淺談教師隊伍積極性調動策略
——以山東省日照市科技學校為例

張慶明 于曉斌 （山東省五蓮縣教育和體育局）

校以人興，教以人立。一所好學校需要一名好校長引領，也更需要一支優秀的教師團隊，因為他們才是學校優質發展的最根本的力量。如何打造一支優秀的教師團隊？當然離不開好的管理策略。

一、瞄準教師發展需求，為教師搭建成長發展平臺

馬斯洛需要層次理論認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導地位，而其余的則處于從屬地位，占主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教師的優勢需要，急教師之所急，想教師之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。

一是精準服務教師專業發展。針對不同教師群體，學校構建起了較為完善的“結構化”“層次化”教師專業發展體系。所謂“結構化”，是指從崗位、能力、專業三個維度建設教師集群專業發展體系，如，針對校級領導、系主任、處室主任，開展領導力等培訓；針對班主任，開展班級建設與管理能力提升培訓。所謂“層次化”，是指根據教師專業能力、專業級別和培訓級別，以及教師成長發展層次、骨干層次、領導層次，構建國培、省培、市培、縣培和校級培訓相互補充、高效聯動的培訓機制，滿足不同層次教師專業發展需求。自2016年開始，先后赴同濟大學、浙江大學、華東師范大學、天津大學等知名院校開展信息化、教學能力、管理能力等高端研修培訓，年培訓經費投入近100萬元。

二是搭建技能比武平臺。學校每年定期舉辦技能文化節，所有專業青年教師為必須參加對象，圍繞技能大賽考核點、春季高考技能測試點，現場命題、現場考核、現場評分，并將結果納入教師教學評價，作為市技術能手推薦重要依據。在校級技能比武基礎上，鼓勵支持教師參加國家和省市級技能比武，不斷錘煉教師專業能力，提升教育教學能力和水平。學校先后有3名教師獲得“市技術能手”稱號。

三是拓寬對外學習交流渠道。學校外派教師培訓學習不僅僅局限于省內，而是將目光瞄準國內職業教育最發達地區，每個專業在全國范圍內確定一個標桿，哪里先進去哪里學。同時，積極對接對標國內知名專家，學習了解本專業最前沿信息動態、知識技能。在培訓人員安排上堅持 “三個優先”，即省級及以上培訓除必須參加的骨干教師外，只要不限定名額，學校優先增派青年教師參加；市級及以上組織的業務比賽，優先讓青年教師參與；校際教學賽課、研討，優先讓青年教師參加。目前，汽車專業、電子專業、機器人專業的3名學校“領軍”人物已成為省內乃至國內該專業領域的佼佼者和引領者。學校有7名教師被認定為技能大賽國家級裁判、15名教師被認定為省級裁判。30余名青年教師在市級及以上賽課中獲二等獎以上。

二、實施目標引領，激發教師發展的內在動力

目標是一種激勵組織成員的力量源泉。只有在員工明確了行動目標后，才能調動其潛在能力，使其盡力而為，創造最佳成績。員工也只有在達到了目標后，才會產生成就感和滿足感。有學者曾研究了目標對打字員、司機、裝卸工及某些服務人員的激勵效果，結果顯示，明確的工作目標可使工作績效提高11%～17%。學校針對不同群體教師，制定不同培養目標，實施分層培養，激發他們內在動力，促其快速成長、特色發展。

一是對新入職教師。首先，制定五年培養目標。學校對新入職教師提出“一年出徒、兩年成骨干、三年獨當一面”的五年規劃培養目標。新教師一入職，便召開“暢享10年后的自己”主題座談會，引導他們認真思考，規劃未來。在此基礎上，通過專家報告和同伴結對引領，幫助新入職教師制定五年發展規劃。其次，實施“倒逼”機制。學校將新入職教師的專業成長與轉正定級掛鉤，聘請第三方專家對他們的專業理論和實踐操作進行考核，考核不合格的延期轉正，經再學習、再培訓合格后才能轉正定級。從2014年至今，有3名青年教師因考核不合格推遲一年轉正。最后，狠抓新入職教師“三課”建設，即入職后“亮相課”，學期后的“過關課”，一年后的“匯報課”，“三課”的考評成績作為專業成長的重要內容。

二是對專業帶頭人團隊。學校不僅關注他們的工作業績，更看重他們未來發展的目標和方向，將三年發展規劃作為專業帶頭人推薦評選的前置條件，以此引領專業帶頭人個性化發展、持續發展。學校副校長李春勤是齊魯名師、省特級教師，作為全省職業教育方面的專家，以省級職業教育工作室為平臺，發揮名師團隊的領銜、示范、激勵和輻射作用，帶動成立了38個學校名師工作室，有效助推了各專業各學科教師的共同成長和學校教師隊伍水平的整體提高。

三是對管理團隊。要求他們制定中長期發展規劃，內容既要包括專業發展目標，還要包括管理發展目標，學校組織專家對發展規劃進行可行性論證，并成立專門處室對管理團隊的規劃實施進行評價，力促管理團隊個人主動發展和處室、系部整體發展的雙重發展。在計劃落實上，借鑒《高效能人士執行四原則》理念，實行最重要目標和激勵性指標管理辦法，校級領導、系部主任等管理人員根據工作分工，確定1項年度最重要目標和2～3項激勵性指標，學校每周召開工作例會，聽取目標完成情況，并每周通過展板展示激勵性指標達成度，強化過程管理。

三、堅持公開公平公正，構建良性競爭評價機制

教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。

一是實行雙向選擇競爭上崗，實現人力資源最優化。學校以充分調動教師工作的積極性、主動性、創造性為目標，以“雙向選擇、競爭上崗”為主要手段，每年8月底，開展崗位逐級競聘，校長聘任中層干部，處室、專業系主任聘任教輔人員和專業教師。聘任分3輪選崗，落聘人員停職學習，極大地增強了教職工的緊迫感和責任感。

二是實行績效工資制，實現工資收入層次化。學校徹底打破“大鍋飯”，真正發揮績效工資的杠桿作用，根據“統一考核、分類計酬、適當向一線傾斜”原則，按照課時量和工作質量、課外活動課時量及其他工作量進行量化，一線教師月工作量考核平均系數為1，職員月工作量考核平均系數為0.8，績效工資最高與最低相差1000余元，有效解決了干與不干、干多干少、干好干孬一個樣的問題。

三是實行公平的評價機制，實現教師活力最大化。學校以《教師教學工作量化考核方案》《系部量化考核細則》《教研組量化考核細則》為準繩，堅持看工作實績不看人情關系，講原則不徇私情，突出工作實績。教師、處室的“評優、樹先、晉級”等問題用工作實績當標尺，不需要教師個人和處室考慮。同時，強化考核結果的真運用，優秀系部、優秀教研組、優秀教師的評選，省青年技能名師、市縣首席技師的擇優推選等，考核成績說了算。公正公平、獎懲分明的評價機制，樹立了正氣，凝聚了人心，化解了矛盾，也考出了動力、活力和競爭力，形成了“不靠關系靠實力，不靠投機靠努力”的良性競爭發展氛圍。

四、建立鮮明的價值導向，讓更多教師努力成為“領袖教師”

價值導向是確定激勵機制的基礎，抓什么樣的典型，就能體現什么樣的導向，就會收到什么樣的效果。學校在教師專業發展中創設“榮點機制”，即在評優樹先、績效考核等方面，對達到規定標準的人員實行一票肯定。

在績效考核上，對在國家和省技能大賽上獲獎的輔導教師實行一票定優。在職稱評聘上，明確規定在國家、省技能大賽中輔導學生或本人參賽獲6塊金牌及以上晉升高級專業技術職務優先推薦，在國家、省技能大賽中輔導學生或本人參賽獲4塊金牌及以上晉升中級專業技術職務優先推薦。一名青年教師2011年入職，輔導學生獲全國技能大賽金牌兩枚，被授予省青年技能名師、市首席技師等稱號，工作僅7年，破格晉升為副高級職稱。另一名青年教師2013年參加工作，輔導學生獲工業機器人國際公開賽特等獎、全國技能大賽一等獎，2019年獲評日照市首席技師并取得“日照市惠才卡”，2020年破格晉升為副高級職稱。還有一名青年教師2010年參加工作，輔導學生獲得全國技能大賽金牌兩枚、省賽金牌三枚，2020年獲日照市首席技師并取得“日照市惠才卡”，2021年破格推薦副高級職稱。

在首席技師培養上，優先推薦在各級技能大賽中獲獎的教師，一批國家、省級技能大賽指導名師因此脫穎而出，相繼被評為市縣首席技師。在干部培養上，學校堅持以政治能力、專業能力、創新能力以及奉獻精神為導向，建立健全了分類分層干部培養體系，選拔政治品德優秀、專業能力突出的青年教師充實到管理崗位，構建起了從班主任到系主任、到處室主任逐級遞升培養體系。同時，實施容錯糾錯機制，充分發揮年輕干部的沖勁、不服輸的干勁，放手讓他們帶動青年教師去干去闖。近三年，有兩名35歲以內的中層正職教師脫穎而出。