活下來，是企業管理的最高哲學

文|田 濤

幾年前，我應邀在國內某著名商學院舉辦演講，在問答環節，一位50歲出頭的企業家講道：“三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是‘幸存者偏差’，倒下的企業已不能開口，任由成功者講述‘活下來的奇跡’。”

而一位留美回國創業的38歲科技公司管理者反駁道：“我既相信個人的力量，也不否認命運的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……”

必須承認，管理落后是中國企業今天普遍面臨的最大困境之一。企業家和商人群體在創業的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有些人更偏執地相信個人呼風喚雨的能力，也有不少人在面臨危機時，常常寄望于通過某種外在的神秘力量去對抗外部經濟政治周期的不確定性，卻忽視內部管理。

但任何外力都充滿了不可預測性，以不確定性力量應對不確定性風險，無異于緣木求魚。內部管理的確定性才是戰勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

危機管理之企業家精神

當宿命論者認為那些優秀的企業和卓越的企業家不過是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神化的樣子”時，危機，一個接一個危機卻在不斷驗證著企業成敗的理性法則。危機管理最能凸顯企業與企業的不同競爭力，凸顯不同企業家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業家是一種單調的職業，像一位船長，每天都在重復掌舵。在日復一日的平凡的管理中，很難區分誰才是卓越的企業家，什么才是真正的企業家精神，但在狂風巨浪呼嘯而來時，高下立判。

華為是中國乃至世界范圍內的危機管理經典標本，任正非也應該是世界級的危機管理企業家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，創立了華為技術有限公司。我1999年初識任正非時，華為已是中國頗有影響力的通信制造企業，在全球業界也有一定知名度，但我當時最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個人一起交流或與我單獨交流時，時常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

所以，我經常以任正非為例，給一些中青年企業家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時疏解了，再昂首挺胸去應對壓力和戰勝壓力。

1997年，華為的銷售額在“巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無形力量的打壓。

無奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價格出售給對方，不過在最后一刻被摩托羅拉新任董事長否決了。華為在20世紀90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創新：大規模的員工普遍持股制、技術與研發創新管理、市場管理創新、激勵制度創新、財經管理創新等。嚴格地講，華為的全球化也是被內外危機逼出來的。與此同時，任正非也被逼成了獨具風格的管理思想家。

企業家的理念和信念既需要少數人的堅定支持，也需要對多數人的感染和爭取。

我對一些企業家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時常出現在團隊之中，要做演說家、鼓動家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現任CEO薩蒂亞·納德拉學習，向喬布斯學習，向馬斯克學習，向任正非學習。

任正非每天工作的一大半時間是在和不同層級、不同部門的管理者、專家、普通員工進行各種正式或非正式座談交流。

企業管理在一定意義上是一種信心預期，尤其是在企業面臨重大危機的關頭。而企業家則是構建信心的源頭，也是信心的發動者和最核心的傳播者。

何謂基業長青？有質量地活下來

任正非說華為的最低與最高綱領都是活下來，其實這不僅僅是他對華為管理的切身體驗，也是任何有使命追求的企業家的基礎性管理哲學。

不創新會死，不變革會死，不構建范式會死，不打破范式會死，缺失活力會死，缺失秩序會死，甚至某一批產品出現質量問題會導致一家生機勃勃的企業頓時墜入冰河……

哪有什么基業長青？基業永固是夢想，危機四伏與挑戰重重才是大多數企業永遠的現實，東西方概莫能外。

在全球經濟政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風險的今天，我結合華為以及西方一些偉大企業的危機管理實踐，提出幾條關于怎樣抵抗和應對危機的對策性建議，僅供參考。

總的基調是：最壞的預期，最充分的準備，最堅韌的意志，長期不懈的奮斗。戰略與戰術原則是：穩住陣腳，收縮戰線，夯實基礎，等待時機，提速前進。

更具體的應對危機的方法論，也可以用12個字加以表達：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

深挖洞：在優質市場（包括潛在優質市場）和優質客戶（包括潛在優質客戶）上充分聚焦，進行資源傾斜。

廣積糧：一是向業務運營要利潤，要現金流。實現有利潤的增長，有良好現金流的利潤。二是通過多渠道資本運作（包括出讓非核心業務等多種方式）儲備充沛的現金流，以應對不確定性風險。

高筑墻：打造強大的技術與產品實力、組織實力。

緩稱王：韜光養晦，隱忍潛行，等待時機。

什么叫最壞的預期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場庸人自擾，或者上帝格外偏愛我，風暴席卷世界，這邊風景獨好。抱有這種心態的人最好不要做企業家。

企業家是職業風險家，優秀的企業家從來都是熱烈的理想主義與冷峻的現實主義的結合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。

穩住陣腳，越是在烏云蓋頂的危機期，企業家越要最大限度地調動自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現在團隊中間，充分展現勇氣、力量、自信心，并與團隊形成強烈的使命與激情共振。

危機時期是最好的團隊建設期，要創造性地開展多元化的物質與精神激勵。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002年曾經開展過高中層干部集體降薪活動，有人主動寫報告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒資格降薪，你的工資達不到降薪標準，我們還要給你加薪！”

企業在面臨危機或預期危機發生時，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業家對此要有系統性思考：究竟要不要裁員，要不要降薪？怎么裁員，怎么降薪？如何做到震蕩最小化？又如何通過裁員和降薪活動更有效地激發團隊士氣，而不是形成恐懼效應？

這些無不體現著管理的辯證法。一遇危機就一刀切地粗暴裁員和降薪，既未對員工負起責任，也會損害企業的長遠競爭力。

收縮戰線并不僅僅是危機來臨時的應激之舉，其實企業管理的整個過程，就是擴張―收縮―擴張―收縮的動態演進史。

我觀察和研究華為，發現幾十年來，它每兩年都是在擴張中前進，研發與產品線會在這兩年左右冒出不少新項目，在市場上也攻城略地，高歌猛進。

但進入第三年，又進入收斂期，砍掉一些研發項目，壓縮一些產品，市場體系從一味“打山頭，搶合同”轉向既要打仗又要抓合同質量，追求利潤增長和現金流增長。一年左右的調整見效后，又進入新一輪擴張期。

企業在外部不確定性因素越來越大和經營環境越來越差時，收縮戰線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進取。

收縮戰線的辯證觀是：守住核心產品，砍掉一些當下不能帶來業績、未來預期有限或渺茫的產品，同時布局新的技術創新和產品研發；守住關鍵市場和關鍵客戶，放棄一些雞肋市場和雞肋客戶；無論是技術、產品（包括新技術和新產品）還是服務，都要把有限的資源向優質客戶和潛在優質客戶傾斜。

人才與變革，技術與產品

夯實基礎可以從3個環節展開：

1.夯實人才基礎

危機時期，企業要收縮戰線，砍掉某些產品部門和縮小非作戰部門，最大程度降低運營成本以爭取活下來，這自然會涉及裁員甚至規模性裁員。

但為了未來更好地活下去，有遠見的企業還必須在裁員的同時，抓住機會，引進一些緊缺的優質人才，比如專業性強的技術領軍人才、財經管理專家、風控專家等，也包括招聘剛剛大學畢業的新員工，以補充新鮮血液。

俄烏沖突以來，全球人才市場普遍迎來了從短缺到富余、從超高價格到理性價格的階段（頂尖人才例外），這對有人才需求的企業無疑是機遇。華為的做法值得借鑒：趁勢吸納市場上過剩人才的同時，不但不借勢降低人才價格，相反給予頂尖人才更高的待遇。

2.夯實組織基礎

危機也是進行組織變革的機遇期。華為的變革經驗證明，企業在發展勢頭良好時，推動各方面的變革最為有利，變革的成本最低。

但華為的變革實踐也同樣證明，在企業發展到一定規模，業務增長較好，外部壓力和威脅較低時，往往變革動力不足，阻力也比較大。相反，在危機壓頂時，組織進入“應戰狀態”，變革則進入提速期，反對變革的噪聲降低，擁護變革的響應度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。

變革是面向未來的風險工程，人們無論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進行實驗、畏懼失敗就不會有變革，沒有變革也就沒有未來。

比如華為正在進行的合同在代表處審結的體制變革、向谷歌學習并進行自身創新的軍團組織變革，都是一種針對大企業病和應對外部危機的積極試驗，成敗與成效究竟如何，都需要經過三至五年的結果檢驗：是否提升了組織活力和競爭力？是否激發和促進了個體的主動性和創造性？是否明顯改善和提升了部門和企業整體的績效？

即使出現某些挫敗或與變革預期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結的企業，結局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業中比比皆是。

3.夯實技術和產品基礎

我們必須清醒地認識到，中國經濟正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，大眾理性消費時代正在到來。

所以，企業間今天和未來的競爭，是技術創新和產品質量、產品價格的綜合競爭。衰退也許會讓企業家們變得更理性、更沉著，讓各行各業的企業真正回歸商業常識，回歸管理常識：質量是產品的核心生命力。

衰退與繁榮的經濟周期律，對企業和企業家們來說，既預警著黑暗，也預示著曙光。

而對中國企業而言，我們應有一種基礎預期：14億人的物質消費與精神消費是每時每刻都會發生的，這是一個長期的、不間斷的、龐大的內需市場，但這也是一個越來越趨于理性消費的剛需市場。更何況國家堅持對外開放的國策不變，貿易開放政策不變，國際市場的剛需消費也是大可期待的。

危機期，企業（企業家）與企業（企業家）之間的競爭，核心表現在誰更具樂觀精神，誰更具危機意識，誰的團隊更具戰斗力、凝聚力和忍耐力，誰最先倒下去，誰是最后活下來的那一批企業。

還有更直接和更具體的挑戰是，誰在夏天備好了過冬的棉襖。（本文內容節選自《理念——卓越組織的原動力》，中信出版集團）