淺談醫(yī)院整合過程中醫(yī)院文化建設(shè)的探索

金彥斌

（江南大學(xué)附屬醫(yī)院 宣傳統(tǒng)戰(zhàn)處，江蘇 無錫 214062）

0 引言

2019年4月，原無錫市第三人民醫(yī)院與原無錫市第四人民醫(yī)院合并擴建為江南大學(xué)附屬醫(yī)院，合并建設(shè)為一所集醫(yī)療、教育、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)為一體的大型現(xiàn)代化三級甲等綜合性醫(yī)院，是國家211、雙一流大學(xué)江南大學(xué)的直屬附屬醫(yī)院。兩家醫(yī)院的合并是促進無錫地區(qū)公立醫(yī)院建設(shè)的重要舉措。如何實現(xiàn)醫(yī)院合并1+1＞2的效果，如何有效提升醫(yī)院醫(yī)療水平，如何更好地為患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，就需要兩家醫(yī)院進行全方位的融合，不僅需要在人員、設(shè)備等有形資產(chǎn)的整合，還必須進行無形資產(chǎn)的整合，其中醫(yī)院文化整合在合并工作中占據(jù)核心地位。我院結(jié)合實際情況，對如何發(fā)揮醫(yī)院文化建設(shè)在醫(yī)院合并過程中的作用進行了積極的探討和實踐，并對今后醫(yī)院文化建設(shè)工作的開展提出了一些意見及建議。

1 醫(yī)院文化在醫(yī)院整合中的重要性

醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂所在，醫(yī)院文化主要是指醫(yī)院成員所共同的行為方式、共同的信仰與價值觀，包括精神文化、制度與行為文化、形象文化三個層次[1]。只有在醫(yī)院文化中形成統(tǒng)一，才能有利地推進醫(yī)院整合工作的開展，提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院文化建設(shè)是醫(yī)院精神文明建設(shè)中的重要組成部分，是醫(yī)院精神文明建設(shè)的關(guān)鍵策略[2]。

1.1 醫(yī)院文化的潛移默化性

醫(yī)院文化的影響主要存在于精神層面的影響，通過日常的文化宣傳，在潛移默化中逐漸影響醫(yī)院工作人員，具有一定的不可察覺性。由于兩家醫(yī)院原有的組織架構(gòu)、建院理念、成員構(gòu)成等方面均存在著不同，在各自發(fā)展過程中也形成了不同的文化特色、服務(wù)理念、價值觀念。這些不同在醫(yī)院整合過程中就會顯得尤為突出，如何避免這些不同文化造成文化沖突在醫(yī)院文化整合過程中就尤為重要。

1.2 醫(yī)院文化的穩(wěn)定性

醫(yī)院文化形成后都有一定的內(nèi)在的自我保護和維持自身的力量及習(xí)慣性[3]。醫(yī)院職工對醫(yī)院的組織架構(gòu)、建院理念、管理制度等方面已經(jīng)形成了習(xí)慣，并參照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在兩家醫(yī)院整合過程中，如何打破原先的文化習(xí)慣，讓醫(yī)院職工接受新的各項理念和規(guī)章制度，從而深層次的融合，也值得需要注意和思考。

1.3 醫(yī)院文化的全面融合才是醫(yī)院合并中的真正融合

在醫(yī)院整合過程中，如果僅重視醫(yī)院硬件方面的合并和人員的合并，不能從醫(yī)院精神文化層面上進行整合融合，就容易出現(xiàn)貌合神離的現(xiàn)象，乃至在合并多年后，醫(yī)院內(nèi)部仍然存在多種不同的“聲音”，難以達到真正的融合，從而影響醫(yī)院將來的發(fā)展。

2 醫(yī)院文化在醫(yī)院整合過程中的作用

2.1 以人為本，凝心聚力

醫(yī)院之間的競爭通常以人才競爭為根本，醫(yī)院整合過程中產(chǎn)生的各種不穩(wěn)定性，會給醫(yī)院職工特別是醫(yī)院人才帶來較大的影響。因此，建設(shè)醫(yī)院文化的過程中，要堅持以人為本。只有以人為本，重視員工的思想動態(tài)，提升員工的責(zé)任感、使命感，凝心聚力，形成團結(jié)的、統(tǒng)一的新醫(yī)院文化，才能更好地發(fā)揮人的才能，更好地為患者服務(wù)，從而提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，提升醫(yī)院的滿意度，增強醫(yī)院核心競爭力。

2.2 引導(dǎo)思想，形成穩(wěn)定的新醫(yī)院文化

醫(yī)院文化主要包含三個方面，即物質(zhì)文化、制度文化和精神文化[4]。物質(zhì)文化和制度文化是有形的文化，精神文化是無形的文化。通過物質(zhì)文化的建設(shè)，特別是形成明確的制度文化，能夠規(guī)范全院員工言行舉止，減少多種不同的“聲音”產(chǎn)生。無形文化融合是通過兩家醫(yī)院不同文化間不斷協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)而達到的。無形的文化融合能夠引導(dǎo)不同的員工形成相同或相近的價值觀，責(zé)任觀，有利于整合后員工的思想穩(wěn)定。

3 醫(yī)院整合過程中醫(yī)院文化沖突的發(fā)生

由于兩家醫(yī)院文化都具有自身特點，醫(yī)院合并很有可能使得兩種不同的文化發(fā)生矛盾，出現(xiàn)兩個醫(yī)院文化沖突現(xiàn)象。根據(jù)醫(yī)院文化內(nèi)容來看，文化沖突也可分為物質(zhì)文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突[5]。

3.1 產(chǎn)生醫(yī)院文化沖突的原因

3.1.1 醫(yī)院整體層面

從醫(yī)院整體層面分析，文化沖突主要集中在物質(zhì)文化沖突、制度文化沖突兩個方明。由于兩家醫(yī)院均為三級甲等醫(yī)院，在人員規(guī)模、床位規(guī)模等方面大致相同，實力相當(dāng)，但由于常年的發(fā)展，各自形成了專（學(xué)）科特色，原無錫市第三人民醫(yī)院以中西醫(yī)結(jié)合治療為特色，原無錫市第四人民醫(yī)院以腫瘤專科為特色。在醫(yī)院整合后，醫(yī)院發(fā)展定位的改變，科室合并，人員融合，各科室管理人員的調(diào)動，新的規(guī)章制度的制定，使得醫(yī)院原先的醫(yī)療發(fā)展計劃需要重新制定，人員也要適應(yīng)新的環(huán)境，因此容易產(chǎn)生文化沖突。

3.1.2 科室融合層面

由于兩家醫(yī)院的整合，兩家醫(yī)院相同科室也將整合為一個科室，科室管理人員、醫(yī)療組人員組成、科室氛圍均要重新梳理，特別在醫(yī)療組的組成、床位數(shù)的分配乃至今后科內(nèi)人員職稱晉升特別容易產(chǎn)生矛盾。

3.1.3 員工自身層面

從員工自身層面分析，文化沖突主要集中在精神文化沖突。對于外來文化，出于本能和本位主義，都會產(chǎn)生強烈的自我保護意識，從而對同原有的文化更加認(rèn)同，從而對新進入文化產(chǎn)生一定的抵觸情緒[6]。并且由于原有的個人工作規(guī)劃因醫(yī)院整合被打亂，員工對未來的個人發(fā)展存在諸多不確定性，從而對員工的思想形成了極大的心理負擔(dān)。

3.2 發(fā)生醫(yī)院文化沖突的表現(xiàn)

3.2.1 科室整合困難

雖然醫(yī)院整合后，分設(shè)南北兩個院區(qū)，但床位數(shù)較原先兩家醫(yī)院總和有明顯減少，科室負責(zé)人的改變，科室內(nèi)部醫(yī)療組需要重新分配，部分人員將改變原先隸屬關(guān)系，但由于對新團隊新文化的抵觸，以原醫(yī)療組為基礎(chǔ)形成多個小團體，各自為政，從而使得科室整合困難，影響科室發(fā)展。

3.2.2 人員工作積極性不高

醫(yī)院整合過后，在工作安排、人事制度、利益分配等方面均與原先產(chǎn)生了一定的差異，并存在著諸多不確定因素，部分員工不能適應(yīng)新的工作環(huán)境、工作要求，從而對工作產(chǎn)生了一定的抗拒心理，但又不得不面對，因而對自己的前途產(chǎn)生了擔(dān)憂。因而，就會變得以自我為中心，不考慮集體利益，工作態(tài)度消極，得過且過。甚至有的員工由于無法接受工作變動而選擇逃離，醫(yī)院整合一年來共辭職92人，創(chuàng)近年來辭職人數(shù)新高。

4 充分發(fā)揮文化建設(shè)在醫(yī)院整合過程中的積極作用

醫(yī)院文化是醫(yī)院軟實力的體現(xiàn)，是醫(yī)院精神文明風(fēng)貌的展示，兩家醫(yī)院的順利整合需要做大量的、過細的工作，需要通過整合醫(yī)院文化，消除醫(yī)院間的文化距離，實現(xiàn)文化的調(diào)整、對接和轉(zhuǎn)換來完成。

4.1 制定并落實醫(yī)院意識形態(tài)管理制度

為統(tǒng)一思想，凝心聚力，醫(yī)院成立了意識形態(tài)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在宣傳統(tǒng)戰(zhàn)處，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)小組日常工作，負責(zé)院黨委意識形態(tài)工作責(zé)任的組織協(xié)調(diào)和督促指導(dǎo)，由黨委書記、院長任意識形態(tài)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長，宣傳統(tǒng)戰(zhàn)處負責(zé)人兼任辦公室主任。為進一步加強和改進醫(yī)院意識形態(tài)工作，牢牢把握意識形態(tài)工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主動權(quán)，制定了《意識形態(tài)工作責(zé)任落實制度》《意識形態(tài)工作報告制度》《意識形態(tài)工作檢查考核制度》《意識形態(tài)工作分析研判及聯(lián)席會議制度》《輿情監(jiān)管制度》《領(lǐng)導(dǎo)班子成員聯(lián)系知識分子制度》《新聞發(fā)言人及新聞發(fā)布制度》《信息發(fā)布管理制度》《突發(fā)事件新聞危機應(yīng)對制度》《醫(yī)院工作人員網(wǎng)絡(luò)發(fā)言制度》《網(wǎng)站專人值班查看制度》《意識形態(tài)工作書記履職登記制度》《職工思想動態(tài)分析制度》。通過制度的建立與實施，能有效的監(jiān)管員工思想動態(tài)，了解員工需求，研究解決辦法，以及時化解矛盾，營造和諧的工作環(huán)境，促進醫(yī)院文化融合，推進醫(yī)院文化建設(shè)。

我院意識形態(tài)工作領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，進一步加強了院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院文化建設(shè)、落實意識形態(tài)工作更加重視。院黨委對醫(yī)院意識形態(tài)工作負主體責(zé)任，對意識形態(tài)工作負總責(zé)。院黨委書記是醫(yī)院意識形態(tài)工作的第一責(zé)任人，要旗幟鮮明地站在意識形態(tài)工作的第一線，帶頭抓好意識形態(tài)工作，堅持黨管意識形態(tài)原則，堅持屬地管理、分級負責(zé)和誰主管誰負責(zé)的原則。院黨委每年至少兩次專題研究醫(yī)院的意識形態(tài)工作，重大情況第一時間報告，并將意識形態(tài)工作納入黨委會報告內(nèi)容，重要的意識形態(tài)工作要及時過問、親自處理，對網(wǎng)絡(luò)意識形態(tài)安全要親自抓。進一步加強對醫(yī)院新媒體的建設(shè)、管理和運用，對錯誤思潮和錯誤言論要嚴(yán)抓嚴(yán)管，切實維護網(wǎng)絡(luò)安全。按照“誰主管、誰負責(zé)”管理原則及時做好輿論引導(dǎo)管控和突發(fā)公共事件輿情處置工作。積極團結(jié)引導(dǎo)服務(wù)醫(yī)院人才，建立班子成員聯(lián)系服務(wù)知識分子制度，通過開展經(jīng)常性走訪、建立聯(lián)系制度、參加學(xué)術(shù)活動、邀請座談等形式，不斷拓展同醫(yī)院人才溝通的渠道。

4.2 以開展文化活動為載體，凝聚人心，激發(fā)動力

為進一步推進醫(yī)院核心價值體系建設(shè)，集思廣益，組織全院開展了新院徽、醫(yī)院精神、醫(yī)院愿景、醫(yī)院使命、院歌的制定及宣傳。通過對新院徽、醫(yī)院精神、醫(yī)院愿景、醫(yī)院使命、院歌的制定，讓員工對新醫(yī)院的發(fā)展與規(guī)劃有了深刻的理解與認(rèn)識，對醫(yī)院和個人今后的發(fā)展有了明確的目標(biāo)，激發(fā)動力。

醫(yī)院開展了“凝心聚力，溫暖同行”關(guān)愛職工行動。進一步增強全院職工的歸屬感，提升職工感受度，解決廣大職工集中反映及迫切需要解決的實際問題。牢固樹立起“全院一盤棋”“全院一家親”的理念，進一步凝聚起全院職工為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展做貢獻的強大力量，營造溫馨、溫暖的文化氛圍。

4.3 以“新媒體”平臺為載體，弘揚正能量，凝聚團結(jié)力

新媒體是指在互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的飛速發(fā)展過程中，基于傳統(tǒng)文化宣傳媒介上衍生出的一種以數(shù)字化技術(shù)為支撐的生產(chǎn)信息、信息傳播以及信息獲取的媒介。新媒體整合了網(wǎng)絡(luò)、通信、數(shù)據(jù)等不同領(lǐng)域的資源，以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)為載體，以電腦、移動手機等終端為工具，即時、高效地向大眾傳遞和分享信息[7]。

運用新媒體能使醫(yī)院文化價值理念的傳播更加深遠，更具有影響力，還能夠積極引導(dǎo)輿論方向、有效緩解負面情緒和化解矛盾的發(fā)生[8]。目前，我院建立了新的醫(yī)院官方網(wǎng)站，建立了醫(yī)院官方微信公眾號，建立了醫(yī)院官方微信視頻號，拍攝了醫(yī)院宣傳片、科室宣傳片、名醫(yī)宣傳片。我院微信公眾號每周不定期推送5-10條醫(yī)院新聞，通過新聞推送展示了醫(yī)院新技術(shù)新項目的開展，展現(xiàn)了醫(yī)院整合后取得的新成績，宣揚了醫(yī)院名醫(yī)。通過利用新媒體的宣傳，讓全院職工更進一步地了解醫(yī)院的發(fā)展理念和規(guī)劃，營造團結(jié)一致的文化氛圍，弘揚正能量，提升凝聚力。

5 體會

醫(yī)院文化整合模式可由合并雙方原有的文化再整合中的強弱對比分為4種類型：①吸納式，合并中文化存在強弱，強勢方在合并中占主導(dǎo)，另外一方摒棄自有的文化，全盤接受強勢方文化；②分離式，合并雙方都具有特色文化，合并后雙方能夠較獨立地繼續(xù)運作，彼此保留自有的文化，獨立運行；③滲透式，雙方文化各有優(yōu)點和弊端，醫(yī)院合并時通過交流學(xué)習(xí)，使兩者逐步同化，最終形成一個新的統(tǒng)一的優(yōu)秀醫(yī)院文化；④消亡式，合并時雙方摒棄自有文化，重新創(chuàng)造出一個新的文化模式[9]。在醫(yī)院合并過程中，不能僅利用一種單一的整合模式，要多種模式共用，要尊重原醫(yī)院的文化，不能一味地棄舊迎新，要注重文化的傳承與發(fā)揚，要注重和諧的融合手段。

5.1 院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院文化建設(shè)的重視

院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院文化應(yīng)該保持一種管理者的文化自覺性，在醫(yī)院文化建設(shè)中應(yīng)該起到引領(lǐng)、組織和推動的作用。醫(yī)院整合過程中最核心的問題就是如何正確處理利益均衡問題和如何做好團結(jié)工作。院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅持倡導(dǎo)社會主義核心價值觀，堅持以人為本，公平公正地對待兩家醫(yī)院的職工，促進團隊建設(shè)，推動團隊精神的建立，調(diào)動全院職工的責(zé)任感、凝聚力，提升全院職工工資積極性。院領(lǐng)導(dǎo)要與全院職工同心同德，從職工的角度出發(fā)，為全院職工創(chuàng)造穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，從而為全院職工提供良好的發(fā)展的大環(huán)境。

5.2 醫(yī)院制度的建設(shè)能穩(wěn)定推動醫(yī)院文化建設(shè)

醫(yī)院的整合過程中及今后的可持續(xù)發(fā)展，都需要強有力的、可執(zhí)行的制度政策來維持。只有形成了明確的規(guī)章制度，對全院職工有了明確的約束與獎勵政策，才能使其安心工作，穩(wěn)定人心，才能夠吸引人才、留住人才。有了強效的醫(yī)院制度可以對醫(yī)院職工言行進行一定的約束，同時獎勵政策也可以消除職工在醫(yī)院整合過程中產(chǎn)生的焦慮情緒，有利于職工對今后的工作可以做出新的規(guī)劃，有利于將精力和時間投入到今后的工作和目標(biāo)中去，從而有利于醫(yī)院整合過程的推進，營造穩(wěn)定的工作、文化環(huán)境。

5.3 充分認(rèn)識文化在醫(yī)院合并過程中的重要性

在兩家醫(yī)院的職工之間在價值觀、行為規(guī)范、精神風(fēng)貌等方面均存在著諸多差異。在醫(yī)院合并過程中必然會產(chǎn)生文化的碰撞，這既是對形成新醫(yī)院文化的挑戰(zhàn)，更為形成新醫(yī)院文化提供了良好的機遇。我們清醒地認(rèn)識到醫(yī)院文化在醫(yī)院合并過程中具有重要的作用，扮演著重要的角色，關(guān)系著醫(yī)院的生存和發(fā)展[10]。

5.4 新文化是對舊文化的繼承與創(chuàng)新

兩家三甲醫(yī)院的合并，并沒有現(xiàn)成的模式套用，特別是在醫(yī)院的文化建設(shè)方面，醫(yī)院文化建設(shè)必須堅持繼承與發(fā)展相結(jié)合，通過總結(jié)、提煉兩家醫(yī)院的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，進一步升華與創(chuàng)新，形成新的醫(yī)院文化。

5.5 新文化建設(shè)過程中要注重和諧

在兩家醫(yī)院合并過程中，融合手段非常重要，而和諧融合是最有利于醫(yī)院平穩(wěn)融合的關(guān)鍵。首先，要重點做好以下兩個方面的和諧：第一是原兩家醫(yī)院職工之間的和諧，這是醫(yī)院合并的穩(wěn)定之本；第二是原職工與新招聘職工之間的和諧協(xié)調(diào)，這是醫(yī)院合并的發(fā)展之源[11]。其次，兩家醫(yī)院的醫(yī)院整合，員工最關(guān)心的最本質(zhì)的核心問題就是利益分配及均衡問題，只有堅持以人為本原則，平等對待兩家醫(yī)院的職工，均衡兩家醫(yī)院職工的利益，積極調(diào)動全院職工的責(zé)任心，創(chuàng)造穩(wěn)定和諧的內(nèi)部環(huán)境，從而有更好的發(fā)展。