事業單位技術人才職業生涯周期培養開發策略

□陳明詩 漆建軍

本文以事業單位為研究背景，將職業生涯周期階段理論引入技術人才建設實踐，從價值培養的角度，結合事業單位人事管理和技術人才職業生涯特點，分析當前技術人才培養開發現狀，運用“職業錨”、人力資本投資等理論,針對技術人才在職業生涯全周期的不同階段,從人員甄選、績效管理、人員激勵、培訓開發、有序退出等方面提出改進措施,推動事業單位技術人才培養開發工作在理念和實務方面不斷朝著科學化、專業化方向發展。

一、職業生涯周期培養開發的理論基礎

近年來,事業單位改革不斷深化,逐步建立了職能優化、管理科學、精簡高效的現代事業組織體系，隨著更多高質量技術人才擁入,事業單位作為我國專業技術人才資源聚集高地的地位穩固提升。事業單位的人員管理遵循較穩定的管理制度,不同層級人才序列的供給多源于內部有序發展、流動。除個人努力外,組織對人才的發展往往擁有更多主動權,在招錄甄選、分配調動、考核激勵、培訓開發等方面對個人職業生涯起到了決定性作用。

美國心理學博士格林豪斯（Greenhaus）研究認為，個人職業生涯規劃可按時間順序分為五個階段，各階段人才特征和職業任務均有差異。將事業單位技術人才作為戰略性人力資源,進行職業生涯全周期培養開發,不僅能有效滿足技術人才在不同職業階段的發展需求,調動工作積極性,提升工作歸屬感，還可以降低因人才流失帶來的重置成本,防止核心技術、行政信息外泄和工作意外中斷,實現事業單位干部隊伍的高效穩定發展,促進新時期事業單位創新性、高質量發展。

二、事業單位技術人才培養開發原則

（一）堅持政治思想引領的原則

技術人才是事業單位的中堅力量,組織必須做好思想政治管理,堅定理想信念教育,重視培育干部政治理論素養,提升大局意識,樹立道路自信,建立科學的人才發展觀,正確處理好個人成長和組織發展的關系,確保在成長道路上不偏航,確保技術領域陣地安全。

（二）堅持科研考評優先的原則

科研技術或公益服務水平是事業單位發展的生命線,要堅定不移地支持技術人才鉆研業務知識,提高專業技能。在職業生涯全周期視角下,要根據不同階段人員特質,實行既差異化又公平合理的激勵手段,設置績效考核、崗位目標、爭先創優等評價方式,強化人才開發服務于事業發展的導向。

（三）堅持結合需求特質的原則

錨是船只停泊定位用的器具，引申義是堅守、定位。職業錨是指職業系留點、價值取向點。此理論的提出者、美國著名職業指導專家施恩給出的定義是“個體職業選擇無論如何都不會放棄的至關重要的價值取向，其核心是職業的動機需要、才干能力、態度價值觀”。職業錨有獨立自主型、管理型、技術職能型、安全穩定型、創業創造型、挑戰型、生活型、服務型等八種類型。根據此理論，組織可通過心理量表測試、問卷調查、談心談話、行為觀察、績效考核等形式,準確識別人員的工作動力和個人需求等特質,衡量培養價值,設置可行的開發路徑,既幫助員工實現自我認知、明確職業規劃,又能提升組織對人才資源的有效開發利用、完成發展目標。此外，職業錨本身也可能隨職業生涯周期變化,事業單位要堅持考慮人才在不同階段的特質,相應制訂短、中、長期開發規劃,建立個人職業發展檔案,完整準確記錄學習工作動態,不斷提高組織決策科學性。

三、事業單位技術型干部培養開發現狀

（一）職業生涯發展路徑不明

不少技術人才在學校畢業后直接進入事業單位工作,校園思維根深蒂固,對當前事業單位發展形勢認識不明,處于觀念價值轉型期。由于工作繁忙和能力有限，對職業生涯規劃沒有充分認識，入職后逐漸喪失了提升自我專業技能和職業素養的意識,錯失職業發展良機。

（二）職業成長發展速度緩慢

當前，事業單位在人才管理中普遍注重實用、忽略培養,人員合理流動尚不充分,崗位職務數量有限,沒有正確處理好組織培養與個人成長的關系,部分技術人才缺乏展現自身能力的機會,導致個人成長緩慢。

（三）專業技術能力儲備不足

部分技術人員從事崗位工作并非對口專業,專業知識欠缺；有的事業單位處于改制轉型期,工作任務量大,技術人員繼續教育機會少；個別人員還存在“鐵飯碗”思維,未及時更新知識儲備……諸多原因導致當前部分事業單位專業能力儲備資源有限,影響事業長遠發展。

四、職業生涯全周期理論下人才培養開發路徑

根據格林豪斯的職業生涯周期階段理論,可將技術人員培養開發分為以下五個重要階段,根據不同階段人才實際需求、能力水平、心理特點等要素,在組織高質量發展目標的視角下,提出以下管理優化策略。

（一）職業準備

進入組織之前,潛在勞動力主要任務是接受必要的職業知識技能教育，結合個人實際充分想象、評估、選擇職業發展方向。事業單位在人員入職前即可介入人才培養環節,如大規模、技術密集型事業單位可與高等院校合作培養“訂單式”人才,開設符合組織需要的專業、技術、心理、體能等方面課程,提前儲備人力資源,提高人才甄選環節的有效性。

（二）進入組織

勞動力供給方在這個階段將獲得工作，盡量選擇到合適、較為滿意的職業或組織。作為事業單位,應充分優化人員甄選工作效能,在獲取足量信息的基礎上，通過筆試、面試、實習、試用、輪轉等手段,充分宣講人才需求，準確識別新進人員素質特質與組織內部崗位的匹配度,采取入職崗位培訓、學徒制教學等方式進行適應性培養,有針對性開發,減少人才重置成本。

（三）職業生涯初期

組織為未來人才培養開發成功做好準備是該期的主要任務。要著重開發培養技術人員履職能力,突出在危重任務和突發事件中鍛煉,幫助員工融入組織紀律規范等文化環境,引導個人確定職業生涯定位,著手規劃職業發展路徑。也是從這個階段開始,職工被賦予了家庭責任者的角色,組織要幫助職工平衡事業和家庭的關系,疏通技術人才縱向發展通道,提供科學合理的職務晉升渠道,實現“能者上庸者下”,優化績效工資分配制度,賦予合理穩定的報酬,讓職工有信心、有動力在組織內長期發展。

（四）職業生涯中期

組織在本階段任務十分關鍵,應幫助職工重新評估職業發展路徑，改變或強化發展方向,努力達到個人和組織預期目標，有所成就。加薪或晉升資源分配有限情況下,可拓展橫向發展渠道,完善科學的技術職務和行政職務互通機制,提供滿足個性特質的多元發展選擇,技術人才可根據個人能力、崗位需求等情況自主選擇轉型為管理型干部,建立合理的人才平衡關系。對于技術骨干,則要樹立人力資本投資思維,全力保障其作為組織核心人力資源的技術競爭力,支持其在本領域繼續深造學習,成為專家能手,培養綜合管理能力,促進組織內干部隊伍有力接續。

（五）職業生涯后期

職業生涯晚期直至退休,組織要根據各人不同情況,充分引導職工做好兩方面工作:一是引導經驗豐富的技術人員持續深化和發展技能水準,踐行更強責任、更大擔當，成為干部隊伍的主心骨；二是考慮到個人競爭力和進取意識下降，要協助職工適應職業角色定位的轉變,保持客觀的自我認知，運用經驗智慧，對他人進行幫助教育成為組織內部的穩定器,做好有序退出。

總之，在事業單位改革的大背景下,技術人才價值培養開發已成為組織發展的核心競爭力,要科學運用職業生涯全周期理論,堅持深化人事管理,構筑技術人才集聚“強磁場”,助推事業單位高質量發展。