財務共享服務下的企業財務轉型問題及對策分析

胡良洪

新力物業集團有限公司

經濟新常態下，國內企業經濟增長趨于穩定，曾經依靠資源投入、勞動力價格差異獲取暴利的時代已經終結，外部競爭壓力加大，轉型已經成為企業發展過程中的必經之路。企業應堅持向管理、成本要效益的理念，施行精細化管理的非常必要的。在財務共享服務模式下，企業需要對財務數字化轉型工作具備清晰的認知，借助數字化技術優勢有效推進財務管理工作的調整和優化。

一、財務共享服務概述

財務共享，即在財務管理領域開展共享服務。目前的財務共享服務，主要是依托信息化、大數據技術，其基礎工作是能夠對財務業務流程進行處理，旨在對組織結構進行優化、有效規范管理流程，使企業財務工作實現提質增效。該服務模式會對傳統財務管理的職能進行重新規劃，按照專業模塊進行分工，以標準化作業來獲得規模化效應。圖1為按專業功能劃分的財務共享服務中心及各小組。

圖1 按功能劃分的財務共享服務中心及各小組

財務共享服務中心就本質來說是一個財務信息化平臺，在該平臺中對匯集的相關數據進行整合形成財務大數據中心。在傳統財務管理模式下，企業業務需要匹配相應的財務人員對業務進行支持，工作效率較低、相關反饋較慢。企業在創建財務共享服務中心時，需要考慮未來發展戰略并對組織架構和系統進行搭建，針對企業運營各項業務實施管理，能夠顯著提升財務管理工作效率，創造更多的價值。在此過程中，企業會經歷一個不斷探索的過程，中途遭遇波折在所難免。目前，存在兩大誤區，即認為財務共享服務就是財務集中管理，或者認為企業財務構建了信息化系統就等于實現了財務共享服務，這兩種認知與正確的理解間存在偏差。信息化系統不改變業務本身，僅能夠提升效率、降低成本，而財務共享服務能通過數字技術對原業務、經營模式等進行重構，是財務領域的工業化革命，其財務再造過程主要涉及：第一、觀念再造。企業在推進財務共享服務時會面臨各業務部門和財務部門內部的阻力。財務工作人員的工作內容和工作形式均會發生改變，部分工作人員存在畏難情緒，對財務共享服務的認可度不足，所以需要首先轉變工作觀念，需要意識到財務共享服務的模式對于企業發展的積極意義、對自身專業能力的提升，方可化被動為主動，積極應對工作中的變化。第二、流程再造。財務共享中心的核心在于科學、有效地分解流程，以此驅動業務規范化發展。財務共享服務中心的三大流程為：由采購至付款、從訂單至收款、從總賬到報表的逐級細化，至每一個業務末節，在此基礎上開展專業分工，要求每一環節的規定詳盡且可操作性強，進一步去除工作人員主觀認識的干擾，使不同的人、不同時間均可以獲得相同的處理結果。第三、組織再造。流程的改變會影響各流程節點，其中各崗位工作人員的具體職能、配置、技術要求等均會隨之變化，組織模式需要進行調整以適應這些變化，權利將面臨重新分配。第四、人員再造。在財務共享服務中心參與的人員會出現不同的專業化分工，崗位對于人員的能力要求發生改變，晉升通道與之前相比會出現差異。第五、系統再造。確保財務共享服務中心得以順利落實的一項前提是具有強大的系統支持，這并非購入并運行一套財務管理軟件能夠解決的，需要跨部門數據打通和融合，強調整合全域數據，包括業務數據、專業數據、共享數據和社會化數據，為企業決策提供重要的數據基礎。

二、財務共享服務下企業財務轉型過程中的相關問題

財務共享服務中心的建設和運行是一個長期的、復雜的工程，在轉型過程中不可避免地會遭遇一些問題。

(一)企業對財務管理數字化轉型規劃不足

企業在經營過程中，將工作重心聚焦于如何獲取更多的投資收益上，在實際工作中側重于市場銷售經營的層面，對于內部管控如何進行調整和優化比較淡漠，這也是造成很多企業的管理層對于財務數字化轉型工作目標不明確的一個主要原因，對于建設前期的規劃籌備工作重視程度不高。財務共享中心依托于信息、數字化建設，在構建過程中需要在原有財務架構、流程上進行調整，以達到規范業務流程的目的，加速業財融合進度。在傳統的財務管理系統中，和企業其他業務系統保持獨立，產生的數據不能夠互相融通，導致信息的集成度較低。財務共享中心服務模式正是要沖破不同業務系統間的屏障，構建統一的接口將不同業務系統的數據進行整合，形成一致的數據標準。基于這些訴求，企業需要對原信息化系統重新布局與規劃，確保其完成從信息化到數字化的提升。財務共享服務中心建成之后并非可以一勞永逸，在實際運行過程中，需要結合企業的發展情況和業務需要，持續發現新的管理需求，再有針對性的對財務共享平臺進行調整。

在財務共享中心的規劃、建設和運行的過程里，都需要企業投入大量的精力與資源，需要企業全員的密切配合。經常出現在平臺建成初期，由于相關工作需要磨合，各部門熟練度、配合度較低導致運行效果不如傳統財務管理模式下順暢，財務共享中心貢獻的效益無法在段時間內體現出來，這種情況是難以避免的。企業需要對數字化轉型報有耐心和信心，積極解決遇到的各類難題，在中心服務步入正規后，才能逐漸體現出對企業決策等活動的輔助作用，核對各部門及其業務的監督作用。財務共享中心在前期發生的投入與收益比例失調的現象會使部分管理者存在種種鼓勵，傾向于選擇效果短、平、快的模塊，對于一些需要更多投入并需持續萬善的功能，選擇會更加審慎。

(二)財務人員定位存在偏差

在傳統財務管理模式中，財務人員的工作內容更多地局限于核算、審核等基礎性工作中，人力成本較大。建成財務共享服務中心后，工作人員職能發生轉變，需要向業務職能轉換，這對于之前進行財務核算工作的人員是一個新的挑戰，由于短期內思維方式和工作模式還未適應，部分財務人員對數字化轉型存在抵觸心理。以往財務核算人員缺乏和業務部門、管理人員的溝通，部門重核算、輕管理的現象長期存在，在與具體業務人員溝通時缺乏話語權，業財融合的目標難以實現。在財務共享中心服務模式下，需要財務工作人員除具備專業知識與技能外，還需要掌握管理、業務知識，并具有一定的數字化技能，成為復合型人才，否則無法對當前企業所處行業環境進行綜合性分析，對企業當前管理效益不能做出科學、客觀的評估，導致中心在企業業務當中的作用不能充分發揮。部分財務人員僅熟悉本專業知識，對企業業務沒有深入了解，無法就當前成本管控工作制定有效的改進方案。

三、在財務共享服務下企業財務管理轉型的有效策略

(一)充分重視財務數字化轉型工作

企業財務共享服務中心的建設及運作僅憑財務部門的努力是遠遠不夠的，需要管理層、各業務部門及員工的通力合作。在服務中心建設和運行的過程中，管理層及各個部門需要對財務共享中心的價值有深入的了解，明確自身在其中的重要作用，充分發揮主觀能動性，促進中心建設和運行。之后，需要將財務及業務人員進行合理分工，詳細界定各崗位在該工作當中的職責，落實到具體的工作人員，確保企業內各部門能夠承擔應盡責任。

企業應積極轉變理念，形成財務數字化意識，繼續增加信息技術、大數據等軟硬件設施的投入，為企業財務數字化轉型提供必要的物質基礎。另外，企業應注重人性化管理，避免在轉型過程中由于管理不當造成人才的流失，注重對人才的培養，引導其形成正確認知，能夠積極地投入到這場改革當中。例如，將財務共享中心建設的任務層層細化、分解，落實到人，分步驟的完成工作，對于在該工作中主動參與試點建設的部門和人員應給予一定的獎勵，可以與績效考核相掛鉤，將工作進度和完成情況列入個人任務或成就當中，定期召開財務共享中心工作推進總結會，在會議中就相關經驗、問題進行交流匯總，全員參與、集思廣益為財務共享中心的建設和運營作出貢獻。

(二)有效規避財務轉型過程中的風險

財務管理轉型對于企業來說，既是機遇也同樣存在多重挑戰，為了盡量企業陷入高風險、低收益的泥沼，企業需要充分重視風險管理，將財務數字化轉型過程中的風險進行有效的識別、度量和控制，在此期間，需要利用財務共享數據來應對各類風險。第一、企業應當對財務數字化轉型的風險進行明確，并制定控制原則及工作目標，以此為基礎有效降低在轉型過程中企業內外部環境對轉型工作帶來的不利影響，以提升風險防控能力。第二、企業進行財務管理決策時要對風險的具體情況進行分析，對轉型方案、效益及面對的重難點問題合理權衡，預判企業可能承受的損失，并確定出綜合效果更佳的管理方案，盡量將風險控制在能夠承受的范圍以內。第三、財務共享服務利用大數據技術，設計出適用于本企業的風險識別模型，如相關數據變動可以觸發風險預警，便于及時對相關工作進行調整，從而在風險可控的情況下促成財務數字化轉型實現。

(三)運用大數據技術構建共享平臺

企業財務共享服務中心正常運行后，成為企業各類數據、信息高度集中的樞紐，其重要性不言而喻，所以在服務中心構建初期，企業需要結合當下內外部經營環境和未來的戰略目標考量，對目前的工作狀態、發展形式等做出多維度的評估，考慮管理和業務工作的實際需求，在確定能夠滿足企業財務管理的基礎上將管理和業務的發展作為重點考慮。企業財務共享服務中心在匯聚了財務數據的同時，也能夠體現其他經濟業務的所有數據，是一個綜合性的管理平臺。其數據內容是由各個部門的數據進行匯總，財務共享中心工作人員需要將這些數據進行篩選、分析，挖掘出數據背后隱藏的客觀規律，利用自身優勢，使企業中的財務管理工作和業務鏈能夠有機融合，切實體現財務管理工作對資金、成本的監管，企業全面管理提供堅實的支撐。

在企業財務共享服務中心運營過程中，工作人員可以直接從業務接口中調取數據，工作的質量與效率都可以實現大幅度提升，實時監管更有利于發揮財務管理中事中監督的作用，一改從前單一的事后審查、彌補缺陷的被動的工作模式，可以在事前主動進行有效監管。例如，在企業投資項目進行中，財務人員就可以開展投資預決算業務，實時對項目進展進行驗收與評估，利用數據技術優勢及時察覺項目中可能出現的財務風險，并迅速采取有針對性的干預辦法。

(四)加速財務人員角色轉型

企業在推廣并運行財務共享模式后，依托共享服務中心就可以完成很多基礎的財務工作，這些工作之前有基層財務人員完成，但這并不意味著財務人員的管理職能被服務中心所取代。財務共享服務中心的工作人員的職責與傳統財務管理中人員的分工存在不同，其還需要在與企業業務進行對接，企業方面需要重點培養其戰略財務能力，財務工作人員需要盡快實現角色的轉換。

首先，企業根據財務共享服務的需要需要對現有財務人員進行培訓、教育，旨在提升其業務能力，使之能夠適應企業財務數字化轉型工作的相關變動。在立足自身業務崗位的同時能夠和其他部門保持溝通，深入企業各業務環節，對數據內容進行深入分析，運用所學知識，對解決具體的業務問題提供有力的支持。為了實現這些目標，財務人員知識的更新是必不可少的。企業在對其培訓過程中需要結合員工的工作經驗、個人愿景、知識儲備情況等對其進行合理的分配，并創造更多的機會使財務人員能夠參與到各項業務當中。員工應了解自身知識架構，有針對性地學習自己不熟悉的業務內容。其次，部分企業現有財務人員已無法滿足財務共享服務的需要，需要引進一些專業能力過硬、具有數字化能力的復合型財務人才。

四、結束語

企業施行財務共享模式，進行財務數字轉型是順應市場發展趨勢的明智之舉，在相關工作推進過程中不可避免的會遭遇一些現實問題，企業應當堅持從實際情況出發，利用財務共享模式盡量降低管理和經營的成本，以此作為未來企業管理的發展方向。建成并順利運行財務共享中心需要企業全員群策群力，將該服務模式的價值充分發揮出來，促進企業健康穩定的發展。