國有商業銀行全面成本管理探討

文/李正華（鄭州銀行股份有限公司鄭州管理部）

隨著社會經濟與科學技術的高速發展，銀行業的運作模式發生了些許變化，我國國有商業銀行不僅面臨著經濟全球化的沖擊，而且還面臨著互聯網金融企業大軍發起的巨大挑戰。相較于傳統金融機構，互聯網金融的優勢主要來源于服務的便利以及成本的降低。所以，要想提升國有商業銀行的市場競爭力，就必須從成本管理切入，基于全面成本管理模式，提升成本管理水平。鑒于此，如何在國有商業銀行內部有效落實全面成本管理，應當作為國有商業銀行管理人員以及相關專業人士現階段的重點研究內容。

一、全面成本管理的相關概念闡述

（一）國有商業銀行的成本構成

成本是指銀行在運營管理過程中的費用支出，主要包含如下幾個部分：1.資金成本，比如：存款利息、債券融資成本以及部分沉淀資金成本等；2.運營成本，比如：員工薪酬以及運維、房屋租賃等日常管理費用；3.業務變動成本，比如：稅務成本、壞賬風險成本、資產攤銷等；4.其他業務成本，比如：出租固定資產、無形資產等的折舊費以及銷售材料成本[1]。

（二）全面成本管理

全面成本管理，是指銀行以成本管理原理、作業成本分析法為基礎，通過信息技術、責任追究等手段，對各項成本進行全員性、全方位以及全過程管理的一種管理模式。相較于傳統的成本管理模式而言，其眼光更長遠、手段更先進、管理更全面、更精細化。全面成本管理內容主要有：成本規劃、成本核算、成本控制、成本責任追究以及成本分析。

二、國有商業銀行全面成本管理現狀

（一）業務費用管理精細化程度不高

國有商業銀行作為服務業，其成本支出主要集中在業務運營過程中，將成本分解細化并落實至業務運行的各環節、各主體上，是全面成本管理工作開展必不可少的環節。但在實際作業過程中，這些費用并未按照資源使用情況分攤至各個網點以及每位員工身上，部分資源仍會被無償使用，這也是各網點、各員工“節流”意識較弱的主要原因。與此同時，由于銀行針對成本管理的培訓工作不到位，員工未真正意識到成本管理的重要性，未意識到自己需要承擔的成本管理責任，同時其成本管理相關能力得不到提升，從而致使國有商業銀行全面成本管理工作全員參與度低。

（二）缺乏科學有效的預算管理

國有商業銀行的預算管理機制相對來說已經較為完善，但科學有效性還有待進一步加強，其主要表現為：1.預算方法過于單一，預算目標的制定通常是機械化的，未結合銀行的實際運營現狀，從而缺乏跟隨市場動向的預算機制；2.預算目標的細化分解不夠徹底，未將其有效落實到各部門、各員工的日常工作當中；3.對于預算執行的管控力度不夠，無法及時發現超預算、無預算支出的現象或者其他相關問題，從而導致預算管理流于形式。

（三）成本考核機制有待完善

成本考核機制是確保國有商業銀行全面成本管理效率與質量的重要手段，但現階段，大多數國有銀行的考核機制，都是以業績、利潤為主，缺乏對成本的考核，這就會致使“鋪張浪費”行為的發生，例如：通過消耗過多營銷費用，來獲取收益；饋贈禮品的成本較高，致使最終得到的收益微乎其微，等等。

（四）監管力度較弱

監督管理機制是確保各項工作高質量落實與進一步發展的重要保障。國有商業銀行的監督管理機制主要分為內部監督管理與外部監督管理兩部分，內部監督管理的主體是內部審計部門，外部監督管理的主體包含了政府機構、社會公眾以及外部專業機構等。但是由于內審部門的獨立性、權威性無法得以保障，外部監督工作落實不到位等原因，致使國有商業銀行的監督管理機制職能無法得以充分發揮。

（五）信息化建設不適用于全面成本管理

就目前的情況來看，大多數國有商業銀行已經引入了各類系統軟件，例如：預算管理系統、財務會計管理系統、人力資源管理系統等，但要想高效落實全面成本管理工作，其信息化建設還有待進一步完善，需要完善的地方可歸結為如下幾點：一是系統中有關成本管理的功能模塊，因為成本管理功能模塊不完善，成本管理就無法實現自動化；二是不同系統間的連接，因為系統的獨立運作使得數據信息無法得以充分共享，信息傳遞與處理的效率就得不到提升；三是信息安全保障，如果信息安全保障力度較弱，數據信息就很有可能出現遺失、篡改的現象，從而對銀行的正常運作造成一定威脅。

三、國有商業銀行全面成本管理的實施途徑及其保障措施

（一）提升業務費用管理的精細化程度，加強全體員工的成本意識

全面成本管理理念在我國國有商業銀行中的應用，目前處于初級階段，銀行內部大多數員工的全面成本管理意識還不成熟，在這樣的情況下，國有商業銀行應當盡可能細化業務費用管理，加強全體員工的成本意識。基于此，銀行高級管理層首先需要就成本管理大方向予以把握，并將成本控制理念作為各項工作開展的行動指南，讓全體員工認識到全面成本管理與自己的日常工作息息相關，是自身職責的一部分，而不僅僅是高級管理層與財務部門的職責。其次，還要建立詳細且規范的成本分攤制度，大到每筆業務、每個項目，小到每度電、每張紙，從而將“節流”思想深深貫徹至員工的思維意識當中，讓全面成本管理理念成為一種企業文化。

與此同時，國有商業銀行應當鼓勵成本管理相關負責人積極參加繼續教育或者各類職稱考試，確保自身所掌握的知識能夠與時俱進、專業能力能夠不斷提升；應當定期開展成本管理培訓，通過案例分析研討、專家專題講座或者模擬演練等形式，確保成本管理思路的進一步拓展，并將理論知識更好地應用于實踐當中；應當組織員工與其他銀行進行學習交流，吸取成功經驗，推動成本管理工作的不斷創新與發展。

如此，通過多樣化的培訓方式，促使員工真正認識到全面成本管理重要性，同時提升員工參與全面成本管理的積極性與應當具備的能力[2]。

（二）借助預算管理手段，加強銀行成本計劃管理

預算管理工作的有效落實，不僅有助于銀行全面成本管理目標的明確，有助于成本管理職責的合理分配，而且可以加大銀行對成本支出金額的控制力度，并為成本考核提供真實有效的數據支撐。為此，國有商業銀行應當優化預算管理工作，加大預算管理力度，從而強化銀行成本計劃管理。現主要從預算編制與預算執行這兩個方面，給出相應的優化措施：關于預算編制，國有商業銀行首先需要針對當前的市場變化形勢以及銀行的業務運行現狀進行充分調查分析，并對可能發生的成本加以預測，然后基于往年成本數據以及成本預測，編制成本預算；關于預算執行，國有商業銀行首先需要就成本目標進行細化分析，并落實到各部門、各員工的日常工作當中，然后借助信息技術，搭建動態跟蹤預警機制，確保對成本預算執行情況、成本支出情況的實時監控，當出現超（無）預算支出現象時，系統會自動發出預警信號，相關人員接收到信號后，第一時間采取措施并告知相關負責人。以郵儲銀行為例，該銀行將預算先行的思想與全面成本管理理念相融合，首先，年初針對各部門的成本預算（主要包含了業務宣傳費、會議費、業務招待費等）加以審核批準，然后基于現代化技術手段，結合不同成本屬性，對成本支出情況開展全面實時監控跟蹤，并確保成本支出始終維持在預算編制范圍內，從而提升全面成本管理的效用與精細化程度。接下來，通過完善制度流程，規范各類保障，并在各部門指定一名專門的報賬人員，主要負責相關部門的預算費用審批管理[3]。

（三）基于成本責任，完善銀行全面成本考核機制

考核機制的建立是保障全面成本管理有效性的關鍵手段，而要想充分發揮考核機制的作用，則需滿足這三個基本要素：一是通過預算管理為成本考核提供科學的指標依據；二是各類成本費用數據的全面收集以及綜合分析與對比；三是與之相匹配的獎罰激勵機制。基于此，國有商業銀行在完善全面成本考核機制時，可從如下兩個方面著手：

其一，總行應當基于戰略發展目標、預算目標、成本控制目標，建立標準統一的考核衡量標桿，并將各分支機構、各員工的成本控制貢獻度納入該衡量指標體系當中，從而避免因過度追求利潤而忽略成本因素的現象發生。與此同時，國有商業銀行還需要在某一項目運行結束后或者既定時間段末期，將指標的實際完成情況與當初制定的成本目標進行對比，根據對比結果對當前階段的成本管理工作加以評價，并找出其中不足之處，加以改進。

其二，構建獎罰激勵機制，確保成本考核結果的充分應用及其作用的充分發揮。基于各部門以及各職工的成本計劃完成情況與成本管理進度實施情況，進行獎勵或者懲罰，其既可以是物質、經濟上的，也可以是精神、權利上的，從而充分調動員工參與成本管理工作的積極性，確保成本管理工作高質量完成。與此同時，國有商業銀行還需針對違反規定或擾亂成本管理工作的行為加以嚴肅處理，從而確保成本考核的真實性與公平公正性。

（四）基于內外部監督力量，加強對全面成本管理的監管力度

監督機制是確保全面成本管理工作有效落實的最后一道保障，國有商業銀行應當基于內部與外部監督力量，加強對全面成本管理工作的監管力度。就內部監督而言，由于內部審計主要發揮著內部監督職能，因此國有企業需對內部審計工作加以優化，具體可從以下幾點著手：第一，增強內部審計部門的獨立性，并確保內部審計人員審計的專業程度，以及良好職業素養的完備性，同時還要由銀行高層直接領導內審工作，并給予內審部門一定權限，從而增強審計工作的權威性；第二，組織內部審計人員，就銀行業務開展以及成本管理過程中，可能存在的各類風險因素進行深入挖掘，并加以梳理，然后基于此，建立相應的評估機制；第三，落實日常監督與動態化監管，并加強對銀行全面成本管理體系的評估，就存在的漏洞加以改善補充；第四，加強銀行對分支行成本管理工作的審計，并對其工作的效果予以綜合評價，從而盡可能降低銀行的成本支出。

就外部監督而言，國有商業銀行一方面需要積極接受相關政府機構的監督，需要加大基本信息的公開力度，強化群眾監督力量；另一方面還要選擇專業水平較高、口碑較好的審計師事務所，對銀行成本管理工作予以全面審計，同時針對國家監管部門或者審計師事務所提出的問題，第一時間制定整改方案，并切實有效地落實。

（五）利用先進技術，搭建全面成本信息化管理體系

早在20世紀末，一些西方國家商業銀行就將信息技術應用至銀行的成本管理當中，而且效果極為顯著。因此，在信息技術已經趨于成熟的新時代下，我國國有商業銀行更應該積極借助先進技術，搭建全面成本信息化管理體系。

全面成本信息化管理體系的搭建，不僅有助于銀行高層充分了解各分支行、各部門以及不同運營條線、不同產品成本構成，而且還有助于相關人員基于各類數據對不同客戶的貢獻程度進行科學分析，從而在確保成本不變的情況下，有針對性地為客戶配置一些收益高且更加適合客戶的產品。在搭建過程中，國有商業銀行應當從系統功能的完善、系統一體化程度的加強以及系統與信息安全的保障這三個方面切入[4]。

以P銀行為例，該銀行為了加大全面成本管理的推行力度，構建了與全面成本管理相適應的成本信息管理系統。首先，對銀行現有的系統軟件、業務流程以及各類管理制度進行梳理，針對系統軟件中的功能模塊加以優化補充，針對業務流程加以規范精簡，針對各類管理制度進行完善。其次，將全面成本管理信息系統與預算管理系統、ERP系統等其他系統軟件進行對接并加以整合，從而確保各類數據信息的大范圍共享與自動化分析處理。最后，通過加密技術，針對不同崗位設置不同權限，并引入性能較高的安全防護軟件，以防止銀行重要數據信息的泄露或惡意篡改，確保信息安全完整。

四、全面成本管理實施的重要意義

全面成本管理理念的有效落實，對于國有商業銀行來說，有著極為重要的作用，其主要體現在如下幾點：（1）增強全員成本管理的主動性。全面成本管理工作是圍繞銀行的業務活動來開展的，而業務活動又與各員工的績效密切相關。所以全面成本管理理念的有效落實，能夠通過績效管理，充分激發員工參與成本管理的積極性。（2）提升成本核算管理的全面性。國有商業銀行的管理層級多、業務流程復雜，只有通過全面成本管理，才能夠很好地將成本管理與業務活動相融合，從而確保成本核算管理的全面性。（3）提升國有商業銀行的競爭力。隨著我國銀行業轉型進程的逐漸推進，各大銀行迎來了高質量、高標準的發展新階段，通過落實全面成本管理，有助于國有商業銀行憑借有限的資源，獲取更多的效益，從而提升綜合競爭力。（4）有助于提升資產管理的質量。銀行在放貸過程中面臨較大不確定性，全面成本管理能夠為銀行的戰略性調整提供支持與幫助，從而助力國有商業銀行提升資產管理質量[5]。

五、結束語

綜上所述，在銀行業改革轉型進度逐漸加快、資本市場開放化程度越來越高的環境下，國有商業銀行應當加快落實全面成本管理，并結合銀行自身特點，就其中存在的管理精細化程度不高、預算管理缺失、成本考核機制有待完善、監管力度較弱以及信息化建設不適應全面成本管理需求等問題加以深入分析，并及時且有針對性地采取提升業務費用管理的精細化程度、加強全體員工的成本意識、完善銀行全面成本考核機制、加強銀行成本計劃管理、基于內外部監督力量加強監管力度以及搭建全面成本信息管理系統等各類措施，從而提升國有商業銀行的全面成本管理有效性，提升國有商業銀行的綜合競爭力，為其長遠穩定發展奠定良好基礎。由于對相關文獻研究不夠透徹，文章中提到的措施也不盡完善，接下來還會不斷學習，力求提出更加行之有效的措施，以幫助國有商業銀行更好地落實全面成本管理工作。