鋼鐵企業全員快速改善（QTI）精益管理體系的構建與實施

首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司

一、鋼鐵企業全員快速改善QTI精益管理體系的構建與實施背景

（一）是提升企業高端制造能力、全面實現四個一流目標的需要

首鋼京唐公司一直受到黨中央、國務院的高度關注，國家領導人提出了“低成本生產高附加值產品”的發展方向和“產品一流、管理一流、環境一流、效益一流”的目標定位，這是賦予首鋼京唐的重大使命，即瞄準“一流”，站在高端、服務高端、成就高端，從而決定了首鋼京唐必須以精益制造提升企業競爭力。因此，“精益管理”就成為首鋼京唐這座現代化鋼鐵廠發展的必然選擇。特別是近年來，從外部形勢看，行業競爭激烈，市場變化復雜；從企業自身看，首鋼京唐“四個一流”目標從“基本實現”向“全面實現”推進，產品結構不斷向中高端突破，對各項工作提出了更高要求和更高標準。內外形勢的交織下，更需要把“精益”作為重要支撐，夯實京唐發展基礎，持續提升競爭優勢。

（二）是保證全流程工藝穩定、實現高效管理的需要

隨著首鋼京唐公司進一步發展壯大，產品質量不穩定、設備功能精度不高、部門管理交叉重復、人員操作能力不能滿足新產線的要求等問題凸現，對新產品開發、技術進步、管理融合等持續提升造成了越來越嚴重的制約，這就亟須通過精細、規范、高效的管理來推動經營觀念從重產量轉向追求綜合經濟效益，管理方式從粗放型轉向精細化，管理標準從定性化轉向定量化，管理手段從滯后性轉向超前性，從而有效消除浪費、降低成本、縮短制造周期，確保工藝生產穩、產品質量優、效率效益高。

（三）是培植全員創新文化、實現人企和諧共進的需要

企業發展離不開人，職工是企業經營活動中最根本、最核心的要素。有些企業員工缺少獲得感、成就感，學習引進的先進管理理念和方法火熱一段時間后不了了之。企業管理經驗傳承缺少一貫性或對一些問題視而不見、問題的解決未形成閉環管理，首鋼京唐公司從傳統長材轉型到精品板材的生產過程中，也不同程度存在類似問題。如何充分尊重職工的主體地位和勞動創造成果，依靠職工推動企業發展更加安全、更高質量、更有效率，同時讓職工自身豐富思想、提升技能、規范行為、滿足個人利益，實現自我提高、自我發展，需要企業結合自身特點探索出切實可行的精益管理體系，來引導職工在持續創新中成長、創造價值，最終達到人與企業良性循環、同頻共振的效果。

二、鋼鐵企業全員快速改善QTI精益管理體系的內涵與做法

（一）八年磨一劍，QTI精益管理體系的形成與內涵

首鋼京唐公司QTI（Quickly Total Improvement，即：全員快速改善）精益管理體系，堅持以職工為中心的發展思想，注重聚集全員創新能量、激活基層創效能力，是結合企業發展歷程中不同階段的主要需求，公司歷任領導一脈傳承、八年磨一劍，歷經四個階段，在理論與實踐結合的過程中逐步演化而成。

1.“舶來先進，哪好學哪”

2013年是首鋼京唐公司實現達產達標后的第一年，面對嚴峻的鋼鐵市場形勢，解決產品質量不穩定、按期交付有困難等問題轉而成為首要的任務。為解決這些掣肘問題，在已有的質量管理體系的基礎上，于2013年初引進了6σ管理方法，用系統的思維方式、以流程為中心，為專業技術和工程管理等人員提供了解決質量、交付、流程等系統問題的新思路。換言之，公司由此在特定人群上開啟了精益管理探索實踐之路。

為進一步滿足以冷系帶鋼產線為代表的高附加值、高表面質量產品的生產管理需求，解決生產現場不規范、清潔程度不達標的問題，首鋼京唐公司于2013年底引入以“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”為管理要素的6S現場管理模式，側重于現場的整理整頓、安全有序，并充分調動生產一線操作人員自主管理、自我改善的積極性。

在這個階段，首鋼京唐公司就是以問題為導向，舶來先進，哪好學哪，學習用科學的方法對癥下藥，在解決問題的同時，初嘗精益管理成果，初步具備了現場管理與持續改善的“全員雛形”。

2.“專項聚焦，哪疼治哪”

6σ、6S管理方法的引進與實施，在持續推進兩年后，為首鋼京唐公司提質增效發展提供了不可或缺的動力，但是仍然不能滿足生產需求，尤其是在檢修現場暴露的低效、無序等問題，以及產線運行中粉塵油水問題，成為現場管理的痛點、難點、堵點，也是冶金企業的“老大難”問題。為此，2015年初，首鋼京唐公司在6σ、6S的基礎上，增加了檢修現場管理標準化建設、油水粉塵治理、精品車間推進以及全員素養提升等專項工作，相當于是以標準動作加自選動作的方式，進一步解決制約企業現場管理的瓶頸性問題，持續加壓，提升現場管理水平。

通過兩個完整年內扎實推進6S管理，京唐公司在現場管理方面建立了全員參與的良好基礎。2016年初，首鋼京唐公司，環環相扣、持續發力，適時引進了以提高設備綜合效率為目標、以全系統的預防維修為過程、全員參與為基礎的TPM（全員生產保全）管理體系，一干又是兩年，旨在發動全員力量夯實設備基礎管理。

在這個階段，首鋼京唐公司就是在持續堅持以往做法的基礎上，瞄準難點、專項聚焦、哪疼治哪，通過專業協同、部門協同，從生產系統整體出發，進一步依靠全員智慧來發現和解決問題，拉開了運用精益管理工具提升現場標準化管理的序幕。

3.“消化吸收，哪缺補哪”

隨著時間的推移，6σ、6S、TPM等管理方法逐步在首鋼京唐公司生根發芽，消化吸收。2016年底公司領導因勢利導、順勢而為，提出了“聚焦現場發現問題，結合崗位實際、結合專業管理解決問題，提升安全、質量、效率效益”的精益管理工作方針，進一步在管理思想上凝聚共識，進而以思想為引領，杜絕形式主義，引導員工自主管理和持續改善的行為自覺，即：圍繞“安全、質量、效率效益”的目標，聚焦現場發現問題，結合崗位實際和專業管理解決問題。

現場問題的發現與解決，既要有意識，也要有方法。為此，在推動方針落地的過程中，首鋼京唐公司瞄準連續多年世界鋼企綜合競爭力排名第一的浦項，用浦項標準和眼光檢視自身，以千方百計也要把先進理念“學到手”的態度，通過把老師“請進來”的方式，學習浦項在結合豐田公司現場管理和六西格瑪的基礎上自行開發的QSS現場管理系統，選定以一線作業長、班組長為主的現場骨干，以脫產三個月的方式開展理論結合改善實踐的精益管理輪訓。同時引進、學習制造業精益管理思想鼻祖——豐田生產系統消除“七大浪費”的精益思想，針對現場浪費，對包括現場骨干在內的全員開展培訓。

在這一階段，首鋼京唐公司在消化吸收原有管理方法的基礎上，與世界一流企業進行對標，明確差距，借鑒成功方法，哪缺補哪，力爭使企業趕超一流公司。

4.“自主創新，完善優化”

隨著公司的發展壯大，對協同高效管理的要求越來越高，6σ、6S、TPM等管理方法和落地措施與首鋼京唐公司一直以來執行的合理化建議、技術質量攻關、QC管理等交叉重復，多部門分頭管理、職責不清、激勵政策不統一、基層員工負擔重等問題凸顯。2018年初開始，京唐公司運營規劃部、工會、制造部、宣傳部等多部門協同，加以外請咨詢公司顧問，在充分征求上下意見的基礎上，用時半年、幾易其稿，去蕪存菁、化繁為簡，把各個精益改善管理工具整合成一套體系，重新賦予新的內涵，同時創新了改善成果激勵機制，形成了全員快速改善QTI精益管理體系 。它是京唐公司圍繞冶金行業人員結構特點和工藝設備特點，在吸收國內外先進企業管理經驗的基礎上加以創新實踐的、基于生產現場的一整套全員自主管理、自我改善之管理體系，以現場標準化管理、全員快速改善為核心，以精益教育培訓、快速激勵機制為支撐。

現場標準化管理、全員快速改善、精益教育培訓、快速激勵機制，四大模塊彼此獨立又互為支撐。其中，改善來源于現場問題，措施固化到現場標準，培訓賦予改善技能，激勵增強改善意愿，可以說是有“賦能”、有“賦愿”、有“釋能”、有“固化”，環環相扣的模式設計，有效搭建了基于現場自主管理的、面向企業全員的零距離、接地氣的改善平臺及通道，擁有了精益管理“本土化”之后的超強生命力。

在這一階段，首鋼京唐公司在前五年持之以恒的工作基礎上，從對世界先進精益管理工具進行無差異化的“跟進戰略”，通過自主創新簡化流程“做減法”，就精益管理進行了重識重構的“大一統”。

（二）QTI精益管理體系的運行實踐

1.以全員快速改善為核心，構建問題解決閉環機制

一是暢通三級快速改善通道。公司倡導“改善不嫌小，改善不畏難”，形成“改善亮點、改善提案、改善課題”三級改善管理模式，打通了快速改善通道。改善亮點是針對現場不合理事項，改善提出人能夠自主完成的、有效果的即時改善；改善提案是員工針對現場安全、質量、效率、效益、環境、流程等方面存在的問題點或可提升項，提出具體改善方案，通過組織人員協作完成、創意性較強、工作量較大的快速改善；改善課題是對公司生產經營指標提升或現場安全、質量、效率、效益、環境、流程等方面存在的重難點問題，通過組建攻關團隊，運用精益、6δ等方法，按照原因查找、原因分析、制定措施、實施改善、效果驗證、措施固化的路徑，進行解決的攻關性改善。該模式覆蓋了公司全員，拉近了一線員工與企業持續改善工作的距離，為充分發揮一線員工智慧搭建了平臺。

對應三級快速改善通道，建立了公司、作業部兩級改善成果申報、評價、激勵、推廣的流程，實現了問題的快速發現、快速解決以及改善成果的快速評價激勵。

二是搭建五效合一管理平臺。公司開發了QTI管理信息化系統，搭建了集“問題清單共享”“成果分類申報”“系統雙盲評價”“積分快速激勵”“改善資源共享”等五項功能為一體的管理平臺，具有改善成果申報便利性、評審公平性、獎勵合規性、成果共享性等特點，實現改善成果管理對全員公開透明管理。

問題清單共享功能是結合公司的戰略方向（VOB）、部門重點生產經營任務及產線瓶頸問題（VOP）、下游客戶的需求（VOC），圍繞有利于安全管理水平提升、產品質量提升、效率效益提升，在系統內建立部門級、作業區級兩級自主申報清單，為員工改善實施提供待解決問題來源。改善成果申報功能，滿足首鋼京唐公司正式工及維檢單位人員全覆蓋，鼓勵倡導人人做改善。改善成果評價功能在采用評委與改善申報人系統雙盲措施的基礎上，明確改善亮點、改善提案、改善課題評價標準，保障職工改善成果提報的積極性。其中改善提案評價維度包括改善相關性、改善構思、改善深度、改善難度、成果固化、有形收益、無形收益、成果推廣八個方面；改善課題評價維度包括選題意義、工具運用、邏輯思路、改善難度、成果固化和移交、經濟效益、成果推廣價值七個方面。平臺改善資源共享功能以改善方法共享、改善成效共享為理念，建立以標題、申報人、部門、類別、周期為維度的改善成果查詢功能，為改善措施借鑒、改善思路學習提供便捷途徑。

三是實現改善工具融合運用。公司注重在問題的發現、分析、改善、驗證、成果固化、推廣中，遵循體系思維，有效運用引進、吸收的各項工具、方法，形成了精益工具按需應用模式。在靈活運用各種工具解決問題后，對于已完成項目實施的改善成果，公司以管控文件、自動化程序或SPC控制點、制度辦法、崗位規程、技術標準、點檢標準等為載體，推進實施成果固化。同時建立公司統籌、專業負責的兩級改善成果推廣機制，對具備推廣價值的改善成果分類篩選，并按照工藝、質量、設備、操作、安全、環境等類別橫向推廣。

2.以現場標準化為基礎，推進改善兌現長效化

首鋼京唐公司圍繞現場的人、機、料、法、環等生產管理要素，以規范人的行為、物的狀態為目的，以網格化管理為抓手，以可視化管理為標準、以現場三級診斷為過程管控，建立“標準+創新=新標準”現場管理推進模式。

一是實施網格化與4MY管理。針對公司點多面廣、現場管理時有盲區存在的實際，建立網格化管理機制，以生產辦公現場為中心，將管轄的現場劃分成若干網格狀單元，以網格單元內環境及物的狀態為管理對象，實現區域管理全覆蓋，形成 “人人有責任區域、區域有責任人”“執行、檢查、評價、改進”PDCA閉環式現場管理新常態。在管理網格劃分上，涵蓋生產現場、辦公區域、廠房外圍及協作單位全部區域。在管理標準制定上，從現場存放數量、存放環境、區域清潔、功能布局、管理周期及責任人等方面建立《網格化管理基準卡》《定置管理卡》《臨時存放管理卡》等標準，并從空間界限、物料用途、生產檢修等方面明確管理標準的使用類型、制作形式、懸掛位置。在管理執行檢查上，建立了作業區/職能室、部門、公司三級檢查機制。為強化網格內的設備管理，推行“My Machine（我的設備）、My Area（我的區域）、My Duty（我的職責）、My Action（我的行動）”4MY管理，促進設備運行狀態穩定。

二是推行現場診斷。公司著眼現場不合理、微缺陷等問題，堅持三現兩原（現場、現物、現狀、原理、原則），建立日常診斷、小組三級診斷、公司領導特別診斷的現場管理過程管控長效模式。日常診斷，以領導干部、專業技術人員周期性現場查找不合理并予以解決為主，培養了管理及技術層人員的現場問題意識和服務意識。小組三級診斷，以小組階段性主題活動成果為診斷主體，由作業區、部級推進辦、公司推進辦三級對現場管理基本項目、設備清掃管理、專項管理、自主改善進行診斷評價。公司領導特別診斷，由公司領導對現場管理成果進行診斷評價，營造全員參與現場管理的氛圍。

三是建立“通用+專業”可視化標準。通用可視化標準，以公司范圍內通用性設備、設施為管理對象，如電機、線纜、管道、通道等，通過安全、消防、設備、能環、辦公等專業協同，以國家標準為基礎，結合自身特點，以統一的顏色、字體、標識等可視化手段，明確了警示、提示等管理標準，分別制定了京唐VI視覺管理可視化標準、職業健康及“雙控”安全管理可視化標準、能源介質生產輸送可視化標準、生產設備、檢修、現場備品備件以及倉儲可視化標準、辦公場所、廠容環境可視化標準。區域專用可視化標準，以作業區為單位，依據產線特點，在現場完成整理、整頓基礎上，按照動作、搬運、庫存、等待、不良、故障等浪費最小化原則，運用物品三定及先入先出方法，對區域內的作業路徑、物料、設備設施、看板、標牌等開展可視化打造，輸出作業指導類、安全警示類、設備點檢類等專用可視化標準。

四是規范員工行為標準。以QTI管理為平臺，建立了黨委領導、專業協同的全員素養提升機制，明確了以規范著裝、文明就餐、文明出行、盥洗清潔、崗位作業為核心要素的素養管理標準，實施檢查引導為主、曝光考核為輔的過程管控，打造良好的企業管理形象。

3.以精益教育培訓為根本，提升全員持續改善能力

公司堅持員工與企業共成長、互促進，聚焦職工素養、思維、能力提升，以識別、培養、帶動為主線，開展QTI精益管理培訓，增強職工改善意愿，提高職工改善能力。

一是精準確定培訓對象及內容。產品生產在現場、價值創造在現場、問題發生在現場、問題解決在現場。公司堅持QTI精益管理培訓主體來源于現場，確定了以一線作業長、班組長為主的改善人才培養對象，同時結合不同階段的改善重點，有針對性地對公司中高層領導人員、專業技術管理人員以及班組、維檢等作業人員進行培訓。在課程上，對不同培訓對象分別設計了精益管理理念、改善分析工具、先進管理方法、典型案例教育等不同側重點的培訓內容。

二是打造一線骨干培訓特色品牌。針對一線骨干人員，2018年，首鋼京唐公司在如何培育“牢固樹立改善意識、扎實掌握改善工具、積極開展改善實踐”的一線管理型改善人才隊伍上狠下功夫，創辦了學員針對性強、課程系統性強、能力提升性強、領導支撐性強、使命責任感強，極具京唐特色的培訓品牌——QTI改善骨干培訓。

基于行為心理學21天培養一種習慣、3個月固化一種思維的認知，QTI改善骨干培訓在培訓時長上，采取了國內制造業較為少見的全脫產三個月的培訓周期；在培訓方式上，采用了理論結合改善實踐的培訓模式；在課程設計上，涵蓋了改善思維意識、現場標準化管理、作業損失分析、流程損失分析、設備損失分析、快速換模分析、七大浪費識別、QCC分析工具、統計分析工具、班組管理能力、工藝界面學習、先進企業學習等在內的全方位課程內容，兼顧了改善思維固化、改善工具應用、綜合能力提升、使命榮譽強化等培訓要素；在組織支撐上，各級領導全程參與、公司領導周期性探班。目前，已舉辦9期QTI改善骨干培訓班，累計培養改善骨干413名，成為引領公司持續改善文化的中堅力量。

三是創建全員參與三維培訓模式。圍繞最大化發揮職工自主管理潛能，公司創建了以“OPL（One Point Lesson）、云課堂、專項教育”為核心的三維培訓模式。OPL點滴教育，借助班前、班后會等碎片化時間自主開展充分結合崗位實際、結合專業管理的點滴式培訓工作，將直接影響崗位作業安全、質量、效率效益的安全隱患、產品不良、操作經驗、典型故障、工藝參數、設備結構等作為培訓內容，以反復強化式培訓豐富員工技能知識，促進職工自身成長與企業生產順穩耦合式提升。QTI線上云課堂系統，通過周期性、成體系的推送精益管理知識、經典改善案例分享等內容，改變了以往知識培訓方式單一、條件局限性強的弊端，賦予了職工自主學習更大的靈活性，為全體干部職工學習精益知識提供了便利。QTI專項教育培訓，通過專門強化培訓補短板，解決了特定人群在精益理念理解、工具應用不足等方面的問題。

四是推動師資力量自我進化。公司以內訓師隊伍建設為依托，通過“選、學、干、講、評”，培育了在QTI精益管理領域會設計課程、能講解理論、善于指導實踐的內部教師力量。首先，由各部門推選有意愿、有潛質的內訓師培養對象，由公司篩選確定。然后，通過走出去與請進來相結合的方式，對其開展理論與教學培訓。結業后，回歸工作崗位，在改善中領悟、實踐學習成果。結合實踐案例設計課件，由人力資源部牽頭組織開展試講，經由相關專業領導和外聘評委綜合評審出合格的內訓老師。目前共計培養QTI精益管理相關內訓師35名，其中高級內訓師1名、中級內訓師8名、初級內訓師26名。開發具有自主知識產權的精益管理相關課程12套，包括包含1.5學時入門級精益課程、12學時進階級精益管理以及36學時系統性精益管理教材等。目前，QTI管理品牌骨干培訓班、六西格瑪綠帶及中質協黑帶注冊培訓講師，實現了由外聘到自主的轉變。

4.以快速激勵機制為保障，激發全員改善內生動力

首鋼京唐公司通過多維度、多方式的物質、精神雙向改善激勵，提升職工改善榮譽感、獲得感，引導全體員工煥發改善熱情，從“要我改善”向“我要改善”轉變，形成企業與員工雙贏的良好局面。

一是用積分記錄改善成長歷程。公司立足于長遠發展，創新性地建立了獨具特色的QTI改善積分激勵機制，為員工自己及員工間對比改善業績提供了數據支撐，實現“管理評價有依據、狀態分析有數據”，同時也以積少成多的樂趣激勵員工以“小改小革”的方式持續改善。

二是用精神激勵提升員工價值。推行了“改善名人評選、改善金點子評選、工作現場頒獎、優秀學員赴外學習”的多維精神激勵方式。針對公司“改善名人”和“改善金點子”，定期邀請公司領導現場頒獎，將榮譽激勵的舞臺搬到崗位，充分肯定員工價值，給予一線員工充分的價值認同感。同時，定期組織改善成果公開發表大會，為員工展現自我價值搭建平臺。一系列精神激勵措施的實施，讓善于觀察、勤于動腦動手的人有了用武之地，也培育了大展身手的心。

（三）以組織制度為支撐，形成京唐特色的持續改善文化

1.縱向貫通、橫向協同，筑牢組織保障

建立了以公司、部門兩級QTI管理推進辦公室為樞紐，縱向貫通公司、部門、作業區、班組，橫向配套涵蓋工藝、設備、安全、能源、環境、消防、人力、辦公、宣傳等專業的組織體系。其中，公司經理辦公會對工作計劃進行全面審核指導并提供支持；公司QTI管理推進辦公室作為常設管理機構，對QTI管理整體工作進行全面策劃并組織實施；作業部QTI管理推進辦對工作進行承接并配套多專業協同，確保了體系內各模塊工作的高效落地實施。

2.系統設計，建章立制，做實制度保障

配套QTI精益管理體系，出臺了公司統一執行的《QTI管理辦法》，明確了各項業務管理職責、流程、標準，圍繞標準落地，建立以集體榮譽感為激勵關鍵點的每周問題曝光及每月“羚羊、蝸牛”評價機制。營造爭創一流的競爭氛圍，確保工作高標準開展。

3.不斷積淀、形成自覺，培植京唐特色的持續改善文化

堅持傳承“敢闖、敢堅持、敢于苦干硬干”，發揚“敢擔當、敢創新、敢為天下先”的首鋼精神，以“思想先行、貴在行動”為工作理念，通過領導示范、骨干帶動、媒體宣傳的作用，加之改善名人評比、優秀案例競賽、改善“金點子”評選等活動的持續開展，持續營造現場管理及持續改善良好氛圍，不斷激發職工改善的思想自覺、行動自覺，形成了一種全員參與、自主管理、持續改善、具有京唐特色的企業精益文化。以文化的力量推動QTI精益管理體系的落地，以QTI精益管理體系運行豐富改善文化內涵，達到體系穩健與文化自覺相互支撐、相得益彰的效果。

三、鋼鐵企業全員快速改善QTI精益管理體系的實施效果

（一）改善收益顯著，2018-2020年均創效3.73億元

2018至2020年，全員改善參與度達到90.3%，累計改善亮點數量42191項，改善提案47623項，改善課題數量496項。通過精益改善管理消除浪費、降低成本、縮短制造周期、提升產品質量，改善收益顯著，平均每年產生改善收益3.73億元。同時改善成果帶來批量無形效益，僅2020年，獲得授權專利132項，其中發明專利40項，實用新型專利92項。

（二）QTI精益管理形成常態，高效協同提升管理水平

通過QTI精益管理體系的運行，企業生產實現了長周期、滿負荷、優質高效運行，產品質量不斷提升，0.08毫米“發絲鋼”在首鋼京唐公司誕生，5G用鋼實現新突破。安全管理實現“六個零”，2020年達到環保績效A級水平。同時培養出2000余名改善人才，其中改善骨干413名、六西格瑪綠帶1360名，黑帶141名，中質協黑帶93名，為企業的高質量發展注入了強大動力。

（三）實現精益管理品牌的輸出，為行業提供參考

通過八年的推進與實施，QTI精益管理體系在培育全員改善文化和人企和諧共進方面所取得的成效，為行業提供了一個經典范例，其社會推廣效應逐步顯現。2020年，先后在全國機械、冶金、建材系統工會干部培訓班、全國大型鋼鐵企業工會主席聯席會、廣西柳鋼集團等企業進行交流，得到全國總工會、全國企業文化研究會等單位的高度評價。全國企業文化研究會還對該體系進行了專項調研推廣，引發社會、行業的廣泛關注。