從生產(chǎn)方式變革洞察組織演變趨勢

黃 維

（中國長城電源技術(shù)有限公司，廣東 深圳 518102）

一、引言

1776年，亞當·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統(tǒng)闡述了勞動分工對提高勞動生產(chǎn)率的作用；1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，通過工作現(xiàn)場的調(diào)查和實驗，總結(jié)了提高企業(yè)生產(chǎn)效率的基本原理和方法；1913年，福特公司開發(fā)出了世界上第一條流水線，用于T型車的大規(guī)模生產(chǎn)，實現(xiàn)了汽車工業(yè)由手工作坊向大規(guī)模生產(chǎn)組織的轉(zhuǎn)變。科學(xué)管理和大規(guī)模生產(chǎn)組織這兩個基礎(chǔ)性創(chuàng)新，使得美國在20世紀初成為現(xiàn)代全球制造業(yè)的標桿。

石油危機爆發(fā)后，豐田的生產(chǎn)方式開始顯示出優(yōu)勢。準時化和自動化構(gòu)成豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，有別于福特制單純追求效率最大化，豐田制精益生產(chǎn)追求成本最小化。同一時期的日本京瓷公司，為使員工參與到公司的經(jīng)營活動中，推行阿米巴組織，以日核算的會計手段進行現(xiàn)場管理，追求“銷售最大化，成本最小化”。

到了20世紀80年代，信息技術(shù)迅猛發(fā)展時，以英特爾的芯片、微軟的視窗操作系統(tǒng)為核心，建立行業(yè)標準，大量業(yè)務(wù)外包，形成集聚效應(yīng)，帶動計算機行業(yè)以“摩爾定律”快速迭代更新；溫特制不僅深刻地改變了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，同時對其他產(chǎn)業(yè)及社會經(jīng)濟也產(chǎn)生深遠的影響。網(wǎng)絡(luò)組織開始成形。

2013年4月，德國政府在漢諾威工業(yè)博覽會上正式提出“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，以網(wǎng)絡(luò)實體系統(tǒng)及物聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)基礎(chǔ)建立智慧工廠，整合價值流程中的客戶及商業(yè)伙伴，將生產(chǎn)中的一切信息均數(shù)據(jù)化、智慧化，以分布式生產(chǎn)的方式實現(xiàn)個性化產(chǎn)品的快速供應(yīng)。

縱觀生產(chǎn)方式的變革史，組織形式從科層組織向單元組織、網(wǎng)絡(luò)組織不斷演變。本文回到組織產(chǎn)生的原點，研究了分工原則下的效率曲線，分析了大規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、分布式生產(chǎn)所對應(yīng)的刺激-反應(yīng)型組織、反饋型單元組織、神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織的進化史，構(gòu)建了神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織的模型。本文研究表明，分工、協(xié)調(diào)、知識外溢是組織的內(nèi)在基因；簡化、外部化、并行化是組織演變的路徑。生產(chǎn)方式的變革所帶來組織演變?nèi)绫?所示。

表1 組織演變分析表

二、組織演變的基因：分工、協(xié)調(diào)、知識外溢

（一）分工：效率最大化

分工與效率的關(guān)系如圖1所示，ABC為個體的效率曲線，ADE為組織的效率曲線。

圖1 效率曲線

在圖示A點，當組織只有一個人時，組織的效率與個體的效率一致，此時效率最低。

AB段，隨著分工的深入，復(fù)雜的工作經(jīng)過分拆簡單化，每個個體的效率不斷提升。在工業(yè)化初期，分工帶來效率顯著提升的效果，如美國勞工部公布的案例：一個技術(shù)熟練的女裁縫需10小時完成一件男士襯衫的全部25道工序，但是在一個機械化制衣廠，由專業(yè)工人分別負責(zé)39個工序，只需80分鐘即可完成一件襯衫，效率提升為7.5倍[1]。

BC段，分工進一步細化，個體的有效工作時間進一步減少，但其無效工作時間卻停留在最小值，不能繼續(xù)下降，從而效率降低。BC段的效率下降可以用泰勒的動作研究來解釋；亨利·霍本將泰勒的動作時間構(gòu)成以公式表示為：[2]

其中，Hp為直接生產(chǎn)時間，Hi為間接生產(chǎn)時間，He為閑置時間。通過改善，可以將間接生產(chǎn)時間和閑置時間最小化，以ε代表這最小量的額外工作H=H p+ε。

效率η=H p/(Hp+ε)，當ε不變，Hp減小時，效率降低。

AD段，在泰勒動作分析的基礎(chǔ)上，通過改變生產(chǎn)過程本身，引入流水線，建立大規(guī)模生產(chǎn)的組織，實現(xiàn)了勞動的進一步優(yōu)化，這種組織效率的提升以福特制為代表。1913年，福特應(yīng)用反向思維建立了第一條流水線，使每輛T型汽車的組裝時間由原來的12小時28分鐘縮短至90分鐘，生產(chǎn)效率提高了8倍[3]。

DE段，由于組織內(nèi)每個個體的效率存在差異，在整個生產(chǎn)流程中由于分工過細、流程串行節(jié)點增加，線平衡變差，總體效率開始下降，組織效率下降的拐點D點在個體的最高效率前出現(xiàn)。而且，組織效率下降的斜率也要大于個體效率下降的斜率。豐田的精益生產(chǎn)通過人員技能多樣化對分工過細進行矯正。由于員工受教育程度提高，企業(yè)在職業(yè)培訓(xùn)上的持續(xù)投入，員工具備了多樣化的技能，可以同時從事多個工序或操作多種設(shè)備，實現(xiàn)上下工序間的互助式生產(chǎn)，將等待時間進一步最小化。這樣，在一個單元組織內(nèi)，就可以由少量的員工完成整個流程的生產(chǎn)，達到降低成本的目標。

（二）協(xié)調(diào)：利潤最大化

石油危機發(fā)生后，以豐田公司為代表的精益生產(chǎn)方式顯示出巨大的優(yōu)勢，其生產(chǎn)模式以泰勒科學(xué)管理等為基礎(chǔ)，為福特制的流水線引入“準時化”和“自動化”兩條反射神經(jīng)。由市場端的需求拉動，將生產(chǎn)的需求信息通過看板的目視化管理逐級向前傳遞，以實現(xiàn)“把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間以最低成本生產(chǎn)出來”[4]。當計劃發(fā)生微小變動，無須生產(chǎn)管理部發(fā)出指令，現(xiàn)場人員也能采取相應(yīng)的行動。準時化生產(chǎn)使市場的“多樣化”與生產(chǎn)的“均衡化”協(xié)調(diào)起來。

自動化要求機器具有人的智慧，當機器發(fā)生異常現(xiàn)象，哪怕微小的異常現(xiàn)象或可能出現(xiàn)次品時，都立刻停機。這個理念推廣到流水線上，當任一名員工發(fā)現(xiàn)不良時，均可觸發(fā)安全燈系統(tǒng)來停線，這樣流水線也具有了人的智慧。自動化使“高效率”與“高品質(zhì)”協(xié)調(diào)起來。

“準時化”與“自動化”使企業(yè)具備了無意識適應(yīng)變化的微調(diào)機能，構(gòu)成并強化了企業(yè)的“反射神經(jīng)”，使組織具有了初步的智慧。這時組織不再以追求局部效率最大化為目標，而是通過“準時化”與“自動化”的協(xié)調(diào)機制實現(xiàn)總體利潤最大化。

（三）知識外溢：網(wǎng)絡(luò)價值最大化

20世紀80年代，信息技術(shù)開始普及。計算機產(chǎn)業(yè)初期以IBM為代表，仍然是垂直一體化的生產(chǎn)方式。到20世紀90年代，微軟公司的視窗系統(tǒng)和英特爾的微處理器互相搭配，構(gòu)建了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的溫特制（Wintelism）平臺，定期發(fā)布新一代軟硬件系統(tǒng)，引導(dǎo)整個產(chǎn)業(yè)不斷升級[5]。在溫特制下，整個計算機產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向水平分工，每個水平分工的參與者都能夠?qū)I(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個價值節(jié)點（如硬盤、芯片等）；引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)，制定標準以協(xié)調(diào)水平分工，也因此成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。此時，競爭的重點不再是效率或是成本控制，而是標準的制定和升級，因用戶長期使用習(xí)慣的“路徑依賴”而鎖定客戶群體。

溫特制下，微軟、英特爾是以底層技術(shù)的供應(yīng)為核心，產(chǎn)生集聚效應(yīng)，形成產(chǎn)業(yè)集群。而在其他產(chǎn)業(yè)，跨國公司則是作為集群的重要客戶通過生產(chǎn)外包和模塊化來獲得柔性生產(chǎn)的優(yōu)勢。跨國公司將外界的市場信息及時傳遞給地區(qū)的生產(chǎn)廠商，將集群納入全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)[6]。在網(wǎng)絡(luò)組織中，每個企業(yè)是異質(zhì)性知識的集合體，不同知識相互作用和促進，產(chǎn)生了比各企業(yè)知識累加大得多的知識優(yōu)勢。基于知識外溢的分布式生產(chǎn)，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)價值的最大化。

（四）基因的共生機制

組織的產(chǎn)生及演變緣于生產(chǎn)方式的變革需要，不同時期組織的基因發(fā)生突變，大規(guī)模生產(chǎn)時期“分工”提高了效率；精益生產(chǎn)時期“協(xié)調(diào)”使企業(yè)利潤最大化；分布式生產(chǎn)時期“知識外溢”使網(wǎng)絡(luò)價值最大化。但其實這三種基因一直存在于企業(yè)的組織中，只是不同時期表現(xiàn)的方式不同。

亞當·斯密最開始強調(diào)的是體力勞動的分工；泰勒在此基礎(chǔ)上推行腦力勞動與體力勞動分工；福特通過流水線固化分工；豐田的單元生產(chǎn)對過度的分工適當糾正，訓(xùn)練員工的多技能；溫特制將垂直的分工轉(zhuǎn)化為水平分工；集聚產(chǎn)業(yè)將企業(yè)內(nèi)的分工通過外包化和模塊化轉(zhuǎn)化為企業(yè)間的分工；網(wǎng)絡(luò)企業(yè)進化為專業(yè)知識的分工。因此“分工”是組織最早誕生的基因，但時至今日，依據(jù)斯密分工原則而建立的組織模式仍以某種形式植根于現(xiàn)代企業(yè)中。

泰勒通過科層組織的集中命令來協(xié)調(diào)不同的勞動者；豐田的單元組織以分散授權(quán)協(xié)調(diào)市場需求與均衡生產(chǎn)；網(wǎng)絡(luò)組織運用信息技術(shù)平臺協(xié)調(diào)相互間接口標準。協(xié)調(diào)與分工一樣提升了組織的效率，并進一步使利潤最大化。

從知識的創(chuàng)造與分享角度來分析，組織的演變也是一脈相承的。大規(guī)模生產(chǎn)時期，由于體力勞動者受教育程度低，通過腦力勞動者觀察、總結(jié)的工作標準知識傳授給體力勞動者，實現(xiàn)了煤礦工人都能生產(chǎn)汽車的奇跡；精益生產(chǎn)時期，將勞動者視為企業(yè)寶貴的財富，對其培訓(xùn)，進行長期的智力投資，普通勞動者同樣能歸納、總結(jié)、創(chuàng)造知識，讓其參與到現(xiàn)場的管理與決策中，提升了企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的能力；分布式生產(chǎn)時期，則是企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)平臺中吸收、內(nèi)化平臺中的相關(guān)知識，同時企業(yè)的知識外溢，構(gòu)成平臺的知識庫。

雖然組織的形態(tài)一直在變，但組織的基因留存下來并共同發(fā)生作用。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)，勞動者已普遍受到良好教育，但仍會存在教育程度差異、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)差異，所以，仍會有分工及對應(yīng)的簡化的科層制度。對應(yīng)市場的不同需求，企業(yè)內(nèi)分成不同的快速響應(yīng)的單元組織，并發(fā)揮出協(xié)調(diào)的功能；在與供應(yīng)商、客戶、同業(yè)廠商等網(wǎng)絡(luò)企業(yè)交往中，企業(yè)的異質(zhì)性知識與核心能力相互補充，形成共生共贏的生態(tài)系統(tǒng)。這樣，在一個企業(yè)中，分工、協(xié)調(diào)、知識外溢這些組織基因共同構(gòu)成企業(yè)的生命體，促進企業(yè)的自我復(fù)制、自我進化。

三、組織演變的路徑：簡化、外部化、并行化

分工、協(xié)調(diào)、知識外溢這三種基因是如何促進組織進化的，如表2所示。基因在組織中是共存的，進化路徑則是有嚴格的先后順序：簡化→外部化→并行化。

表2 組織進化路徑表

（一）簡化

簡化是組織分工進化的路徑，是組織一切變革的起點，包含三個層次：動作的簡化、產(chǎn)品（服務(wù)）的簡化和流程的簡化。

1.動作的簡化

日本松下的精益專家列出了步行、搬運、保持等56種不產(chǎn)生價值的動作，通過“十手”工具，發(fā)現(xiàn)動作中作業(yè)浪費的著眼點予以改善，例如，作業(yè)中需要步行動作，改善時就想辦法去掉步行動作。

2.產(chǎn)品（服務(wù)）的簡化

以安裝空調(diào)為例，先用蓋布將安裝位置附近的書架等蓋好；安裝完后，由于細小的灰塵遍布角落，又細心地花一個小時擦拭整理好。這是早期海爾所強調(diào)的“星級服務(wù)”。2008年海爾與地質(zhì)超深鉆技術(shù)專家聯(lián)合研制出海爾空調(diào)金剛鉆，采用了新式鉆頭和集污器，實現(xiàn)了快速、潔凈無塵的鉆孔安裝[7]。

通過簡化問題，將解決灰塵擦拭的問題簡化為無塵操作，結(jié)合專業(yè)化工具的發(fā)明實現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)的飛躍。

3.流程的簡化

20世紀80年代初，福特汽車公司的北美分公司，財務(wù)人員超過500 人。其中，應(yīng)付賬款部門有一項規(guī)定：“發(fā)票收到后才能付款”。在進行流程再造時，改為實行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”，后來再改為“貨物使用后付款”。這一變革使福特汽車公司的采購、收貨、對賬流程得到極大的簡化，財務(wù)人員從500人降到125人，并且極大地減少了配件的庫存、改善了現(xiàn)金支出[8]。

（二）外部化

豐田的精益專家信戶茂夫?qū)⒃O(shè)備調(diào)試分為內(nèi)部調(diào)試和外部調(diào)試兩部分。內(nèi)部調(diào)試必須關(guān)機進行；而外部調(diào)試可在機器運行中進行，縮短換模時間的關(guān)鍵就是將內(nèi)部調(diào)試盡可能地轉(zhuǎn)換為外部調(diào)試。1969年，信戶茂夫與現(xiàn)場的主管們一起成功地將1000噸級沖床的模具換模時間由原來的4小時縮短到3分鐘[9]。SMED（Single Minute Exchange of Die）系統(tǒng)發(fā)展為一項關(guān)鍵技術(shù)，而外部化是其核心特征。

正如豐田生產(chǎn)方式中的SMED系統(tǒng)，通過將內(nèi)部時間外部化，降低換模時間，以此來協(xié)調(diào)換模與其他工序的均衡，因此“外部化”是組織協(xié)調(diào)的進化路徑。

（三）并行化

當組織進化到新的階段，實現(xiàn)了機器生產(chǎn)機器、建立了可自學(xué)習(xí)的信息系統(tǒng)，這時組織已具備高級生物的智慧，可通過組織的知識外溢、自我復(fù)制來提升社會的網(wǎng)絡(luò)價值。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的復(fù)制和并行化是組織知識外溢的進化路徑。

并行化的優(yōu)勢在于將效率較低的個體并行工作可實現(xiàn)總體效率的顯著提升，并行化的理論基礎(chǔ)有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、并行工程等。

1.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)理論

在人腦中，神經(jīng)元需要1毫秒產(chǎn)生神經(jīng)沖動，神經(jīng)沖動在軸突中傳導(dǎo)的速度在每秒0.5米（最細小的軸突）到每秒120米（最粗大的軸突）之間[10]，這些都遠低于計算機內(nèi)部電信號產(chǎn)生和傳導(dǎo)的速度。但人腦中密布著超過1011個神經(jīng)元，而每一個神經(jīng)元能接收并傳遞神經(jīng)沖動到數(shù)以千計的神經(jīng)元，這些神經(jīng)元采用了平行加工機制來處理外部信息，因此，人腦比計算機系統(tǒng)更為復(fù)雜、性能也更為優(yōu)異。

2.并行工程

并行工程是對產(chǎn)品進行并行、集成化處理的開發(fā)技術(shù)。將產(chǎn)品全生命周期內(nèi)各階段的因素進行分解，協(xié)調(diào)供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)各部門、客戶同時進行開發(fā)。并通過建立各單元間的信息交流與共享平臺，將串行的開發(fā)工作轉(zhuǎn)換為并行的開發(fā)工作，縮短了設(shè)計、制造周期。

組織通過并行化使效率和績效的提升擁有了無限可能性。

（四）演變路徑的順序機制

簡化、外部化、并行化這一組織演變的路徑其實就是組織推行變革的路徑。在推行智能制造的產(chǎn)業(yè)升級過程中，組織需做的第一步，就是依據(jù)客戶價值實現(xiàn)的流程，對現(xiàn)有的所有過程及產(chǎn)品進行簡化，只留下對客戶有價值的部分，對現(xiàn)場的生產(chǎn)動作進行改善，簡化到極致。第二步，在此基礎(chǔ)上，將通用、重復(fù)、簡單的動作以機器來完成，實現(xiàn)體力勞動的外部化；將簡化的工作流程以信息系統(tǒng)來完成，實現(xiàn)腦力勞動的外部化；一些專業(yè)化程度更高的環(huán)節(jié)，如專業(yè)設(shè)備及軟件的開發(fā)、產(chǎn)品更深層次的失效分析、模塊部件的生產(chǎn)等，借助外協(xié)合作廠商來完成，實現(xiàn)組織內(nèi)分工的外部化。第三步，通過企業(yè)內(nèi)不同的跨職能單元組織對接市場不同的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)多個業(yè)務(wù)流程的并行化作業(yè)；通過并行工程將一個長周期項目分解為串行流程上多個環(huán)節(jié)的并行作業(yè)，快速、有效地實現(xiàn)客戶需求。

如果沒有遵循上述變革路徑，如未進行簡化動作和產(chǎn)品，直接導(dǎo)入自動化機器，機器將會是低效的，通用性差，最終產(chǎn)品更新?lián)Q代而設(shè)備已閑置一邊；如未進行流程簡化，直接導(dǎo)入信息系統(tǒng)，則會造成組織不斷重復(fù)執(zhí)行低效的流程，甚至造成信息系統(tǒng)使用者“削足適履”，阻礙流程的優(yōu)化改善；如未進行簡化、外部化，直接導(dǎo)入并行化的單元組織，將會缺乏專業(yè)的團隊和信息平臺，因無法形成有效的協(xié)調(diào)而出現(xiàn)不斷延期、工作失誤、前后銜接失調(diào)等。

因此，推行組織變革需嚴格遵循簡化→外部化→并行化這一組織演變的順序機制。

四、組織演變的形態(tài)模型：神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織

生產(chǎn)方式的變革帶來組織形態(tài)的演變，從刺激-反應(yīng)型組織，進化到反饋型組織，再進化到神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織。圖2展示了神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織的模型，其中包含了前兩種組織形態(tài)進化保留下來的痕跡。“刺激-反應(yīng)-結(jié)果”的反應(yīng)鏈揭示了刺激-反應(yīng)型的組織形態(tài)特點，單元組織A（B，……，N）與公司組織的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了反饋型組織形態(tài)的優(yōu)勢，突觸前端、樹突的增加預(yù)示著神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織的形成。

圖2 神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織模型

（一）刺激-反應(yīng)-結(jié)果

在工業(yè)化初期，泰勒明確地提出了管理層和作業(yè)層分離，開始建立了科層組織。在福特制中，組織等級分明、層層指揮、部門之間沒有橫向聯(lián)系，是一種線性的生產(chǎn)組織形式。如同剛誕生的原始生物，組織只有簡單的“刺激-反應(yīng)”機能。外界的刺激是物質(zhì)貧乏，組織的反應(yīng)是大規(guī)模生產(chǎn)、不斷提升效率，當整個社會生產(chǎn)過剩時，組織缺乏智慧，無法做出有效的應(yīng)對行動。

科層組織尊重人性的特點，強調(diào)“對激勵的刺激做出反應(yīng)”，所以這一時期的組織可以被稱為刺激-反應(yīng)型組織，以“刺激-反應(yīng)-結(jié)果”的反應(yīng)鏈保留在圖2的模型中。

（二）目標-差距-反饋

京瓷公司將企業(yè)劃分成許多單元組織（阿米巴），并為每個阿米巴設(shè)定了目標。在這個過程中組織不斷自我成長，初期的刺激-反應(yīng)機能已進化為具有靈敏的反射神經(jīng)，當外界環(huán)境發(fā)生變化時，能迅速地通過每日“單位時間核算表”檢視經(jīng)營結(jié)果，與目標比較，尋找差距并做出反饋改善。此時的單元組織已具有了初步的智慧，并能自由自在地反復(fù)進行細胞分裂與復(fù)制（單元組織B……單元組織N），讓組織不斷地擴大。而在公司組織的根基里，流淌著普遍正確的哲學(xué)思想、經(jīng)營理念、價值觀，統(tǒng)領(lǐng)每個單元組織朝著協(xié)調(diào)一致的目標努力。因此，無論單元組織如何細分、裂變、復(fù)制，整個公司仍會像一個生命體一樣，正常發(fā)揮機能，生生不息。

單元組織標志著生產(chǎn)的經(jīng)營活動由管理向治理轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了分散決策的授權(quán)，在公司目標的指引下具有自組織、自我改善的功能。在刺激-反應(yīng)型組織的基礎(chǔ)上增加了“目標-差距-反饋”反射神經(jīng)，在圖2模型中構(gòu)成反饋型組織的縮影。

（三）突觸前端、樹突

與反饋型組織相比，進行分布式生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)組織增加了更多的“樹突”以接收其他組織的信息，同時也增加了更多的“突觸前端”向其他組織傳遞信息。每個組織就是一個神經(jīng)元，無數(shù)的組織互聯(lián)構(gòu)成了復(fù)雜的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。“突觸前端”“樹突”數(shù)目增多，建立聯(lián)結(jié)的過程就是知識外溢與內(nèi)化的過程，反饋型組織也因此進化為神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織。

正如人腦中，每個細胞體和樹突通常能夠與大約1000個其他神經(jīng)元建立突觸聯(lián)系，并因此建立了并行工作機制。在神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織中，隨著“突觸前端”“樹突”數(shù)量的增多，并建立了基于信息技術(shù)平臺的廣泛聯(lián)系，單元組織也因此實現(xiàn)了并行化的工作機制，雖然單個組織的效率并沒有較以前提高，但整個網(wǎng)絡(luò)組織的效率顯著提高。

五、結(jié)語

不同時期社會生產(chǎn)面臨不同的矛盾，通過組織的建立、重構(gòu)、變革解決了矛盾，促進了社會生產(chǎn)的進步。從手工作坊生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)，組織通過分工與交換解決了個人利益與社會利益的矛盾；從大規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn)，組織通過協(xié)調(diào)機制解決了效率與利潤的矛盾；從精益生產(chǎn)到分布式生產(chǎn)，組織通過知識外溢解決了專業(yè)化分工與復(fù)雜多變的市場需求之間的矛盾。所以，生產(chǎn)方式的變遷史也是組織的變遷史。

組織區(qū)別于個體，在于組織擁有了分工、協(xié)調(diào)、知識外溢的基因，這三種基因的共生機制可用于組織建立及重構(gòu)的理論指導(dǎo)，并據(jù)此培育組織的核心競爭力。先簡化，再外部化，最后并行化，是組織不斷改善的進化路徑，也是組織變革的理論基礎(chǔ)。充分認識到組織進化路徑的順序機制，將有助于組織制定合理的變革戰(zhàn)略，實現(xiàn)穩(wěn)定、可預(yù)期的愿景。

當組織進化到神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)組織的形態(tài)時，其內(nèi)部也存在刺激-反應(yīng)型組織、反饋型組織的全息縮影。隨著與外部環(huán)境交互作用的突觸前端、樹突數(shù)量不斷增加時，組織的效能也呈指數(shù)級數(shù)的增長。未來，生產(chǎn)方式將實現(xiàn)人工智能主導(dǎo)的智能制造，組織也將在神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上進一步進化為具有認知、分析、自我創(chuàng)造的智慧型組織。