基于業財融合的國有集團公司財務管理模式研究

宋紫瀅 山東省農業發展信貸擔保有限責任公司

引言

財務管理作為國有集團公司發展中的一項重要內容，其財務管理模式理應進行變化，適應時代發展。這就對國有集團公司的管理人員和財務人員提出了較高的要求，他們不僅要懂得各自的本職工作，還要懂得將業務和財務結合起來，如財務人員應將財務管理工作向業務方向靠攏，業務人員也應懂得一定的財務知識，學會將業務和財務融合起來。通過這種財務和業務的雙向融合，為國有集團公司財務管理模式發展提供出一種新思路，即基于業財融合的財務管理模式。國有集團公司的財務管理具有復雜性、系統化的特點，在業財融合背景下其財務管理模式有什么變化，如何進行革新，圍繞著這幾個問題，本文展開了相應的研究。

一、業財融合概述

業財融合，從字面上理解，就是業務和財務融合在一起，這是管理會計中的重要工具。企業發展中，業務、財務是不可缺少的。在當今時代下，企業的業務部門，除了熟悉企業發展中的業務流程外，還應具有整體性戰略思想，從企業經營角度、風險管理角度開展相應的業務流程，在為企業創造出價值和利潤的同時還應做好風險規避、控制工作[1]。基于業務部門和財務部門在當前時代下工作方向的轉變，便產生了業財融合，業財融合也是當前財務管理轉型的一大方向。業財融合中，業務部門和財務部門雙向靠近，在企業戰略目標的基礎上開展深入、有效的合作，實現企業財務中的現金流、信息流和數據流的一體化發展，業務部門既能了解公司的財務狀況，財務部門也能基于公司業務流程強化財務管理，使財務管理工作上升到企業戰略目標中來，提高財務管理水平，對業務發展中的資源進行合理配置，從而促進企業的發展[2]。

二、基于業財融合的國有集團公司財務管理必要性分析

（一）國有集團公司適應時代發展的需要

業財融合的發展，實現了戰略財務的誕生和應用，同時借助于業務分類衍生出營銷業務財務、生產業務財務、研發業務財務等多種業務財務，將財務管理和業務活動融合在一起，實現財務管理在關鍵業務流程的聚集，實現了財務數據整合、為企業發展戰略目標及經營目標提供財務數據支持的目的。國有集團公司經過多年的發展，規模不斷擴大，業務種類多，覆蓋范圍廣，財務管理需求變得日益復雜。這一背景下革新財務管理模式也是大勢所趨，是國有集團公司發展的需要，也是順應時代發展的表現。

（二）國有集團公司提升財務管理水平的需要

國有集團公司在經營發展中，通過財務數據，能夠真實、客觀地了解到國有集團公司的經營狀況，并基于財務狀況為公司做出重大決策提供財務數據支持。但在當前觀念中，財務管理就是對國有集團公司進行會計核算、會計分析的，財務部門作為單獨的部門，應通過各類會計核算、報表完成其工作，為管理層做出決策提供數據。在當前時代下，這種單一的財務管理模式只是提供了財務數據，對國有集團公司經營中的業務流程、管理問題等并沒有體現出來。對國有集團公司來講，在競爭的市場競爭下，單純的財務數據已經無法滿足決策需求。基于業財融合構建的財務管理模式中，將財務和業務有機結合在一起，財務數據中能夠體現出公司的業務流程及現狀，業務開展中也能基于財務管理思想進行成本控制等，即實現了財務管理在經營活動中的全面貫徹，對國有集團公司來講，基于業財融合的財務管理模式能夠將集團內部的資源有機整合在一起，更好地促進集團公司發展。

（三）加強內部控制減少經營風險的需要

基于業財融合的財務管理模式下，財務人員將財務和業務融合在一起，參與到集團公司的業務經營活動中來，從財務管理角度對業務經營中存在的問題進行剖析，對業務經營效果進行財務預測，將財務管理融入業務發展中的每個環節中，促進業務流程的不斷優化，提升業務經營能力。同樣業務人員在業務開展中，能夠運用財務管理的思想開展業務，能有效降低業務發展成本，達到成本控制的目的。通過二者的融合、溝通和協作，有效降低國有集團公司經營中的風險，提升內部控制水平[3]。

（四）國有集團公司實現價值最大化的需要

國有集團公司要實現價值最大化，需要利用公司中一切可以利用的資源，通過資源整合為實現價值最大化奠定基礎。業財融合下的財務管理模式中，改變了傳統財務管理的封閉式特征，將財務管理走向前端，滲透到業務各個環節中。同時業財融合背景下，國有集團公司中不僅實現了業務部門和財務部門的溝通，還需要其他部門的共同協作，各部門通過專業分工、齊心協力共同促進公司的發展，實現價值最大化的目標[4]。

三、基于業財融合下的國有集團公司財務管理模式構建

在業財融合下，國有集團公司要構建出完善的財務管理模式，通過完善的財務管理模式實現集團公司各項資源的合理配置和利用，將業務和財務動態、深度、有機融合在一起，國有集團公司的財務部門應發揮出其作用，從如下幾方面進行改進，將財務管理模式適應管理會計體系，通過管理會計達到順應業財融合發展趨勢的目的。

（一）完善財務管理制度

基于業財融合的國有集團公司財務管理模式構建時，應從制度入手，為業財融合實施提供制度上的支持，促進管理會計在財務管理中的應用。

全面預算管理貫穿到企業經營所有流程中，全面預算管理制度落實水平高低直接影響著財務對業務的約束控制能力。因此業財融合背景下，應進一步強化全面預算管理在國有集團公司中的應用，基于全面預算管理完善財務管理制度。通過強化對集團公司業務流程的了解，在財務分析模型的幫助下對業務流程中的問題、風險進行預測、分析，及時規避經營中的風險。如圖 1 所示，即業財融合下的財務管理制度。將全面預算管理辦法以制度的形式明確出來，并對預算績效考評、費用預算管理、業務財務管理等辦法進行明確規定，為全面預算管理在國有集團公司中的實施提供制度支持，為財務人員實施業財融合提供底氣。財務工作流程優化中，應進一步規范資金管理、資產管理、投資管理等專項管理制度，促進業財融合下的財務管理制度的完善化。

（二）借助全面預算管理促進財務管理模式革新

全面預算管理是國有集團公司中的各部門通過對集團公司內部資源的分配、考核、控制等實現集團公司經營目的的一種管理活動。作為一種綜合性強的管理方式，全面預算管理系統具有全面控制的能力，能夠對集團公司經營活動進行有效的監控和考核，也是集團公司各項資源有效利用的基礎。在業財融合的背景下，國有集團公司財務管理模式應基于全面預算管理進行革新，通過全面預算管理促進財務管理模式的轉型。利用全面預算管理推動財務管理模式轉型，應從如下幾點做起：

第一，積極推動業務部門參與到全面預算管理中。業財融合中，不僅僅是財務向業務的靠攏，業務也應向財務方向靠攏，通過雙向靠攏才能促進二者的融合。貫徹落實全面預算管理對財務人員來講相對較為容易，業務部門作為業財融合中的參與者，業務部門也應積極參與到全面預算管理中。首先應強化業務部門對全面預算管理的認識和重視，業務部門只有認識到全面預算管理的重要性，才能更好地將全面預算管理落實下去。其次業務部門應按照全面預算管理的要求在制定業務生產、銷售計劃時，根據市場情況、公司發展情況等編制合理的業務預算，將可能產生的費用納入預算編制中，提高預算編制的準確性、全面性，發揮出預算在業務生產經營中的指導作用。通過業務預算將全面預算管理真正落實到國有集團公司的生產經營各個環節中來。

第二，強化預算預警作用。預算不僅有計劃、協調、控制等作用，還具有預警作用。要發揮出全面預算管理的作用，就不能忽視預算預警作用。預算管理部門在編制與預算后，應和國有集團公司中的業務部門配合構建出業務預測模型，對業務經營中的現金流量、預期收益、潛在風險等進行預測、分析，設置出模型的預警值，定期進行預測，一旦結果超出設置的預警值，將發揮出預算預警作用，提醒相關人員應加強預算管理。通過這種動態、實時的業務預算管理，強化預算預警作用，為國有集團公司做出合理的決策、風險管理提供數據參考。

第三，強化預算的考核評價作用。基于業財融合的財務管理模式中，可以采用平衡記分卡對預算管理效果進行考核評價。平衡記分卡考核評價設計基于財務、客戶、業務流程、學習和成長四方面構建出考核評價指標，對員工進行綜合性、全面的考核評價。將平衡記分卡應用到預算考核評價中時，主要從財務、業務流程角度設計出績效考核指標，如通過現金流、投入產出比、成本控制率等方面構建出考核評價指標，激發出各部門在預算管理中的積極性。為了保證考核評價的公平公正性，還可通過集團公司網站將考核評價結果發布出來，接受員工的監督。

（三）強化財務共享服務平臺在業財融合中應用實施

在信息化技術的推動下，財務共享服務中心應用日益廣泛。財務共享服務中心是一種全新的會計和報告業務管理方式。在財務共享服務中心中，不同地點不同實體的會計業務都會統一記錄在財務共享服務中心中進行記賬和報告，統一的會計記錄方式，統一的會計報告方式，大大減少了企業對財務人員的需求，有效節省了人力和物力成本，能夠降低財務管理成本。國有集團公司規模相對較大，旗下的分公司、辦事處較多，十分適合采用共享服務中心進行財務管理。但財務共享服務中心應用中可能存在著財務和業務分離的問題。針對這一問題，應強化財務共享業財融合模式的研究，加強實踐應用：

第一，強化業務融合和國有集團公司戰略目標的結合度。將財務共享服務中心業財融合的發展應基于集團公司戰略目標為基礎。國有集團公司戰略目標一般基于業務經營狀況制定，集團公司應基于實際經營狀況合理調整戰略目標，并基于此制定財務共享服務中心業財融合計劃，為財務共享服務中心在業財融合中的應用奠定基礎。

第二，對財務管理中的關鍵業務流程進行進一步的完善。財務共享服務中心實施中，完善、明確的業務流程是財務共享服務中心實施的基礎，這也符合財務共享服務中心實施流程再造的思想。通過財務共享服務中心進行財務管理時，應對其中關鍵流程如應付賬款流程、應收賬款流程、費用報銷流程等進行優化，提高業務流程的處理效率，真正通過財務共享服務中心理順關鍵流程，提高財務管理水平，為業財融合奠定基礎。

（四）加強財務人員培訓，提升財務人員綜合素質

業財融合中財務人員綜合素質至關重要。為了推進業財融合發展需要，財務管理模式構建時應從加強財務人員培訓入手，提升財務人員的綜合素質。業財融合下，財務人員不僅需要具備專業的財務知識，還應具備一定的組織指導、洞察能力、解決復雜問題的能力。

第一，改變財務人員的財務理念和意識。業財融合是一種新的財務管理理念，培訓時應從改變財務人員的理念入手，強化財務人員對業財融合的認識，看清業財融合是財務的大勢所趨，樹立出財務反哺業務、服務業務的意識。

第二，提升財務人員綜合素養。業財融合下，財務人員應具有專業化、綜合化的能力，具有從整體上分析問題、解決問題的能力。因此培訓時除了對財務人員就集團公司業務流程進行培訓外，還應從戰略管理、風險管理、金融、稅收、法律等方面豐富培訓內容，提升財務人員的綜合素質，讓財務人員從財務“專才”變成通曉眾多領域知識的“通才”，滿足業財融合的發現需要。

第三，提升財務人員信息化水平。業財融合的實現離不開信息系統的支持，如財務共享服務中心是典型的依靠信息技術構建的一種全新的財務管理模式。業財融合更是借助于信息系統實現的。國有集團公司應重視并加強財務人員信息化水平，滿足業財融合中信息技術的應用需求。

結語

在業財融合下，國有集團公司財務管理模式轉變過程中，應強化全面預算管理的作用，通過完善財務管理制度、強化全面預算管理和財務共享服務平臺的應用、提升財務人員綜合素質等方面適應業財融合發展需要，構建出滿足業財融合需求的財務管理模式，實現業務和財務的有機融合，強化財務風險管理，為國有集團公司更好地實現戰略目標、提升經濟效益奠定基礎。