開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡演進路徑研究

馮立杰，盧加瑞，王金鳳，林國義，張 珂

(1.鄭州大學 管理工程學院，河南 鄭州 450000；2.上海海事大學 自貿區(qū)供應鏈研究院，上海 201306；3.同濟大學 電子與信息工程學院，上海 201800)

0 引言

創(chuàng)新3.0時代背景下，企業(yè)邊界日益模糊，其開放性、交互性和網絡性日益顯著，由此使得企業(yè)創(chuàng)新模式由封閉式轉向開放式[1]。因此，越來越多的企業(yè)通過合力構建開放式創(chuàng)新生態(tài)系統促進創(chuàng)新能力提升[2]。創(chuàng)新生態(tài)系統不僅能夠指導傳統企業(yè)實現轉型升級，而且能夠幫助核心企業(yè)通過構建平臺架構占據有利的生態(tài)位以高效連接多邊市場，維持其在生態(tài)系統中的領導地位[3]。例如Apple、IBM、Procter & Gamble、Google和Haier等全球領先企業(yè)均引入上述創(chuàng)新范式，通過建立以核心企業(yè)為中心的創(chuàng)新生態(tài)系統，共創(chuàng)價值并實現可持續(xù)發(fā)展。

進一步地，作為領導者的核心企業(yè)在構建創(chuàng)新生態(tài)系統中發(fā)揮不可替代的作用[4]。因此，明晰核心企業(yè)價值網絡演進路徑，整合價值網絡并優(yōu)化其價值獲取方式，能促使創(chuàng)新生態(tài)系統內各主體企業(yè)在獲取互補性資源的同時，驅動創(chuàng)新要素雙向流動，反哺系統創(chuàng)新能力提升[5]。

然而，現有價值網絡演進路徑文獻主要基于價值鏈視角對開放式創(chuàng)新及創(chuàng)新生態(tài)系統或其它共創(chuàng)價值模式進行研究，側重對一般價值網絡及其重要性的探討[6]，而基于開放式創(chuàng)新視閾對創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡演進路徑的研究鮮見[2]。毋庸置疑，在創(chuàng)新生態(tài)系統發(fā)展的不同階段，核心企業(yè)價值網絡演進路徑不清晰極易引起不必要的爭議[7]，進而給企業(yè)決策帶來困難(馮立杰等，2019)。

鑒于此，本文采用多案例分析法并結合扎根理論，在開放式創(chuàng)新理論與價值網絡演進理論的基礎上，分析開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡演進過程，以知識、資源和技術等要素協同創(chuàng)新為切入點，通過剖析4家樣本企業(yè)，探究其價值網絡演進過程，為創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)創(chuàng)新路徑優(yōu)化提供科學的決策參考。

1 文獻回顧

1.1 開放式創(chuàng)新問題

開放式創(chuàng)新是借助知識雙向流動提高企業(yè)創(chuàng)新績效的創(chuàng)新管理實踐[8]，其實質是通過創(chuàng)新要素交互、整與協同，以及與創(chuàng)新利益相關者的密切合作，達到延展創(chuàng)新活動邊界、撬動并集聚創(chuàng)新資源的目的[9]。相較于內部封閉式創(chuàng)新和價值鏈創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新更能促使創(chuàng)新要素跨組織邊界流動，因而其創(chuàng)新效率和收益更高、創(chuàng)新成本更低[10]。

根據知識跨企業(yè)邊界流向，可將開放式創(chuàng)新劃分為由外向內的內向型創(chuàng)新、由內向外的外向型創(chuàng)新和內外兼具的耦合型創(chuàng)新等[11]。Barrett等[12]認為，內向型創(chuàng)新是從供應商、客戶及其它來源獲取并整合創(chuàng)新要素，進而將其商業(yè)化的過程，外向型創(chuàng)新是利用外部創(chuàng)新要素進行創(chuàng)新的過程，耦合型創(chuàng)新是通過與合作伙伴結成聯盟實現創(chuàng)新要素耦合傳遞的過程；張振剛等(2014)通過珠三角地區(qū)100多家企業(yè)調查，得出無論是內向型、外向型還是耦合型創(chuàng)新均與競爭優(yōu)勢存在正向關系的結論。

由此可見，在開放式創(chuàng)新視閾下，企業(yè)創(chuàng)新資源流動更加頻繁，創(chuàng)新網絡運營也更加生態(tài)化。

1.2 創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)問題

開放式創(chuàng)新范式使企業(yè)創(chuàng)新活動逐漸從單一封閉式轉為開放網絡式，企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統作為創(chuàng)新載體的重要性凸顯[11]。創(chuàng)新生態(tài)系統作為需要相互作用才能實現核心價值主張的多邊合作組合網絡結構[13]，囊括價值網絡所有相關群體，并通過價值網絡實現知識、資源和技術流動[14]。Yin等[15]利用“點—線—面—體”描繪創(chuàng)新生態(tài)系統各組件，包括創(chuàng)新參與者、創(chuàng)新鏈、協同創(chuàng)新網絡和協同創(chuàng)新平臺；吳增源等[16]認為，創(chuàng)新生態(tài)系統大多基于組件實現公共、私營和社會部門之間的合作。另外，開放式創(chuàng)新知識流動與創(chuàng)新生態(tài)系統一脈相承，均強調企業(yè)充分利用內外部資源快速實現技術更迭[17]。

一般地，創(chuàng)新生態(tài)系統可分為核心企業(yè)領導中小企業(yè)形成的組合網絡、無核心企業(yè)領導由中小企業(yè)自主結合的組合網絡兩種類型。前者的核心企業(yè)不僅需要控制和管理供應鏈，與客戶聯系并提供所需產品或服務[16]，而且需要與創(chuàng)新生態(tài)系統內的主體企業(yè)溝通交流，共享創(chuàng)新信息、共創(chuàng)價值[18]。如華為、海爾和阿里巴巴等行業(yè)領導者均通過建立創(chuàng)新生態(tài)系統提升自身競爭優(yōu)勢[2]。

由此可見，在開放式創(chuàng)新環(huán)境中，通過價值網絡，企業(yè)能夠獲得創(chuàng)新所需的知識、資源與技術。同時，這是核心企業(yè)增強創(chuàng)新能力的重要保障[19]。

1.3 價值網絡演進路徑問題

競合理念突破了線性、靜態(tài)和固化價值鏈的藩籬，使企業(yè)能夠圍繞個體價值展開群體競合，價值網絡由此而生[20]。鑒于價值網絡的多樣性、復雜性和不確定性，學者們從多角度進行辨析的結果不盡相同。

Shafer等[21]基于商業(yè)模式內部價值生成機理，發(fā)現價值主張、價值創(chuàng)造和價值獲取是構成價值網絡的關鍵要素；Zhang等[22]認為，價值網絡演化的主要表現是價值主張、主體、活動、關系和空間等網絡結構變化；馮立杰等(2019)認為，價值網絡演進一般聚焦于市場、技術和合作關系等要素；周文輝等[23]以小米創(chuàng)業(yè)平臺為研究對象，將價值共創(chuàng)分為價值共識、價值共享、價值共生和價值共贏等4個階段；唐恒等(2020)依托“價值定位—價值創(chuàng)造—價值獲取”的價值網絡演進過程，構建高校專利運營模型；余東華等(2005)認為，企業(yè)價值網絡具有內外之分，前者由利益相關者相互作用生成，后者以某些核心能力要素為中心。

不難看出，企業(yè)價值網絡演進既包括網絡形成與擴展、解構與重構，又包括價值網絡連接與融合。創(chuàng)新生態(tài)系統中企業(yè)可以通過開放創(chuàng)新平臺實現價值演進[24]，表現出系統性、動態(tài)性和多樣化等特征[7]，進而借由不同價值網絡演進路徑推動自身轉型升級[25]，使創(chuàng)新要素發(fā)生階段性改變[26]。另外，隨著價值網絡階段性演進，核心企業(yè)及其利益相關者會利用資源和能力共創(chuàng)價值，通過合作機制和網絡平臺進行價值交換，從而不斷提升用戶價值[27]。

1.4 文獻述評

創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)進行開放式創(chuàng)新的實質是與系統內外利益相關者進行知識、資源和技術交互，借助市場與成本優(yōu)勢成為領導者并不斷鞏固自身地位。價值網絡演進可以為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢并實現網絡結構升級和價值最大化提供重要啟示[28]，因而探究開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡演進路徑具有重要價值。

然而，已有文獻鮮少研究創(chuàng)新生態(tài)系統對價值網絡演進路徑的影響，導致價值網絡演進過程的階段性特征不夠清晰。同時，面對市場動態(tài)變化和外部技術封鎖，鮮有文獻研究開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)如何構建價值網絡路徑，進而快速獲取競爭優(yōu)勢的問題。因此，借助多案例分析方法和扎根理論彌補現有研究的不足，探究開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡動態(tài)演進路徑，對系統中各企業(yè)主體高效創(chuàng)新意義重大。

2 研究設計

2.1 方法確定

鑒于多案例研究方法的理論可拓、可復制性及排除其它可能解釋等特點[29]，利用該方法能夠在解析系統價值網絡演進過程中，揭示核心企業(yè)價值網絡機制。因此，多案例研究方法與本文理論范式較為契合。

此外，扎根理論研究方法能夠通過歸納、對比和分析挖掘原始材料中蘊含的規(guī)律，整合凝練形成新的概念或理論。因此，本文采用扎根理論研究方法進行探索性多案例研究。

2.2 樣本篩選

本文樣本企業(yè)選取主要遵循典型性原則，采取理論抽樣方式進行。首先，根據“市場份額領先”“價值定位和價值主張方面有較為豐富的探索”“組織資源豐富且創(chuàng)新能力突出”等核心企業(yè)特征，篩選出核心企業(yè)。其次，依據各案例資料“是否進行過開放式創(chuàng)新活動”“是否正在進行開放式創(chuàng)新活動”，初步篩選出進行過或正在進行開放式創(chuàng)新活動的核心企業(yè)。最后，根據陳曄等(2011)的建議，綜合考慮研究需要，確定本文案例為在創(chuàng)新生態(tài)系統構建方面各具特色的4家企業(yè)，分別為青島海爾股份有限公司(以下簡稱“海爾”)、阿里巴巴網絡技術有限公司(以下簡稱“阿里巴巴”)、華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)和鄭州煤礦機械集團股份有限公司(以下簡稱“鄭煤機”)。

2.3 資料收集

(1)資料來源。遴選樣本企業(yè)均為創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)，媒體曝光度較高，能夠通過多種渠道獲取相關資料。因此，本文基礎資料主要來源于官方網站、微信公眾號、學術期刊和新聞報道。同時，基于樣本企業(yè)高層領導撰寫的書籍、網上信息等，以及調研和訪談收集的相關資料進行數據回溯，從而確保理論研究飽和度[30]。通過多路徑收集資料，提高研究信度和效度，并通過不同來源資料進行三角互證，確保資料的一致性。

(2)資料整理。首先，剔除同一事件的多家媒體報道。其次，依據開放式創(chuàng)新的一般特征，篩選樣本核心企業(yè)開放式創(chuàng)新活動。最后，根據樣本核心企業(yè)發(fā)展歷程，篩選相關資料并進行歸納整理。本文樣本企業(yè)均為成功實現快速成長的行業(yè)翹楚，因而其創(chuàng)新實踐探索歷程對其它企業(yè)具有重要借鑒價值，具體資料結果見表1。

表1 樣本企業(yè)基本情況Tab.1 Basic information of sample enterprises

2.4 信息處理

(1)資料分析。本文運用Pettigrew[31]的內容分析策略進行資料分析。首先，通過梳理二手資料時間線，厘清樣本企業(yè)進行開放式創(chuàng)新的關鍵事件，以及創(chuàng)新生態(tài)系統演進階段的邏輯關系。其次，借鑒馮立杰等(2021)的做法，采用關鍵事件軌跡法梳理并劃分樣本核心企業(yè)發(fā)展階段。最后，依照“條件—行為—結果”的邏輯順序分析每個階段關鍵事件的因果關系，為后續(xù)信息編碼奠定基礎。

(2)信息編碼。在資料分析的基礎上，利用Nvivo11.0軟件對樣本資料進行編碼。首先，根據創(chuàng)新生態(tài)系統演化階段，將前期獲得的相關資料編入一級條碼庫。其次，依據主要價值網絡及關鍵詞，對每個階段的內容進行編碼。最后，按照“條件—行動—結果”順序對變量間的邏輯關系進行編碼。

此外，在完成編碼后，需要對所有編碼進行核查，對編碼結果存在較大差異的條目展開討論，決定是否保留該條目。

3 案例分析與討論

通過對4家樣本企業(yè)案例資料的對比分析，受呂一博等(2017)的研究啟發(fā)，運用關鍵事件軌跡方法，將樣本企業(yè)在開放式創(chuàng)新下創(chuàng)新生態(tài)系統演化過程劃分為以下3個階段：

(1)創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段。該階段的核心企業(yè)開始組建價值網絡，并從系統內部獲取創(chuàng)新要素以構建鏈式價值空間。

(2)創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段。該階段的創(chuàng)新生態(tài)系統快速發(fā)展，核心企業(yè)注重與系統內各主體企業(yè)合作，創(chuàng)新要素耦合迭代現象開始出現。

(3)創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段。該階段的創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)已經全面占領主流市場，同時向外輸出創(chuàng)新要素。

在上述3個階段中，結合現有文獻與案例素材，本文使用“市場驅動”“技術驅動”“資源驅動和政府驅動”等指標表述樣本核心企業(yè)價值網絡構建的驅動因素[1]。為了描述樣本核心企業(yè)價值網絡具象行為策略，基于“線—面—體”思路，本文將核心企業(yè)價值網絡劃分為線型、平臺型和立體型演進狀態(tài)，同時使用價值網絡狀態(tài)指標表述不同階段樣本企業(yè)價值網絡演進結果。

3.1 案例分析

3.1.1 創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段：核心企業(yè)構建線型價值網絡

本文利用軟件Nvivo11.0的“開放性編碼—主軸性編碼—選擇性編碼”逐一梳理4家樣本核心企業(yè)(以華為為例)在開放式創(chuàng)新探索階段的驅動因素、價值網絡及形成結果，具體見表2。

由表2可以看出，技術薄弱與市場制約是華為構建線型價值網絡的直接動因，其它3家樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段均受技術與市場因素的驅動。20世紀70年代，鄭煤機從德國DBT引進液壓支架，由于公司技術薄弱，通過引進同類產品進行布點。當時，我國高端液壓支架依賴進口，公司迫于煤機市場競爭壓力，順應推出“技術、銷售與生產”三位一體的市場機制。

表2 樣本核心企業(yè)(華為)開放式創(chuàng)新初建階段典型資料及編碼結果Tab.2 Sample core enterprises (Huawei) typical data and coding results in the initial stage of open innovation

表2案例分析結果表明，在創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段，核心企業(yè)價值網絡的核心要素市場、資源和技術等隨著驅動因素變化而變化。分析案例素材發(fā)現，其它3家樣本核心企業(yè)也經歷了向外吸收知識的過程。例如，華為從代理交換機業(yè)務到仿制研發(fā)用戶交換機，再到自主研發(fā)高級交換機，其知識運作能力不斷攀升。但受基礎資源能力的制約，其知識能力整體偏低，為此不得不從外部進行知識補充以滿足其生存和發(fā)展需要。又如，海爾從1999年開始變革，然而早期并沒有充裕的內部知識資源，主要依賴外部知識能力，包括維持公司運營的商業(yè)網絡公司、客戶、大專院校和科研機構等，旨在確保核心技術活動順利開展。

另外，創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段4家樣本核心企業(yè)均有過陷入資源倒逼境地而不得不通過獲取外部資源以確保內部資源穩(wěn)定的經歷。20世紀90年代末期，阿里巴巴通過學習eBay等國外先進的B2B模式精準定位自身發(fā)展方向；華為通過資源鏈接成功建立國際化組織架構，進而在發(fā)展中國家投資建廠、聯合開發(fā)產品并初步構建國際銷售網絡。

進一步地，該階段4家樣本企業(yè)均以模仿為基礎進行技術創(chuàng)新以實現技術追趕。作為目前國內煤炭綜采液壓支架行業(yè)的龍頭企業(yè)，鄭煤機于1978年引進同類產品在中國市場進行布點,1986年先后投入1 600多萬元進行新廠房主體建設、投入2 000多萬元進行儀器設備改造，同時引入新工藝進行技術改造。20世紀90年代，海爾開始電熱水器研發(fā)和生產，通過模仿研發(fā)防電墻技術，徹底解決了電熱水器安全質量問題。

綜上，樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段，基于技術薄弱和市場制約等動因，大多通過知識、資源和技術重構進行線型價值網絡設計，旨在擺脫舊有價值網絡桎梏，如圖1所示。

圖1 創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段價值網絡驅動因素、行為策略及結果Fig.1 Value network drivers, behavioral strategies and results in the initial stage of innovation ecosystem

3.1.2 創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段：核心企業(yè)構建平臺型價值網絡

本文逐一梳理4家樣本核心企業(yè)(以華為為例)在開放式創(chuàng)新擴張階段的驅動因素、價值網絡及形成結果，具體見表3。

由表3可以看出，市場反應滯后、技術創(chuàng)新低效與政府扶持是華為公司平臺型價值網絡構建的直接動因，其它3家樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段均受市場、技術與政府因素的驅動。2000年，鄭煤機面臨工業(yè)產值不到1億元與停產4個月的危機，市場反應滯后，資不抵債。2004年，為克服技術創(chuàng)新低效問題，鄭煤機開始采用產學研相結合方式對電液控制進行技術攻關，以期實現高端液壓支架國產化。2007年，在接受攻克液壓支架核心技術任務后，鄭煤機當即著手電液控制系統國產化項目，在政府政策的推動下積極進行改制，謀求發(fā)展機會。

表3 樣本核心企業(yè)(華為)開放式創(chuàng)新擴張階段典型資料及編碼結果Tab.3 Sample core enterprises (Huawei) open innovation expansion stage typical data and coding results

表3案例分析結果表明，首先，在創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段，4家樣本核心企業(yè)均經歷過知識耦合過程。例如，華為主要通過研發(fā)網絡吸收應用性知識，運用 IPD系列先進產品開發(fā)模式快速提升研發(fā)效率、質量和協同創(chuàng)新能力，使該階段的企業(yè)知識耦合能力可以與國際跨國巨頭比肩。同時，既注重獲取創(chuàng)新生態(tài)系統內部知識，又注重向內部成員源源不斷地輸送知識。基于各方利益最大化理念，海爾于2005年提出“人單合一雙贏”模式，將創(chuàng)客自身成果判定權交給客戶，使創(chuàng)新項目小組成員自負盈虧、按單聚散，所有主體依托平臺共同成長，進而實現知識耦合。

此外，創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段的4家樣本核心企業(yè)均進行了資源整合。例如，阿里巴巴為增強其核心競爭力，一方面拓展其金融業(yè)務，推出支付寶等金融產品改善用戶體驗，提升用戶粘性；另一方面將部分業(yè)務交由專業(yè)服務商和增值服務商等第三方專業(yè)機構進行資源整合，提高運營效率。華為通過在美國設立研發(fā)中心的方式，一方面獲取國際化技術人才和核心技術，另一方面打通與國際運營商的合作渠道，開展品牌推廣及屬地化活動，為自身在發(fā)達國家市場快速發(fā)展奠定基礎。

進一步地，該階段的4家樣本核心企業(yè)均進行了技術重構。例如，鄭煤機于2004年為神華集團設計研發(fā)6.3m液壓支架，實現液壓支架國產化；2009年采用產學研協同創(chuàng)新方式成功研制電液控系統。從 2009 年開始，海爾洗衣產線與海爾 HOPE平臺成立項目組，耗時6 年研發(fā)出清潔球技術，解決洗衣機內外桶間因殘留纖維污漬而滋生細菌的問題；2013 年，利用三洋電機和斐雪派克的技術資源，研發(fā)出直驅變頻技術并生產出芯變頻一體洗衣機。

綜上，樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段，由于市場反應滯后、技術創(chuàng)新低效、資源匱乏等因素，基于知識、資源和技術重構進行平臺型價值網絡設計，從線型價值網絡轉變?yōu)槠脚_型價值網絡，具體如圖2所示。

3.1.3 創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段：核心企業(yè)構建立體型價值網絡

本文逐一梳理4家樣本核心企業(yè)(以華為為例)在開放式創(chuàng)新強化階段的驅動因素、價值網絡及形成結果，具體見表4。

圖2 創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段價值網絡驅動因素、行為策略及結果Fig.2 Value network drivers, behavioral strategies and outcomes during the expansion phase of the innovation ecosystem

表4 樣本核心企業(yè)(華為)開放式創(chuàng)新強化階段典型資料及編碼結果Tab.4 Sample core enterprises (Huawei) open innovation enhancement stage typical data and coding results

由表4可以看出，市場發(fā)展前景廣闊與政府引導多元化發(fā)展是華為公司立體價值網絡構建的直接動因，其它3家樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段均受市場與政府因素的驅動。例如，鄭煤機在強化階段已成為中國煤機行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有廣闊市場發(fā)展前景并成功進行戰(zhàn)略轉型，以高起點、高標準切入制造行業(yè)。在中央與地方政府的大力支持下，2010年鄭煤機于A股上市，2012年于H股上市，開啟多元化發(fā)展，借助政府力量進行改制、改造與改革。

表4案例分析結果表明，首先，在創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段，4家樣本核心企業(yè)均經歷了知識溢出過程。例如，2020年為了持續(xù)創(chuàng)造價值，華為持有的有效授權專利超過10萬件，成為名副其實的創(chuàng)新生態(tài)系統領導者。又如，海爾秉承“自組織與自平衡演進”和“組織無邊界”理念，于2015 年再度迭代人單合一模式，旨在推動創(chuàng)新生態(tài)系統中小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)升級，促進系統內所有主體企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新。

另外，創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段4家樣本核心企業(yè)均實現了資源溢出。例如，阿里巴巴通過不斷整合資源并開展業(yè)務模塊化管理使平臺產生裂變效應，逐漸占據創(chuàng)新生態(tài)系統中的核心位置，一躍成為涵蓋交易平臺、第三方支付、生活服務社區(qū)、在線商務管理軟件服務的綜合型服務企業(yè)。又如，華為將其日本研究所遷至大量供應商聚集的橫濱市，以便在及時滿足日本客戶需求的同時，開發(fā)出更多面向全球市場的新產品及新技術。

進一步地，該階段4家樣本核心企業(yè)均成為了創(chuàng)新生態(tài)系統的領導者。例如，鄭煤機以生產線自動化、智能化改造升級為契機，組建高端研發(fā)團隊，以交鑰匙工程模式高起點、高標準地切入汽車零部件制造行業(yè)，打造智能制造板塊，從單一“煤機”主業(yè)蝶變?yōu)椤懊簷C+汽車零部件”的雙輪驅動發(fā)展，于2017年躍上萬億級汽車零部件產業(yè)的高起點，成為面向全球的高端裝備制造集團。2018年，海爾在自主研發(fā)空氣洗技術的基礎上，利用亞沸騰技術結合洗衣機自轉使蒸汽達到60℃，開創(chuàng)了家用洗衣機高端洗護新時代，同時通過構建衣聯網創(chuàng)新生態(tài)系統自主研發(fā)空氣洗洗衣機。

綜上，樣本核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段，受市場環(huán)境、政府政策等因素影響，基于知識、資源和技術重構進行立體型價值網絡設計，從平臺型價值網絡升級為立體型價值網絡，具體如圖3所示。

圖3 創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段價值網絡驅動因素、行為策略及結果Fig.3 Value network drivers, behavioral strategies and outcomes in the strengthening stage of the innovation ecosystem

3.2 案例討論

3.2.1 核心企業(yè)價值網絡演進過程剖析

前述分析表明，創(chuàng)新生態(tài)系統價值網絡演進是從線型到平臺型再到立體型的過程。在此過程中，核心企業(yè)融合原有技術與新興技術，構建新的市場壁壘，從而確保自身快速發(fā)展和創(chuàng)新生態(tài)系統穩(wěn)定運行。此外，上述演化過程不僅受市場、資源、技術和政府等因素驅動，而且受上一階段價值網絡構建結果的影響。核心企業(yè)價值網絡動態(tài)演進過程剖析結果見表5。

表5 開放式創(chuàng)新視閾下核心企業(yè)價值網絡演進過程Tab.5 The evolution process of core enterprise value networks from the perspective of open innovation

由表5可以看出，核心企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統演進的不同階段，主要通過價值網絡知識、資源及技術匹配保持領先地位，以防被中小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)所顛覆。

隨著價值網絡不斷優(yōu)化，在創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段，核心企業(yè)注重獲取優(yōu)質資源以強化現有知識能力及價值鏈，擺脫舊有價值網絡的桎梏；在創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段，核心企業(yè)注重通過資源拼湊、能力重構和價值鏈深化獲取資源，從初建階段的線型價值網絡演變?yōu)槠脚_型價值網絡；在創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段，核心企業(yè)注重對平臺進行網狀擴散，使其呈現螺旋上升態(tài)勢，在通過資源整合等方式獲取優(yōu)質資源的同時，不斷提升競爭力，最終形成能夠引領系統內各主體企業(yè)進行開放式創(chuàng)新的立體型價值網絡。

綜上所述，核心企業(yè)在對創(chuàng)新生態(tài)系統進行初建、擴張和強化過程中，一般采取資源簡構、資源拼湊和資源整合等模式獲取所需資源，并通過能力強化、能力重構和能力拓展等方式，強化其知識、資源和技術整合能力。

3.2.2 核心企業(yè)開放式創(chuàng)新視閾下價值網絡演進路徑模型

根據前述4家樣本企業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統演進規(guī)律，可推導出核心企業(yè)價值網絡“線—面—體”的演進路徑模型。創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段：在市場和技術因素驅動下，核心企業(yè)通過構建線型價值網絡吸收系統知識、獲取競爭資源，推動技術線性演化擺脫創(chuàng)新生態(tài)系統內外部桎梏；創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段：在市場、資源和技術因素驅動下，核心企業(yè)通過構建平臺型價值網絡，以知識耦合、資源整合及技術重構方式提升企業(yè)能力，以期在創(chuàng)新生態(tài)系統內獲取優(yōu)勢；創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段：在市場因素和政府政策驅動下，核心企業(yè)構建立體型價值網絡，通過知識溢出、資源溢出及技術領先等方式在創(chuàng)新生態(tài)系統中維持核心地位，如圖4所示。

由圖4可知，在創(chuàng)新生態(tài)系統演進的不同階段，核心企業(yè)需要構建基于知識、資源與技術的價值網絡體系，同時其價值網絡形態(tài)也會隨之改變，先后呈線型、平臺型和立體型。在創(chuàng)新生態(tài)系統演進初建階段，核心企業(yè)通過構建線型價值網絡吸收知識與資源，不斷提升客戶對企業(yè)的認知度，破解制約企業(yè)發(fā)展的各類市場桎梏；在創(chuàng)新生態(tài)系統演進擴張階段，核心企業(yè)以平臺為支撐進行知識耦合，以穩(wěn)定資源開展技術創(chuàng)新；當核心企業(yè)成為創(chuàng)新生態(tài)系統的領導者時，其價值網絡由平臺型轉變?yōu)榱Ⅲw型，此時核心企業(yè)會溢出資源與領先技術。

4 結語

基于開放式創(chuàng)新視閾，本文探討創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡演進路徑，以樣本核心企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統“線—面—體”構建過程作為研究對象，利用多案例研究方法對4家核心企業(yè)進行分析，構建核心企業(yè)價值網絡演進路徑模型。

圖4 開放式創(chuàng)新視閾下核心企業(yè)的價值網絡演進路徑模型Fig.4 Value network evolution path model of core enterprises from the perspective of open innovation

4.1 理論貢獻

(1)豐富了特定背景下價值網絡理論研究。現有相關文獻側重于一般價值網絡及重要性的探討，鮮有對開放式創(chuàng)新視閾下創(chuàng)新生態(tài)系統核心企業(yè)價值網絡機制構建進行深入研究。本文通過探究樣本核心企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統過程，將價值網絡劃分為線型、平臺型和立體型，基于扎根理論剖析隨著創(chuàng)新生態(tài)系統演進，核心企業(yè)在整合價值網絡中知識、資源和技術等要素的變化規(guī)律，發(fā)現核心企業(yè)大多采取“線—面—體”迭代創(chuàng)新方式實現價值網絡優(yōu)化。因此，基于開放式創(chuàng)新視閾對創(chuàng)新生態(tài)系統價值網絡演進路徑進行探索，不僅可以豐富特定背景下價值網絡理論研究，而且對提升系統整體創(chuàng)新能力具有重要的實踐價值。

(2)豐富了開放式創(chuàng)新理論研究。現有相關文獻側重于探討開放式創(chuàng)新實施過程，但對核心企業(yè)如何通過開放式創(chuàng)新構建價值網絡演進路徑的探討較少。本文對4家樣本核心企業(yè)進行探索性案例研究，構建核心企業(yè)價值網絡演進路徑模型，初步探索核心企業(yè)如何通過整合知識、資源和技術等要素，使自身價值網絡適應動態(tài)環(huán)境變化。因此，基于開放式創(chuàng)新視閾對價值網絡演進路徑進行探索，不僅豐富了開放式創(chuàng)新研究，而且為核心企業(yè)創(chuàng)新路徑探究提供了決策理論支持。

4.2 管理啟示

(1)核心企業(yè)應審時度勢，敏銳感知創(chuàng)新生態(tài)系統環(huán)境變化，及時洞察與系統相關的創(chuàng)新要素變動，通過知識、資源和技術等創(chuàng)新要素協同共創(chuàng)價值，提升創(chuàng)新生態(tài)系統整體競爭力。知識信息時代下，為了滿足消費者需求，核心企業(yè)不僅應關注自身價值活動，更應關注創(chuàng)新生態(tài)系統整體知識、資源與技術的良性演進。

(2)創(chuàng)新生態(tài)系統內各主體企業(yè)應根據自身發(fā)展情況采取不同的價值網絡演進模式。隨著企業(yè)間的競爭越來越依附于企業(yè)聯盟或創(chuàng)新生態(tài)系統，單個企業(yè)也越來越難以抵御主流生態(tài)系統的攻擊和侵蝕。由此，對系統內各主體企業(yè)的要求是精準定位創(chuàng)新生態(tài)系統演進所在階段，采取提升知識能力、選擇靈活的資源獲取方式和培育核心技術能力等方式提升競爭優(yōu)勢。首先，系統內各主體企業(yè)應關注創(chuàng)新生態(tài)系統初建階段的技術薄弱、市場制約等問題，可采用知識滲透、資源倒逼和以模仿為主的技術創(chuàng)新等方式優(yōu)化企業(yè)價值網絡；其次，創(chuàng)新生態(tài)系統擴張階段，應注重提升核心企業(yè)的市場地位、技術水平及其與政府的關系，可采取知識耦合、資源整合及技術重構等方式進一步提升自身競爭優(yōu)勢；最后，對于進入創(chuàng)新生態(tài)系統強化階段的核心企業(yè)，可采取知識溢出、資源穩(wěn)固和技術引領等方式加固創(chuàng)新生態(tài)系統競爭壁壘。進一步地，各主體企業(yè)應注重鞏固其市場地位，依托核心企業(yè)與合作企業(yè)實現能力互補，以強化價值網絡韌性，不斷提升創(chuàng)新生態(tài)系統的影響力和競爭力。

4.3 研究局限

本文存在以下局限：一是資料過于龐雜，且大多為二手資料，可能與企業(yè)真實情況不完全相符。因此，后續(xù)需要從樣本企業(yè)獲取一手資料，最大限度地避免由于信息偏頗而影響結論的公允性。二是以華為、阿里巴巴、海爾和鄭煤機等4家樣本企業(yè)作為研究對象，僅涉及通信、互聯網、家電和機械制造等行業(yè)，可能導致研究結論缺乏普適性。因此，后續(xù)需要擴大樣本企業(yè)選擇范圍，以提升研究結論的普適性。