中小商業(yè)銀行創(chuàng)新管理機(jī)制建設(shè)探析

彭一萌

一、前言

《國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略綱要》等一系列制度的發(fā)布，充分體現(xiàn)了構(gòu)建良好的管理機(jī)制、環(huán)境保障和激勵(lì)體系，對(duì)激發(fā)創(chuàng)新活力的重要性。中小商業(yè)銀行作為支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一環(huán)，也紛紛將創(chuàng)新提上戰(zhàn)略日程，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。對(duì)于中小商業(yè)銀行，更需要充分發(fā)揮自身接地氣、身段靈的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)組織效率，提升應(yīng)變能力，激發(fā)創(chuàng)新活力，建立創(chuàng)新管理機(jī)制，讓創(chuàng)新成為一種常態(tài)化的思維模式和工作方式、一種內(nèi)化的創(chuàng)新文化基因，力爭(zhēng)在轉(zhuǎn)型中獲得更大的發(fā)展空間和創(chuàng)新機(jī)遇。

二、銀行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展外部環(huán)境分析

（一）行業(yè)格局顛覆重構(gòu)

近年來(lái)，隨著跨界競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，銀行業(yè)的高收入時(shí)代早已成為行業(yè)歷史，利潤(rùn)不斷被各領(lǐng)域的行業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式瓜分和蠶食。科技公司、金融科技（fintech）公司以及挑戰(zhàn)者銀行（小型直銷銀行）對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)構(gòu)成了極大的威脅。互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展，其普惠性、低成本、高效率等特點(diǎn)，在存、貸、匯三板斧上持續(xù)沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的根基。

（二）“嚴(yán)監(jiān)管”成為常態(tài)

金融危機(jī)頻發(fā)的陣痛，推動(dòng)金融行業(yè)進(jìn)入“嚴(yán)監(jiān)管”時(shí)代，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)參與者在“顯微鏡”下監(jiān)控著銀行業(yè)的言行舉止，導(dǎo)致銀行在創(chuàng)新時(shí)也更加謹(jǐn)小慎微。然而，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有否定金融創(chuàng)新，未來(lái)金融創(chuàng)新更須強(qiáng)調(diào)依法合規(guī)，避免一些規(guī)避監(jiān)管的“偽創(chuàng)新”，但也不應(yīng)作繭自縛、畏首畏尾。一方面，創(chuàng)新不能違背金融業(yè)務(wù)的基本邏輯，業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理邏輯產(chǎn)生混亂和錯(cuò)位，必將加大金融風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，金融創(chuàng)新仍要以金融為本質(zhì)，在各類創(chuàng)新中更注重科技的應(yīng)用，不能為了炫技而科技、為科技而創(chuàng)新。

（三）客戶偏好悄然變化

近年來(lái)，日益下滑的網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)最直接體現(xiàn)了這一變化。導(dǎo)致這種變化產(chǎn)生的原因，是當(dāng)下銀行業(yè)以外的諸多行業(yè)都在通過(guò)更加便捷、互動(dòng)、個(gè)性化的方式為客戶提供新鮮優(yōu)越的服務(wù)體驗(yàn)。相應(yīng)地，客戶對(duì)銀行服務(wù)的期望在不斷轉(zhuǎn)變和提升，主要體現(xiàn)在全渠道體驗(yàn)、個(gè)性化定制、智能數(shù)據(jù)分析、即時(shí)移動(dòng)反饋等方面的服務(wù)。商業(yè)銀行原有的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品與服務(wù)模式、營(yíng)銷模式等都須配合客戶需求的變化做出積極轉(zhuǎn)變。

三、國(guó)外商業(yè)銀行創(chuàng)新管理實(shí)踐參考

2006 年底，為應(yīng)對(duì)日趨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)和變化莫測(cè)的行業(yè)新格局，創(chuàng)新管理這一全新課題逐漸走進(jìn)銀行管理層的視野。近幾年，出其不意攻其不備的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和跨界侵蝕，更讓銀行業(yè)深切感受到求變的緊迫節(jié)奏，先進(jìn)的商業(yè)銀行紛紛建立了與其自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展相適應(yīng)的創(chuàng)新管理機(jī)制，提升自主創(chuàng)新能力。

（一）分類組織支撐，營(yíng)造創(chuàng)新生態(tài)體系

例如，美國(guó)花旗銀行創(chuàng)新組織管理打破部門銀行的管理界限，按照創(chuàng)新時(shí)間、模式和目標(biāo)要求，將創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行分類，進(jìn)行開(kāi)發(fā)和管理，建立創(chuàng)新管理生態(tài)體系。一是漸進(jìn)式創(chuàng)新，對(duì)應(yīng)設(shè)置了以信息技術(shù)中心為依托的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，征集產(chǎn)品、服務(wù)和流程等方面的創(chuàng)新優(yōu)化需求，確保在3-6 個(gè)月內(nèi)完成每一項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的數(shù)字化改造，提升創(chuàng)新項(xiàng)目的落地效率。二是顛覆式創(chuàng)新，對(duì)應(yīng)設(shè)置孵化器，在全行征集內(nèi)部創(chuàng)新想法，通過(guò)篩選和評(píng)審，對(duì)重點(diǎn)管理模式和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行孵化，激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)新力。三是概念式創(chuàng)新，對(duì)應(yīng)設(shè)置以100%控股的風(fēng)投公司為依托的加速器，在金融科技、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、電商消費(fèi)、支付場(chǎng)景等重點(diǎn)領(lǐng)域，協(xié)助快速對(duì)接內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和外部被投資企業(yè)或合作企業(yè)，通過(guò)風(fēng)投評(píng)估、專家輔導(dǎo)等形式，進(jìn)行外部創(chuàng)業(yè)公司的篩選和投資，促進(jìn)創(chuàng)新內(nèi)外部成果對(duì)接和產(chǎn)出，加速創(chuàng)新概念轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新生產(chǎn)力，為花旗集團(tuán)所用。

（二）建立“創(chuàng)新車庫(kù)”，打造全流程創(chuàng)新孵化機(jī)制

澳聯(lián)邦銀行設(shè)置“創(chuàng)新車庫(kù)”，建立全流程的創(chuàng)新孵化機(jī)制，促進(jìn)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)。一是在架構(gòu)流程上，“創(chuàng)新車庫(kù)”由一系列類似于流程化車間的“單元”組成，依次為：車庫(kù)大門→拆解單元→洞見(jiàn)單元→客戶之聲單元→原型測(cè)試單元→擴(kuò)大規(guī)模單元。“創(chuàng)新車庫(kù)”從入庫(kù)開(kāi)始，對(duì)創(chuàng)意和想法進(jìn)行篩選和評(píng)估，設(shè)置最低門檻，符合條件入庫(kù)的創(chuàng)意和想法，根據(jù)優(yōu)先級(jí)排序，依次進(jìn)入全流程管理，在“原型測(cè)試單元”經(jīng)一線業(yè)務(wù)骨干指導(dǎo)，進(jìn)行試點(diǎn)驗(yàn)證和調(diào)整，成功后進(jìn)入“擴(kuò)大規(guī)模單元”，開(kāi)展規(guī)模化商業(yè)運(yùn)作和推廣。二是在崗位設(shè)置上，針對(duì)各創(chuàng)新單元的專業(yè)性要求，相應(yīng)配備了“行業(yè)分析師”“商業(yè)指導(dǎo)師”“市場(chǎng)研究專家”“固定設(shè)計(jì)師”“輪崗業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人”“技術(shù)支持人員”“客戶維護(hù)專家”等崗位，以確保各單元銜接有序，促進(jìn)“創(chuàng)新車庫(kù)”高效順暢運(yùn)作。三是在工作模式上，強(qiáng)調(diào)高速、高頻、面對(duì)面的運(yùn)作節(jié)奏，每日固定開(kāi)展審議會(huì)議，每日和每周都開(kāi)展成果交付評(píng)審，極大地提升了創(chuàng)新想法落地時(shí)效。

（三）打破部門界限，構(gòu)建靈活敏捷創(chuàng)新組織

荷蘭ING 銀行采用互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的創(chuàng)新組織模式，構(gòu)建包括“部落”和“小隊(duì)”的靈活敏捷創(chuàng)新組織形式。一是根據(jù)創(chuàng)新邏輯，重組創(chuàng)新架構(gòu)“部落”和“小隊(duì)”。將分支行網(wǎng)點(diǎn)、客戶呼叫中心、運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)管理部門、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門、人力資源管理部門、法規(guī)部門、數(shù)據(jù)中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心、產(chǎn)品管理部門、營(yíng)銷管理部、渠道管理部門的2000 多名員工，根據(jù)創(chuàng)新工作邏輯，重新拆解、靈活組合為13 個(gè)“部落”和300 多個(gè)“小隊(duì)”。二是各類組織職責(zé)明確，分工協(xié)作高效。13 個(gè)“部落”圍繞產(chǎn)品線、客戶線和支持線對(duì)應(yīng)13 個(gè)業(yè)務(wù)板塊，主要承擔(dān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和資源分配的職能，協(xié)助各類“小隊(duì)”完成創(chuàng)新項(xiàng)目。“部落”中的“族群”主要承擔(dān)專業(yè)指導(dǎo)和專項(xiàng)開(kāi)發(fā)職能，包括“產(chǎn)品設(shè)計(jì)族群”“系統(tǒng)架構(gòu)族群”。三是靈活組合拆解，敏捷創(chuàng)新尋求最佳解。與傳統(tǒng)的部門制組織架構(gòu)不同，敏捷型創(chuàng)新組織架構(gòu)將打破部門間的藩籬，部門利益不再成為整合創(chuàng)新體系的障礙物，專屬“部落”更重視協(xié)同合作成果和客戶價(jià)值創(chuàng)造，“部落”“小隊(duì)”均為非固定組織，根據(jù)不同的創(chuàng)新目標(biāo)，靈活組合為最合適的任務(wù)單元；完成一個(gè)創(chuàng)新任務(wù)，“小隊(duì)”即可解散，成員回歸各類專業(yè)“族群”和“部落”，等待新的創(chuàng)新任務(wù)分配。

四、中小銀行創(chuàng)新發(fā)展優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）決策靈活為敏捷創(chuàng)新提供前提

與國(guó)有大行、股份制銀行的地方分支行不同，地方中小銀行是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，實(shí)行總行—一級(jí)支行的管理層次，管理半徑短，決策更靈活，審批流程更快捷，這些都為創(chuàng)新工作提供更良好的平臺(tái)，有利于敏捷創(chuàng)新模式的構(gòu)建。

（二）協(xié)同和督辦機(jī)制有待完善

面對(duì)激烈的金融產(chǎn)品服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新組織的管理效率體現(xiàn)在創(chuàng)新產(chǎn)品推出的時(shí)效性和市場(chǎng)歡迎度上，但背后真正考驗(yàn)的是創(chuàng)新組織在產(chǎn)品研發(fā)各個(gè)階段的跨部門組織協(xié)調(diào)能力。如何打破部門制銀行的管理壁壘，發(fā)揮協(xié)調(diào)統(tǒng)籌職能，促成有效決策和落地實(shí)施，是當(dāng)前中小商業(yè)銀行需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

（三）反饋渠道有待進(jìn)一步疏通

雖然已提出“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)客戶需求、客戶體驗(yàn)的關(guān)注度日益提升，但在實(shí)踐中，由于總支行信息不對(duì)稱等原因，如市場(chǎng)需求信息傳遞隨管理層級(jí)逐步衰減，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏客戶的互動(dòng)參與，難以準(zhǔn)確把握客戶偏好，無(wú)法為客戶提供高滿意度的定制化服務(wù)。

（四）創(chuàng)新激勵(lì)和文化缺失

創(chuàng)新組織工作模式傳統(tǒng)、創(chuàng)新激勵(lì)設(shè)計(jì)有待完善等問(wèn)題，也會(huì)導(dǎo)致大家對(duì)創(chuàng)新工作認(rèn)可度低，認(rèn)為是工作之余的負(fù)擔(dān)，而未看成是履行本職工作必須具備的素質(zhì)。創(chuàng)新活力不能只是靠臨時(shí)性、短暫性的員工文化活動(dòng)或競(jìng)賽活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)，而是要將創(chuàng)新精神貫穿于經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和文化建設(shè)之中。

五、創(chuàng)新管理機(jī)制優(yōu)化路徑和措施

（一）搭建全流程閉環(huán)的創(chuàng)新管理模式

構(gòu)建以創(chuàng)新管理委員會(huì)為核心，創(chuàng)新管理中心、項(xiàng)目管理中心、客戶評(píng)價(jià)中心為三角平衡支撐點(diǎn)的創(chuàng)新管理架構(gòu)。細(xì)化每個(gè)中心內(nèi)部構(gòu)造關(guān)鍵單元和工作流程，形成全流程的創(chuàng)新閉環(huán)管理模式。建立以創(chuàng)新管理委員會(huì)為核心的管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新管理委員會(huì)及時(shí)、高效審議各類創(chuàng)新項(xiàng)目、創(chuàng)意想法、員工建議、基層業(yè)務(wù)需求，發(fā)揮委員會(huì)跨部門職責(zé)協(xié)調(diào)和資源調(diào)劑作用，對(duì)創(chuàng)新管理中心審核建議進(jìn)入立項(xiàng)環(huán)節(jié)的事項(xiàng)，匹配對(duì)接負(fù)責(zé)部門、人員和資源，推動(dòng)創(chuàng)新項(xiàng)目立項(xiàng)，進(jìn)入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和運(yùn)作階段，年底對(duì)各單位的創(chuàng)新工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。創(chuàng)新管理中心負(fù)責(zé)日常創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)新想法的發(fā)動(dòng)、收集、篩選和評(píng)估，根據(jù)業(yè)務(wù)和工作邏輯，進(jìn)行拆解和重組，再按照優(yōu)先級(jí)排序，形成創(chuàng)新籃子。形成創(chuàng)新后續(xù)評(píng)價(jià)機(jī)制，將評(píng)價(jià)作為創(chuàng)新項(xiàng)目?jī)?yōu)化的參考依據(jù)，也作為后續(xù)評(píng)估考核的依據(jù)。

（二）優(yōu)化創(chuàng)新管理工作流程

打造閉環(huán)、高效的創(chuàng)新管理流程，建立快速迭代、高效反應(yīng)的敏捷創(chuàng)新機(jī)制。基層支行提交需求到創(chuàng)新管理中心，創(chuàng)新管理中心-創(chuàng)新工廠登記創(chuàng)新需求臺(tái)賬，定期召開(kāi)商洽會(huì)，收集其他支行同類需求信息，整合匯總創(chuàng)新優(yōu)化需求。創(chuàng)新管理中心-洞見(jiàn)單元根據(jù)創(chuàng)新需求類型，采取咨詢行業(yè)專家、要求業(yè)務(wù)部門快速收集整理同業(yè)信息等方式，判斷創(chuàng)新需求是否有價(jià)值、該需求是個(gè)性化解決方案還是全行共性創(chuàng)新優(yōu)化需求等，做出洞見(jiàn)決策。面向市場(chǎng)和客戶的創(chuàng)新項(xiàng)目，在開(kāi)發(fā)試驗(yàn)階段，可以要求客戶評(píng)價(jià)中心組織“互動(dòng)設(shè)計(jì)單元”，通過(guò)業(yè)務(wù)讓利或其他優(yōu)惠形式，組織創(chuàng)新項(xiàng)目目標(biāo)客戶參與業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程，促進(jìn)客戶體驗(yàn)細(xì)節(jié)開(kāi)發(fā)。通過(guò)試驗(yàn)的創(chuàng)新項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際情況，確定創(chuàng)新項(xiàng)目落地推廣計(jì)劃。全面推廣后，視情況進(jìn)入“客戶之聲單元”或“員工之聲單元”，改變以往單純由項(xiàng)目主辦部門提交報(bào)告匯報(bào)的方式，從內(nèi)外部全方位更客觀地了解創(chuàng)新項(xiàng)目運(yùn)行情況。

（三）開(kāi)展全員創(chuàng)意創(chuàng)新征集活動(dòng)

一是開(kāi)展自上而下的創(chuàng)新征集活動(dòng)。如組織創(chuàng)新沙龍會(huì)，設(shè)置“自由發(fā)言”模塊和“世界咖啡”輪流討論模塊，每期會(huì)議根據(jù)全行工作重點(diǎn)和痛點(diǎn)難點(diǎn)，擬定討論主題，分配給各參與圓桌討論，讓參加員工最大限度地敞開(kāi)心扉、反思問(wèn)題、發(fā)散思維、協(xié)作對(duì)話、激發(fā)靈感，找到新的行動(dòng)契機(jī)。二是開(kāi)展自下而上的創(chuàng)新征集活動(dòng)。如開(kāi)展“我們正在聽(tīng)”創(chuàng)新建議收音臺(tái)活動(dòng)，開(kāi)展主題式創(chuàng)新建議征集，將創(chuàng)新建議根據(jù)實(shí)際情況區(qū)分為“撤銷返回項(xiàng)目”“留用待處理項(xiàng)目”“即時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目”“上會(huì)立項(xiàng)項(xiàng)目”，多形式多渠道收集基層員工建議，讓創(chuàng)新想法傳達(dá)通道更順暢。

（四）打造可視可感的創(chuàng)新文化氛圍

一是打造可視化、被認(rèn)可、自賦能的創(chuàng)新文化氛圍，如開(kāi)展“飯?zhí)妙^腦風(fēng)暴”，在飯?zhí)瞄_(kāi)設(shè)創(chuàng)新板塊，可采用“無(wú)中生有”等創(chuàng)新方式，每月給出一個(gè)創(chuàng)新名詞+業(yè)務(wù)主題+工作主題，由員工自愿上板寫(xiě)關(guān)聯(lián)想法。為了營(yíng)造人人參與討論的可視化氛圍，白板采用后積分較高，投稿箱積分較低。每?jī)芍軐装逋七M(jìn)圍餐區(qū)，由管理層圈出一些可采納的點(diǎn)子，創(chuàng)新管理中心登記并分配部門跟進(jìn)，登記采納積分和落地積分；同時(shí)，選中的點(diǎn)子提供人可優(yōu)先參加每月的創(chuàng)新沙龍和每季度創(chuàng)意午餐。二是進(jìn)行成長(zhǎng)性的創(chuàng)新培養(yǎng)，幫助創(chuàng)新人才學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。由于創(chuàng)新人才的學(xué)習(xí)、分享和成長(zhǎng)維度需求較高，對(duì)于新知識(shí)的渴求度更大，所以對(duì)創(chuàng)新積分排名靠前的員工應(yīng)給予更多的精神提升激勵(lì)、圈子交流活動(dòng)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。三是營(yíng)造開(kāi)放性的創(chuàng)新環(huán)境，形成容錯(cuò)批判文化。要倡導(dǎo)允許試錯(cuò)、鼓勵(lì)試錯(cuò)的文化和敢想敢說(shuō)敢做的風(fēng)氣，構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新文化核心特質(zhì)。

（五）建立“以客戶為中心”的倒三角業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式

建立倒三角業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式，第一層是客戶，讓客戶參與產(chǎn)品互動(dòng)設(shè)計(jì)和優(yōu)化改進(jìn)，為客戶定制產(chǎn)品，將接近市場(chǎng)和客戶的一線作為源頭開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新的市場(chǎng)化運(yùn)作，精準(zhǔn)提升客戶體驗(yàn)和解決用戶痛點(diǎn)。第二層是前臺(tái)業(yè)務(wù)部分、基層支行、客戶評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)部門的開(kāi)發(fā)要延伸到產(chǎn)品推廣的全過(guò)程；基層支行的營(yíng)銷應(yīng)前置到開(kāi)發(fā)階段，在開(kāi)發(fā)階段就充分考慮營(yíng)銷需求和細(xì)節(jié)；客戶評(píng)價(jià)中心在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的全過(guò)程跟進(jìn)評(píng)價(jià)，收集客戶和員工建議，向創(chuàng)新管理中心反饋。第三層是中后臺(tái)支持部門。中后臺(tái)要優(yōu)化內(nèi)部協(xié)同作用，讓靠近客戶需求的第一階梯部門呼喚炮火的時(shí)候，后方的第二、三階梯部門能精準(zhǔn)地、主動(dòng)地、及時(shí)地把炮火打到一線最需要的地方。第四層是高層。高層發(fā)揮決策、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)作用，由創(chuàng)新管理中心聯(lián)合客戶評(píng)價(jià)中心作為客觀第三方，具體到每個(gè)項(xiàng)目中去收集、匯總、篩選基層和客戶反饋信息，讓一線有價(jià)值的信息直接傳達(dá)到高層，增加傾聽(tīng)環(huán)節(jié)，讓決策和協(xié)調(diào)更精準(zhǔn)和高效。

（六）建立創(chuàng)新積分激勵(lì)考核機(jī)制

構(gòu)建創(chuàng)新積分評(píng)價(jià)體系，形成具體、明確、量化的統(tǒng)一評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和及時(shí)反饋機(jī)制，通過(guò)公開(kāi)透明、公平公正的創(chuàng)新評(píng)價(jià)和激勵(lì)，引導(dǎo)全行健康、積極、常態(tài)化的創(chuàng)新行為。一是實(shí)時(shí)反饋的積分激勵(lì)機(jī)制，設(shè)定階段性的創(chuàng)新積分目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，用高調(diào)的方式實(shí)時(shí)反饋，把大家爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的心理調(diào)動(dòng)起來(lái)，比如可以每月公布各類人員的創(chuàng)新積分排行榜、每月展示典型的創(chuàng)新成果、每半年介紹創(chuàng)新人才的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)生涯晉升情況，讓大家不斷看到自己、別人努力改變達(dá)到的效果和成績(jī)。二是遞進(jìn)式的積分激勵(lì)機(jī)制，不要一開(kāi)始就設(shè)立很難的激勵(lì)規(guī)則，應(yīng)設(shè)定比較低的門檻，達(dá)到就獎(jiǎng)勵(lì)，小成就及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不斷慢慢提高標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)于業(yè)務(wù)創(chuàng)新建議，可以在采納階段、進(jìn)入項(xiàng)目試驗(yàn)單元輸出成果階段、進(jìn)入擴(kuò)大規(guī)模單元落地推廣階段分別給予遞進(jìn)式的積分。三是激勵(lì)應(yīng)涵蓋創(chuàng)新全流程人員。積分激勵(lì)要涵蓋創(chuàng)新項(xiàng)目建議提出人、采納人和實(shí)施人三類人，分別按照貢獻(xiàn)度賦予積分，才能夠激勵(lì)被提建議的部門和經(jīng)辦人在收到創(chuàng)新建議時(shí)，不至于因工作量增加而績(jī)效不體現(xiàn)，產(chǎn)生抵觸情緒和推諉行為。激勵(lì)被提建議人與提建議人一起，進(jìn)一步深化、優(yōu)化建議，更好地推進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目或想法的落地實(shí)施。

引用

[1]陳思如,黃琛,劉文.對(duì)創(chuàng)新組織管理機(jī)制在我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)用、發(fā)展的思考[J].國(guó)際金融,2018(03):38-44.

[2]周聰.商業(yè)銀行科技金融創(chuàng)新方向的思考[J].中國(guó)商論,2020(24):69-70.

[3]謝春淼.商業(yè)銀行管理創(chuàng)新發(fā)展的對(duì)策分析[J].商業(yè)文化,2021(14):80-81.

[4]尹振濤.銀行創(chuàng)新的集中管理模式及其制度設(shè)計(jì)[J].銀行家,2012(09):61-63.