統中加以固化，設置流程控制點，使公司會計核算制度切實落實到財務管控系統執行標準中，提升制度執行力，提高了財務信息的可靠性和準確性，大大降低了財務風險。通過統一的信息系統平臺，將同質化程度高、大量重復發生的流程分離業務主體和記錄主體后匯總在一起，由各項專門負責的財務人員統一進行處理。如同標準化作業流水線，提高了工作準確度，減少了由于財務人員不同判斷不一帶來的差異，同時也形成了規模效益，提高了財務審核環節的流程處理效率?；谟跋褓Y料在線完成的財務共享作業，基本實現財務數據共享，集團公司上級單位對下級公司的信息可以進行實時查看，加強了集團公司對下屬子分公司的管控力度。

（三）實現資金集中管控

通過計劃集中、結算集中、賬戶集中管控及票據、印鑒集中管控等方式，將集團公司范圍內各個基層實體分散的資金收付職能集中，結合共享服務中心多環節審核及基層單位資金回頭核等內控管理措施，切實杜絕違法、違規、違章付款，確保了集團資金安全。同時，各單位資金歸集至集團總部，以便于進行集團資金的集中管控調配，降低了資金沉淀和資金成本，提高了資金周轉率，提升了集團公司的財務價值創造能力。

二、集團財務共享服務中心實踐中存在的問題

（一）財務共享服務中心戰略定位不明晰

集團公司構建各財務共享服務中心的過程中，首先要明確戰略定位，包括戰略目標、職能規劃等。我國集團公司財務共享服務戰略目標較多關注如何實現標準化流程，提升內部控制及風險管理能力，職能定位多為企業內部職能部門，容易導致各財務共享服務中心與業務財務部門職責劃分不清晰，甚至存在不同區域的共享服務中心職責不一致等情況。同時，雖然實現了財務流程信息的共享，但是共享服務中心人員無法結合實際業務需求對信息進行處理分析，只能停留在分析相關財務流程處理單數、效率、流程耗時、退單率、資金歸集情況、報銷中易出現的錯誤等表面內容，實際財務數據的加工、分析、運用不充分，無法起到財務指引作用，導致財務共享服務中心實質上只是集中結算中心，違背了共享的本意。

（二）財務共享服務中心組織架構松散

由于我國幅員遼闊，集團公司構建財務共享服務中心體系過程中，多采用全國中心、地區中心、基層中心三級架構，部分集團公司構建各基層財務共享服務中心的過程中，與屬地單位關系定位不明確，基層中心組織人事關系仍掛靠在各區域公司中，導致獨立性不足，各區域公司負責人對財務工作依然能夠進行干涉，共享服務中心的工作人員很難不受屬地單位影響，財權與事權無法嚴格分離，嚴重影響財務信息質量。同時，存在各個共享中心各行其是，各中心之間橫向溝通不順暢等問題?？v向匯總信息時，由于工作人員對于信息的共享價值缺乏統一判斷標準，易造成高層存在大量冗余信息，而有價值的信息匯總不充分。松散的組織架構無法形成合力，不能按照構想充分發揮全集團范圍內的財務共享對財務、業務領域工作的引領提升作用。

（三）流程環節變多，成本增加

國際現行的財務共享服務中心是將財務工作集中至總部統一處理，減少各子分公司財務人員配備，借助計算機解決大部分基礎核算工作，從而大幅度減少人工成本。然而目前在部分集團的財務共享服務中心實踐中，財務共享服務中心構建后，財務相關工作人員不減反增，人工成本不降反升。隨著共享服務中心的建立，由于財務共享意識不強、財務信息系統未能完全實現財務憑證的自動生成功能等主客觀因素影響，并沒有減輕基層財務人員的工作量，只是在流程中額外增加了共享服務中心審核、資金支付審核等環節，隨著流程審核環節的增加，相關崗位人員相應增加，人工成本相應提升，同時各環節間的溝通成本大幅提升，導致集團公司降低成本的愿景落空。

（四）財務共享相關人員穩定性待提升

集團公司建立財務共享服務中心時，工作人員多由各屬地單位財務部門抽調而來，造成了大范圍的人力資源變動，給集團公司人力資源管理帶來了巨大的工作量和難度。由于當前的財務共享服務中心主要起到了集中核算的作用，將財務工作流程重塑后，財務共享服務中心工作人員多數只負責重復性審核、制證操作，相關財務人員變成了單純的會計核算人員，每天多數為單一性、重復性工作，這也導致了共享服務中心財務人員對工作方式改變后薪酬待遇和上升途徑的擔憂，對未來工作，尤其是可預見的核算機器人普及后的工作前景無法持樂觀態度。由此，雖然有績效考核的激勵，仍然導致了工作積極性的降低。

同時，流程標準化建設中，提出了信息一次性錄入的工作要求，為保證信息的準確性，后續環節不允許修改補充。部分財務工作被轉嫁給了前端業務人員，形成了泛會計人員群體，相關人員相對缺乏財務共享知識，知其然不知其所以然，工作中容易與共享中心相關人員產生分歧，影響雙方的工作積極性。

（五）財務人員缺乏相關培訓，素質待提升

財務共享服務中心投入運營后，極大地改變了傳統的會計工作模式，企業管理層對于財務團隊的要求也越來越高，更多的要求財務人員參與到重要的公司決策、業務計劃制定與運營執行中來。如今需要更多的是業務型財務、管理型財務等復合型人才，這就要求會計人員具備較強的綜合能力，不僅要會確認、計量、記錄會計信息，還要對其進行加工分析；要求財務人員具有根據實際需求對流程進行相應改進、優化的能力，需要更系統地掌握財務專業技能，搭建完整知識體系；要求財務人員具備戰略導向思維、大數據分析、決策支持能力以及一定的IT知識或者編程能力，需要打破業財壁壘，深入了解企業生產、銷售、采購等環節的相關知識，更好地為業務服務，為企業管理層提供有力的決策支持。

財務人員需要的技能體系正在從專業性向全局性、戰略性轉變，當下現有的對于財務人員的培訓，尤其是財務共享服務中心人員的專業性培訓卻依然側重于會計確認、計量、記錄及報表編制等傳統的會計核算相關工作，缺乏對業財一體化、智能財務等行業最前沿知識的深度了解，與企業當前的需求存在較大的差距。

（六）一體化信息系統建設進展緩慢

集團公司需要對信息進行一體化整合，財務信息系統的統一建設只是個開始。當前實踐中，對于共享財務信息的利用不充分，主要原因在于財務信息系統與業務信息系統之間的一體化進展緩慢。由于財務信息系統的特殊性，需要在確保財務信息系統安全性的前提下適當放開與業務信息系統的接口，打通財務信息系統和業務信息系統之間的壁壘。這是一項長期性工程，會帶來一系列系統的變動，對應也會帶來業務流程的變化，導致業務人員使用系統時時常出現功能不穩定，流程變化頻繁等問題，帶來負面影響。

三、強化集團財務共享服務中心建設的建議

（一）明確財務共享中心戰略定位

我國集團公司希望能通過財務共享服務模式對企業整體產生戰略推動作用，實現更強的財務管控，促進整體財務轉型。所以財務共享服務中心不應僅僅局限于對會計核算的集中管理，更應該深入了解各基層單位財務需求，充分發揮財務共享優勢，通過共享自上而下進行賦能，滿足各基層單位共同的財務管理需求。

例如，財務共享服務中心資金科可以派專人隨時跟進了解各地區各銀行最新貸款利率變動信息，及時通知各基層單位，以便于各單位依據信息及時決策，適時調整貸款結構、優化資金配置或開展委托貸款業務等；也可派人專研各地區最新稅收政策，尤其是稅收優惠政策，開展專題培訓，加強基層財務人員對于能享受什么稅收優惠，如何享受稅收優惠，如何規避稅收風險等等方面信息的掌握程度。

（二）梳理共享服務中心組織架構

在明確的戰略定位下，集團公司共享服務中心不應僅作為內部職能中心，而應成立專門的財務共享公司，將各層級共享服務中心統一在財務共享公司架構下，以服務提供商的定位向集團內部客戶提供專業支持，將相關人員的組織人事關系與屬地單位進行剝離，確保財務共享服務中心的獨立性；統一對財務共享服務中心與基層財務部門職責進行劃分，確保職責權限一致，步調一致；自上而下規范信息上報質量，建立統一信息上報標準；加強各財務共享服務中心間的溝通交流，形成暢通的溝通體系，形成合力，充分發揮全集團范圍內的財務共享對財務、業務領域工作的引領提升作用。

（三）簡化流程，降低成本

流程再造并不能一蹴而就，是一個系統化持續改進的過程，也需要隨著企業業務范圍的改變，管理水平的提升，人員素質的提升，科技的進步不斷進行更新。經過十幾年的運營實踐，財務共享服務中心模式對提升企業制度執行力、提高財務工作準確度、降低財務風險、保障資金安全等方面成效顯著，企業運營管理水平大幅提升，財務人員及業務人員財務共享意識得到增強，統一信息系統不斷完善，經過流程梳理，可按照基層單位需求，適當簡化財務審核流程，減少重復性崗位的設置，減輕基層財務人員工作負擔，以有效壓降人工成本。

（四）減少人工環節，加快財務機器人建設

減少人工環節，將單一性、重復性工作交給財務機器人自動處理，在提高工作準確度的同時，也將財務管理人員從煩瑣的日常業務中解脫出來，為公司提供更高質量的財務分析與財務決策，增強了企業的核心競爭力，也便于財務人員實現自身價值。例如資金模塊涉及的銀企直聯系統，業務人員發起流程時填寫的收款人銀行賬號等信息直接推送至銀行系統中，免去了由財務人員通過網上銀行手工輸入賬號信息環節，保障了賬號信息準確性的同時也減少了財務人員的基礎性工作。再比如商旅平臺系統的建立，人員出差住宿及往返路費均由平臺根據職級設置限額，款項直接由平臺撥付，對出差信息從源頭上進行歸集匯總，自動進行管控，減少了人工干預環節，大大提升了工作效率及財務信息的準確性。

（五）加強培訓，重視員工發展

加強培訓一是通過輪崗學習，組織培訓等形式，增進財務共享服務中心員工對共享流程與內控管理的了解，不僅能加強員工本崗位專業技能的培訓，提高對本崗位日常工作的重視，同時也加強了其他崗位技能的培訓，做好綜合性財務人才儲備。二是通過組織業務部門與財務共享中心的交流培訓，培養財務中的業務專家，業務中的財務專家。同時增進雙方相互理解，共同推進財務共享工作。企業管理人員應充分考慮財務共享服務中心員工的發展空間，關注員工的思想情況，及時與思想迷茫的員工進行溝通，增強使命感，依據考核制度及時給予物質獎勵，激發工作熱情。

（六）加強系統建設，打通業財壁壘

業務驅動財務，財務數據的產生主要來源于業務行為，只有將各個業務部門產生的數據和財務信息系統進行有機整合，才能夠發揮各部門的合力，從而提升公司整體效率。使得財務部門與其他各部門之間可以實現各種數據信息的流轉、提取以及控制。比如將業務預算、采購計劃、合同管理與財務實時信息相結合，對于企業的精細化管理有著至關重要的實踐價值。

四、結束語

在信息化進程持續深入的今天，財務共享服務中心已成為支撐財務集中管控落地的必然選擇。財務共享服務中心的建設是一項長期的系統性工程，通過明確財務管理目標，梳理組織架構，簡化流程，加快信息化系統建設、減少人工環節等方式，才能更好發揮財務共享的功能與作用，促進企業管理水平的提升。