探索醫改背景下公立醫院創新發展方向

屈文佳 雷凌

（西安交通大學第一附屬醫院，陜西西安 710061）

公立醫院的生存和發展被實行的新醫改政策逐漸帶來前所未有的壓力和嚴峻的挑戰，在這樣的背景影響下，公立醫院必須從整體發展的角度對新醫改政策進行仔細研究，主動建立符合新醫改政策運行的相關體系。通過實施差異化戰略，大力促進公立醫院協調、健康、可持續發展，以此為患者帶去更優質、高效、安全的醫療服務。

1.創新機制—實施全域醫療戰略

隨著新醫改政策的傾斜，地市、社區等醫療衛生部門服務網絡的逐步健全，一大批醫療保險輕、慢性病患者分流到地、市、縣和社區衛生機構，對大型醫院的患者來源造成一定影響。醫院在與公益性同步呈現時，要注重前瞻性思維，充分發揮區域醫療的自身優勢，對符合國家醫改的制度體系主動完善，進一步擴大地方醫療機構的建設，市級和社區衛生機構提供援助和合作網絡，同時推進分級診療和分支醫院建設。

醫院要加強自身專業技術服務建設優勢的同時，還將積極前移業務窗口，拓展品牌宣傳，緊密合作關系，將預防、醫學、護理、健康教育等服務領域拓展至城市與社區。利用實施技術支持、雙向轉診、資源共享、人才互動等多方手段的合作，且與所處范圍內的醫療資源通過深入挖掘后進行有效整合。然后，再結合所處地的各級基層醫療衛生機構，一起創建“資源共享、一體發展”的相關醫療服務保障機構[1]。形成“小病在基層醫療機構或者社區醫療機構，大病在大型公立醫院，康復回基層醫療和社區醫療機構”合作方式，開展運行管理、利用資源、醫療體系、人才培訓、信息溝通、后勤支援等一體化協作模式，以此實現政府、社會、各級醫療機構共贏的局面。

2.提高技術—實施特色醫療戰略

新醫改政策實行后，所有公立醫院產品的進銷差價以及提成收入，都將濃步被國家廢除。公立醫院要想實現可持續性發展，就必須通過新技術、設備高效率帶動發展新業務，從而樹立“人無我有，人有我精”的醫療特色，以吸引更多的急重癥、疑難病癥患者慕名而來，主動擴大和穩固醫療市場的占有率，從而為公立醫院增添大量的醫療業務收入。

實行特色醫療戰略思路，一是要跳出傳統臨床醫院的發展路徑，以培育高素質實用創新型醫療人才為發展重點，主動地與醫學院校聯合，選擇與國外的科技進行交流和合作，進一步提高該院科教、科研能力和醫學技術水平，逐步占領國際醫學市場制高點。二是按照市場需要，不斷發展新型的醫療保健業務項目，進一步拓寬醫療市場范圍[2]。三是及時引入當地緊缺的醫療設施和項目，加強鞏固已有的醫療技術優勢，以“院有?？?、科有專病、人有專長”為具體目標，逐漸加強在醫療市場的占有率。

3.提升學科—實施人才強院戰略

進一步提升公立醫院核心競爭力，人才培養與教學科研是其關鍵所在，也是公立醫院可持續發展的關鍵。人才培養與學科建設，是中國現代醫院建設與發展一個長期的重要戰略任務。隨著國家新型醫改的推進，現代醫院要實現科學發展，既要依靠醫學科技的不斷創新，更要實行人才培養策略，強化學科建設水平，向科學發展要效益。唯有培育出強勁的科學能力，方可轉“跟跑”為“領跑”。根據當地實際情況，在“科技興院、人才強院”實施戰略管理的全過程中，始終貫徹“強化特色、突出重點、求實”的研究理念，進一步加強與國內同行業的技術合作，對獲得國家的優惠政策保持積極主動的態度，進一步鞏固地方衛生核心優勢，積極創建和申報國家和省級主導專業、國家重點學科和重點專業，積極吸收和培養地方專業帶頭人，進一步提高我院專業知名度[3]。

人力資源科學要確定科學的人才價值觀，在“以人為本”“大人才”等基本觀點為基礎選擇更加多樣的形式，有計劃、有序地吸引和使用人才。在留住和利用好現有關鍵人才的基礎上吸納更多的專業和高端人才，對他們進行積極培養，重點培養一支有活力的、有前途的、科學的、創新的高層次醫學類人才隊伍。同時，科研管理部門要確立科學合理的績效考核體系，以重點工程項目為平臺，以學術水平與市場需求為重點，組織多科室、多學科聯合參與，大力培育可轉化為實際醫學技能的重點研發計劃項目，以進一步提升公立醫院的科技含金量，促進公立醫院又好又快地發展[4]。

4.創新管理—實施內涵發展戰略

在新醫改的大背景下，與臨床路徑管理相結合的疾病支付管理模式將成為公立醫院競爭醫療保險的重要基礎。衛生防疫站將高度重視現代醫療服務能力和網絡體系建設，堅持適度發展、科學研究指導、內涵化發展的業務路徑，積極探索公共衛生系統和高級醫療服務新領域，以適應多樣化的醫學需要。秉承“優質、高效、低耗”的服務模式，積極實施成本、品質、功能的統一模式管理，極推行變頻調速和彈性工作制的統一管理模式。通過改善診斷流程和連續流程之間的轉變可以減少人均住院天數，提高病床周轉率，從而增強醫療服務實力，進而降低醫院的服務成本。

進一步擴大單病種臨床應用路徑管理的范圍，擴大日間手術和日間住院的覆蓋范圍，構建門急診住院（其中含夜間和節假日門診，包括夜間門診和節假日門診）實行全天24h的工作管理模式，通過對門診預約登記、充分利用檢測報告等數字化在線傳輸信息系統，優化門急診診療流程。創建以部門為中心、以重大疾病為掌控技能的重點考評機制，提高醫療運行的整體效率。醫療費用是醫院服務質量和管理水平的綜合體現。新醫改方案實施后，醫院的收費項目和標準將是“一增四減一升”：即增加醫藥企業的收費項目[5]。減少虛高藥價，減少普通藥物15%的加成價格，減少大額醫用儀器設備檢驗收費，降低高價值消耗品的費用，增加對醫療工作人員的勞務價值收費，公立醫院單靠日收日支的時代也將變成過去。所以，醫院要高度重視成本控制，教育醫務人員樹立合理醫療觀念，優先合理應用在國家基本藥物政策和醫保范疇內的治療項目，做到處方與核算并舉，確保質量，控制成本，學會精打細算，最大限度地發揮醫院的經濟效益和社會效益。

隨著醫院技術人員對機器設備的依賴程度愈來愈強，以及機器設備更換周期縮短，醫院需要大量的投資或貸款增加機器設備和更新設施。因此醫院可更應注重資金管理，通過合理籌借外部資金優化資金結構，并嘗試通過資金租賃方法盤活運行資本。

5.增強文化—實施人本服務戰略

醫院的軟實力是醫院文化，優秀的醫院文化不僅能夠有效提高管理能力與服務,還可有效提升醫院的整體發展水平。由于醫療市場的競爭力在不斷加強，公立醫院要想在此背景下有一定的位置，就須擁有超前的人文思想、獨特的人文關懷和優質的服務，以此帶領全院的醫護人員走上人性化服務的道路。

醫務工作者不僅要對病人生理上的疾病進行治療，還要時刻關注病人的心理需求，在保持尊重病人、理解病人、關心病人的基礎上，還要提供最暖心、最全面的人性化服務。醫院應進一步簡化病患就醫流程，以此減縮病患侯診的時間，為急需的病人打開綠色急救通道，以便為病患提供延伸、特色服務。主動提倡“溫馨式、主動式、感動式服務”理念，以此，讓病患及家屬在就診全過程中，可以感到溫馨、方便、快捷、安全的服務。

6.創新路徑—資產管理

隨著新醫改的不斷深入，公立醫院應當加強內部管理，提升資產管理工作精細化程度，并根據當前公立醫院資產管理工作中存在的缺陷，探尋改革新途徑，進一步改善資產管理，不斷提升運作效能，以此推進公立醫院的科學穩步發展。

6.1 塑組織架構，加強資產制度建設

在新醫改背景下，公立醫院管理機構需要轉變管理觀念。提升資產管理意識，并根據公立醫院的現有規模重新構建內部組織架構，創建獨立的資產管理機構，并配置專門的人員。為創造優良的工作氛圍，從上至下對員工進行注重資產管理的引導工作，須在院內建立健全的各項管理系統，并完成各項管理機制的建設工作。把資產管理融入到企業管理之中，進一步明晰各部門、各科室之間的職能分工，并嚴格執行責任追究機制，進一步提升資產管理水平。對固定資產管理制度也要進一步完善，并引入到集體投資決策的機制，對于購買大額醫用機械設備，要全面開展研究并由醫院的管理人員集體決定，以防止固定資產購買的片面化和獨斷性[6]。強化考評力度，加強對各機關、各科室固定資產管理情況的考評工作，對出現固定資產閑置浪費的情況進行追責，全體員工對固定資產管理工作的關注也要有所提升，營造實施資產管理制度的優良工作氛圍，使資產管理制度得以順利實施，提升固定資產的利用效益。

6.2 推進科學預算，引入高效的管理系統

在醫院改制改革不斷深入的大背景下，公立醫院應當完善內部管理體系，營造優良的內部環境，提高管理水平和服務質量，進一步規范內部預算管理機制，由各機關、各科室對所有的固定資產進行全面盤點，詳實地掌握各項固定資產的總量、管理狀況等信息，并根據行業發展需求進行本年度購置方案，以確保醫院儀器設備的購置合理，以防止出現資源浪費和供應不足影響醫院整體服務質量的狀況。固定資產管理部門首先要做好對醫院內各項固定資產數量的統計分析，定期進行帳實核算，以找出部門和設備數量分配的平衡點，引入有效的管理制度。比如，通過條碼技術對主要設備、固定資產等賦予電子資產標志，以方便對固定資產管理部門實施動態、全面的監督管理，既可以做到帳實一致也可以對使用狀況、維修記錄等信息動態監督，從而有效處理閑置固定資產，提高企業管理水平。同時利用信息化操作手段，使各種固定資產在公立醫院企業的流轉管理、監管中能夠實現職責到部門，增強了有關工作人員責任意識，加強了固定資產的日常養護和維修，有效提升了固定資產效率。

7.側重點—控費策略思考

公立醫院市場營銷活動的資金來源渠道主要是上級政府和地區財政投入，及其他多種形式的社會捐助等。因為公立醫院算作非盈利性質且帶有很大的社會公益，因此控費已成為提高公立醫院運營質量與服務水平的最主要手段之一。在新醫改中全面廢除醫藥出售加成的重大影響下，針對公立醫院的非營利性質和社會公益特征，在控費工作進展中公立醫院應恪守以下方面工作的側重點。

7.1 關注控費工作的具體步驟

近幾年來，由于醫療衛生服務日益豐富以及患者和家庭對診療項目的要求多樣化，公立醫院所面對的流動資金需求和政府資金供應間的沖突也日趨加劇。如果成本控制工作不能有效地關注其在實施過程中是否科學、規范，則不排除由于過度控費而使得醫院的尋常醫療業務運行規律受到嚴重損害，不但無法進行合理科學控費，而且還會危害到醫院的正常運營和醫院業務的健康發展。

7.2 關注控費工作的具體手段

技巧運用是不是科學合理、是不是具備實際的實施性，都與公立醫院控費工作的實際品質有著直接的關系。目前不少公立醫院由于新醫改的緊迫性，在控費操作中出現了手段單一粗暴、執行機械死板等問題，通過行政命令干預長期費用控制和管理的情況也比較常見。通過這種行政形式的單一化控費管理手段，或許能夠在一定程度上達到對短期內控制費用工作效果的改善，卻忽略了對衛生防疫站所在區域的市場環境和市場需求影響等各種因素，這樣很可能造成長期對費用控制的理論與現實脫節，長期費用控制的根本目的無法實現。所以，成本控制手段是否科學也是衛生防疫站成本控制對策的關鍵內容。

7.3 關注控費工作的體系建設

公立醫院也因為具備了非營利性質和社會公益特征，其財務管理部門應更加關注如何使用有限的資金，以實現最大的使用價值。因此，公立醫院的成本控制管理不僅是一項獨立的財務管理工作，還必須以成本控制管理為核心內容，建立科學、合理、完善的成本控制體系。只有建立完善的收費管理體系，政府才能真正全面、高效、可持續地推進收費管理，實現高效、科學的收費管理[7]。

8.完善應急處理—實施應對突發公共衛生事件處理戰略

2020年新冠疫情開始肆虐全國乃至全世界，截至目前國內仍有多點頻發，從2002年“SARS（非典型肺炎）”到2019年底“新冠”，突發公共衛生事件可在短時間內引起廣泛傳播。如果不加以控制，突發公共衛生事件可能造成災難性后果。應急工作要堅持預防為主、堅持不懈、防治結合的原則，貫徹統一領導、分級負責、及時應對、果斷應對、依靠科學、加強合作的原則。我們要改變原有分散協調、臨時響應、被動應對的應急機制，向上下聯動、全民參與的綜合型應急機制轉變。醫院突發公共衛生事件應急機制應科學分類各要素，明確突發公共衛生事件應急機制，完善基層突發公共衛生事件應急管理機制，完善應急處理流程。制定有效的應急預案，提高救治能力，才能夠最大程度救治患者，維護公共安全，保持社會持續穩定協調發展。

總之，在新醫改政策醫院應該不斷推行的改革創新，提高自身各項能力，培養儲備人才，完成管理機制，順勢而為解決現有問題，促進醫院科學的發展。