海外情境下本土后發企業顛覆性創新演化路徑研究
——價值創新視角

張光宇 ，崔今天，歐春堯 ，張 瑤

(1. 廣東工業大學 管理學院；2. 廣東工業大學 創新理論與創新管理研究中心，廣東 廣州 510520；3. 廣東海洋大學 管理學院，廣東 湛江 524088)

0 引言

近年來，我國一些后發企業紛紛投身于海外市場開拓，國際貿易得到前所未有的發展。國家“十四五”規劃明確指出，推動中國產品、服務、技術、品牌、標準走出去，支持企業融入全球產業鏈供應鏈，提高跨國經營能力和水平[1]。自2018年以來，美國不斷封殺我國高科技企業及重大項目的海外經營，致使貿易保護主義抬頭，我國涉外企業面臨愈發嚴峻的挑戰。此外，由于文化、海外市場渠道及用戶特點差異，我國企業難以貼近海外主流市場，加劇了我國后發企業海外經營困難[2]。因此，探究本土后發企業如何在海外市場立足并實現跨越式發展，對于我國涉外企業發展具有重要理論意義與實踐價值。

顛覆性創新(Disruptive Innovation)是指企業面向利基市場或新市場，采用低成本技術產品或商業模式滿足用戶需求，引致產品制造模式、產業組織模式、商業運行模式發生重大變革，實現快速擴張乃至逐步取代在位企業的過程[3]?？梢?，顛覆性創新實質是從非主流市場向主流市場的突破過程，而市場環境作為重要外部環境因素對演化路徑具有深刻影響[4]。以往相關文獻主要關注國內市場顛覆性創新演化路徑，典型案例有小米、華為、吉利汽車、海爾、滴滴等，鮮有關注企業海外市場演化路徑。此外，針對后發企業海外拓展路徑問題，學者往往主要采用烏普薩拉(Uppsal)模型、互聯—杠桿化—學習(Linkage-Leverage-Learning)模型和“跳板”(springboard)理論，較少采用顛覆性創新理論開展研究。與以往理論相比，顛覆性創新理論更具優勢，一方面，它涵蓋技術、組織和市場等關鍵創新要素，相較于傳統分析框架更加系統完整；另一方面，后發企業在海外市場發起沖擊的過程較為符合顛覆性創新演化過程。因此，采用顛覆性創新理論分析核心問題具有較強的適配性。據此，本文采用顛覆性創新理論，以價值創新為著眼點，探究海外情境下本土后發劣勢企業顛覆路徑。

綜上，本文重點探索的問題是：本土后發企業如何實現海外市場顛覆性創新？在這一過程中如何創造價值？由此，本文從價值創新理論視角出發，以后發企業顛覆性創新相關研究為基礎，采用扎根理論的三階段編碼程序對一加手機海外市場創新路徑進行剖析，揭示本土后發企業顛覆性創新演化路徑，以拓展顛覆性創新理論應用情境，為眾多開拓海外市場的后發企業提供參考。

1 文獻綜述

1.1 顛覆性創新內涵

Christensen[3]根據創新對市場的影響是否在同一技術軌道上，將技術創新分為顛覆性創新和維持性創新，發現顛覆性創新是指新技術通過性能躍遷或價值創新等方式侵入低端市場，對原有技術范式、產品結構或商業模式產生影響，最終實現主流市場的突破與顛覆。隨后，國內外學者基于產品、市場、戰略過程視角進行了豐富的研究。結合前期研究，本文認為，顛覆性創新是指擁有自主創新技術產品，通過切入利基市場并逐步提升市場份額，實現對主流市場的突破與顛覆，同時向用戶提供新價值的過程[5]。

1.2 后發企業顛覆性創新演化路徑

后發企業是指以追趕為主要目標，初期面臨技術劣勢和市場劣勢，但卻擁有低成本優勢，并通過不斷積累優勢成為行業新興主導者[6-7]。國內外學者們對后發企業顛覆性創新演化路徑開展了大量研究。例如，Christensen[8]指出，后發企業顛覆性創新是指由非主流市場向主流市場不斷侵蝕的過程，需要經歷市場機會識別、用戶價值重構和組織提升等步驟；Gilbert[9]認為，后發企業顛覆性創新需要經歷新市場進入、技術市場快速發展和后發顛覆3個階段；李平、臧樹偉[10]以聯發科為例，闡述后發企業需要經歷機會識別—價值網絡重構—主流市場破壞過程，才能形成顛覆性創新競爭優勢；張珂等[7]以海爾集團為例，從形態—機理復合視角構建后發企業顛覆性創新價值網絡演化模型；楊桂菊等[11]基于小米公司研究發現，后發企業可以通過產品、服務以及拓展模式等方式實現顛覆。

1.3 價值創新與顛覆性創新

Kim&Mauborgne[12]指出，價值創新以用戶需求為根本，在對用戶價值進行充分識別的基礎上，通過提升用戶價值開辟新的市場或擴大市場空間，強調在發掘利基市場需求的同時，追求低成本和差異化優勢，只有優化企業成本結構并滿足用戶價值主張，價值創新才得以實現[13]。為用戶創造價值是顛覆性創新的內核，創新產品通過與細分用戶需求軌道匹配實現用戶價值，最后侵蝕主流市場。通過文獻梳理，本文將價值創新分為4個維度：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值獲取，以此解釋顛覆性創新演化路徑。對于企業顛覆性創新，價值主張確立是前提，價值創造是源泉，價值傳遞是手段，價值實現是終端。

1.4 文獻述評

顛覆性創新研究最開始關注發展中國家企業對發達國家企業以弱制強、后發趕超的案例，被認為是后發企業突起的關鍵路徑[14]。隨后，國內學者們對本土后發企業顛覆路徑進行研究，主要從低端市場、高端市場或細分市場切入，關注國內市場，鮮少關注海外市場情境。然而，顛覆性創新概念是基于創新市場定位加以界定的，國內市場與海外市場在諸多方面差異顯著。此外，顛覆性創新演化是企業不斷重構自身價值的過程，價值創新對后發企業實現突破和顛覆起重要作用。目前，眾多學者基于價值創新視角對這一問題進行了研究，但尚未形成統一結論。因此，本文基于價值創新視角，采用扎根理論對一加手機進行剖析，探究本土后發企業在海外市場顛覆性創新演化路徑。

2 研究設計

2.1 方法選擇

針對顛覆性創新如何演化的問題，本文采用探索性案例研究方法，運用扎根理論對案例資料進行編碼分析。首先，案例研究方法是常用的路徑問題研究方法，Dobush & Kapeller[15]、Tiberius[16]均建議運用案例研究探討路徑演化過程，而且單案例研究方法可以通過分析某一具體現象得到更全面的要素，提煉出更貼近事實的理論[17]。其次，運用扎根理論的原因如下：第一，扎根理論是經典質性研究方法，步驟嚴謹合理，有助于構建穩健的理論[18]；第二，通過對大量現實資料進行逐步編碼構建實質理論，而非從已有理論中演繹可驗證性的假設，尤其適用于現有理論體系不夠完善的領域。

2.2 案例選擇

首先，根據研究問題和研究目標，案例企業選擇智能手機行業，主要原因在于：①該行業后發企業顛覆事件較多，創新活躍程度較高；②電子產品生命周期較短；③用戶影響廣泛。本文選擇深圳市萬普拉斯科技有限公司的一加手機產品(以下簡稱“一加”)作為案例研究對象，主要遵循以下原則：

(1)理論抽樣原則。理論抽樣是根據理論選擇樣本，適用于呈現研究變量間關系的案例研究。按照研究目的，抽取涵蓋最大信息量的研究對象。一加在海外市場的發展歷程符合顛覆性創新演化路徑，它首先通過提供相對廉價且性能較高的產品進入利基市場，隨后在高端市場立足并取得突破，進而開拓中端市場。

(2)典型性原則[19]。多數企業選擇在國內市場站穩腳跟后再拓展海外市場，而一加科技在成立之初便選擇海外市場，并占據了較高的市場份額，具有典型性。例如，realme手機最初主攻印度市場，后來拓展至全球市場，在獲得較高的市場份額后才回到中國；大疆無人機和云鯨掃地機器人也是在獲得歐美市場認可后再回到中國。因此，一加可以作為拓展海外市場的代表性案例，其創新過程能夠為同類后發企業及眾多本土制造企業提供借鑒。

(3)極化類型(Polar Type)原則[20]。一加作為手機行業后發企業，7年來歷盡行業洗禮，從無名之輩成長為高端晉級者。據國際知名數據調研機構Counterpoint報告顯示，在全球400美元以上的高端安卓機型市場，一加占據市場份額前5位，位列“2020年BrandZ中國品牌出海50強”榜單第8，而且連續4年榜上有名。在技術創新方面，截至2021年6月，一加共擁有專利743項，其中發明專利605項，占比為81.43%。

案例企業具體信息如表1所示。

表1 案例企業信息Tab.1 Enterprise information in the case study

2.3 數據收集

本文采用三角測量法，在案例分析過程中收集不同來源數據并對其進行比較和驗證，具有較高的構念效度。研究數據來源主要包括：①中國知網、萬方、國家統計局、Web of Science等數據庫中權威期刊已發表的文獻；②一加官網發布的文章、2014—2020年企業年報及高管公開演講視頻資料等；③IDC、賽諾、萬德、企查查、前瞻產業研究院等專業分析機構發布的市場數據及行業統計報告；④虎嗅、36氪、全天候科技、i黑馬網等專業媒體對一加CEO劉作虎的訪談資料，以及一加研發人員、社區運營人員、銷售人員和用戶的采訪資料；⑤人民日報、人民網、新華社、財聯社、科創中國等報刊及權威媒體發布的新聞報道等。

2.4 數據分析

數據分析是案例研究的核心，本文采用扎根理論，借助NVivo12軟件自下而上地按照開放性編碼、主軸性編碼、選擇性編碼對案例資料進行分析，提煉出概念、范疇以及范疇間的關系，直至理論飽和，并構建嚴謹的理論模型[21]。為了避免數據分析的主觀性，由兩位成員同時對案例材料進行編碼，找出相異之處再進行統一，然后由第三位成員對編碼結果進行審閱。通過反復分析和修正，構建本文理論模型。這一編碼過程以及上述數據資料的可驗證性，在一定程度上可以確保案例研究信度。

3 案例分析與發現

3.1 開放式編碼

開放式編碼主要通過解析、提煉數據資料使其概念化和范疇化，編碼步驟一般為整理資料—貼標簽—概念化—范疇化，即首先標記資料中相關詞句并對其進行簡化，然后從中提取出更嚴謹的概念，最后依據概念間的關系確定范疇(張光宇等，2021)。本文中，通過開放式編碼得到88個標簽，對上述標簽作進一步整理直至新獲得的信息增量可忽略不計，此時視為達到理論飽和，部分編碼過程如表2所示。最后，88個標簽被整合為45個概念和15個初始范疇，具體見表3。

表2 扎根理論編碼過程(部分)Tab.2 Coding process of grounded theory (partial)

續表2 扎根理論編碼過程(部分)Tab.2(Continued) Coding process of grounded theory (partial)

表3 初始范疇及概念Tab.3 Initial categories and concepts

3.2 主軸編碼

主軸編碼是指基于開放式編碼結果對概念間關系進行凝練。通過“條件—行動—結果”這一編碼范式將概念和范疇聯系起來，即利用某個現象發生的條件，綜合考慮針對具體情景采取的行動及結果，從而揭示現象的本質[22]。本文通過主軸編碼將15個初始范疇歸納為4個主范疇，即異質性需求定位、用戶中心化的技術創新、融入文化的商業化創新、市場侵蝕，如表4所示。

表4 開放性編碼后所得概念與范疇Tab.4 Concepts and categories obtained after open coding

3.3 選擇性編碼

選擇性編碼是指通過充分挖掘現有范疇內涵，提取可涵蓋全部范疇的核心范疇，然后以故事線方式將核心范疇與其它范疇進行關聯，直至理論飽和，最終構建具有較高構念效度的理論[23]。

通過對編碼所得的概念、初始范疇及主范疇進行全面分析，結合原始資料，可以采用“本土后發企業海外市場顛覆性創新演化路徑”作為核心范疇。據此，故事線可以概括如下：我國后發企業在發展過程中，通過識別市場、產品痛點進行準確的需求定位，然后通過用戶中心化的技術創新生產高性能產品，并在海外市場實現融入文化的商業化創新，逐步侵蝕當地主流市場，最后實現顛覆性創新。本文梳理出核心范疇所蘊含的邏輯關系，如圖1所示。

圖1 核心范疇邏輯關系Fig.1 Logical relationship of core categories

4 理論模型與案例分析

通過對案例資料的程序化編碼和分析，構建本土后發企業海外市場顛覆性創新演化路徑，根據企業運營階段[24]，將一加顛覆性創新路徑分為異質性需求定位、用戶中心化的技術創新、融入文化的商業化創新、市場侵蝕4個階段。從價值創新視角，結合典型案例資料對該顛覆性創新演化路徑進行闡述和分析，如圖2所示。

圖2 本土后發企業在海外市場實現顛覆性創新的演化路徑模型Fig.2 Evolution path model of disruptive innovation of local latecomers enterprises in overseas markets

4.1 異質性需求定位——價值主張

只有將市場需求作為創新方向標，企業才能擁有強大的生命力和競爭力。作為顛覆性創新的首要步驟，異質性需求定位是企業對用戶與市場需求的精準把握，識別產品痛點及市場特點，并聚焦于自身利基市場，提煉出顯著區別于在位企業的價值主張。價值主張能夠反映企業價值創造的總目標，包括滿足用戶需求、為相關方創造效益等[25]。一加在確定需求定位后，提出“不將就”的價值主張，讓“用戶可以不因價格而妥協于質量差的產品”，其異質性需求定位主要包括產品痛點識別、市場特點識別、用戶定位、產品定位。

(1)產品痛點識別。首先，一加能夠識別用戶從性能需求到個性化需求的轉變，并提出平衡設計、性能等多維要素的價值主張。對于性能過剩的痛點，一加早已預測性能不是未來手機的瓶頸，因而更注重設計和工藝。其次，2018年一加發現屏幕刷新率會影響用戶體驗，但這一盲點被主流市場忽視。隨后，一加開展技術攻關，并引領行業技術升級。

(2)市場特點識別。受限于文化、政策等因素，中國手機企業在海外市場發展困難重重。以歐美市場為例，其與我國市場顯著不同，具體表現在渠道、品牌、用戶忠誠度、用戶成熟度等方面。第一，運營商渠道。歐美市場互聯網渠道、分銷商渠道較少，如美國運營商占據95%的手機銷售渠道，而我國企業難以取得運營商信任，市場開拓困難[26]。第二，品牌形象。中國手機企業缺乏高端形象構建，在國外消費者心中固化為中低端手機，競爭力被削弱。第三，用戶忠誠度。據Kantar調查顯示，三星手機銷量占歐洲市場的半壁江山，用戶忠誠度極高。因此，我國大多數手機企業首選東南亞國家進行海外擴張，而非歐美發達國家。第四，用戶成熟度。歐美用戶更加關注實質性體驗，劉作虎在接受采訪時曾說：“在中國很多時候大家追求噱頭，對一些體驗會有更大的包容，但在歐美不行，它是個非常成熟的市場，所以不能抱有任何僥幸，這是一個基本的紅線。”擁有海外市場經驗的一加創始團隊充分了解海外市場特點，為其價值創造奠定了良好的基礎。

(3)用戶定位。通過產品痛點識別，一加手機樹立“不將就”的理念，對海外市場特點的了解，為其國際化發展奠定了堅實基礎。一加通過進一步市場細分，實現初始目標用戶定位：一類是極客用戶，他們基本是手機發燒友或數碼愛好者，專業性強也相當挑剔；另一類是既要個性化又要實用化的年輕用戶，不僅對硬件有要求，對審美也有追求，同時對價格比較敏感。這類群體的需求尚未得到滿足，屬于利基市場，存在需求真空。

(4)產品定位。經過層層定位，最后提供給用戶的產品是“不將就”的精品、跨越文化的國際化產品、中低售價產品。首先，一加選擇旗艦策略，產品兼具性能和審美。其次，一加在研發、生產以及商業宣傳上融入國際化元素，打造跨越種族、地域、語言和文化差異的好產品。最后，中低售價產品在初入市場時定價較低，相較于配置相近的三星、HTC等，價格優惠近60%，隨后其定價有所提升，但基礎配置版仍處于中低水平，如表5所示。由此，一加通過提供中低價格的高端手機塑造新的價值組合，為用戶創造價值。

表5 一加部分機型起售價Tab.5 Minimum price of some OnePlus models

4.2 用戶中心化技術創新——價值創造

基于準確的需求定位，技術創新可以針對產品痛點和市場盲點問題加以解決。同時，技術創新作為企業價值創造的源泉，既是連接產品價值與市場價值的紐帶，也是實現顛覆性創新的內在驅動力[27-28]。自主創新是指以創造市場價值為導向，在整合內外資源過程中獲得自主權，并能掌握全部或部分核心技術和知識產權的創造性活動[29]，具體可以分為原始創新、集成創新與消化吸收再創新。參考現有研究，本文將技術創新分為技術原始創新、技術集成創新、技術消化吸收和再創新。此外，通過案例編碼提煉出契合用戶需求的技術創新，與Pérez等[30]強調的一樣，以客戶為中心是實施顛覆性創新的關鍵。

(1)技術原始創新。它是指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等創新成果，主要包括科學研究和技術開發[31]，具有首創性、突破性、帶動性。參照相關文獻，可以采用發明專利衡量技術原始創新。例如，一加的天線組合設備及智能手機可稱作5G毫米波技術領域的原始創新，該項發明可使天線組合設備同時具備通信射頻功能與探測射頻功能，可解決現有毫米波天線僅用來收發移動通信信號的不足，并能應用于導航、探測、成像及自動駕駛系統，提高產品價值。在環境光檢測方面，一加研發了全面屏和智能手機，顛覆以往智能終端把環境光傳感器設置在屏幕上方的設計方案。此外，一加首創攝像頭鍍膜工藝、腰線設計、后蓋弧度等細節。截至2021年6月，一加公司共擁有專利743項，其中發明專利605項，占比81.43%。由此可見，一加全程以技術原始創新為主。

(2)技術集成創新。技術集成創新是指通過組織過程將已有技術有機地組合起來，創造出新產品，從而創造新的經濟增長點。一加技術集成創新主要集中在硬件及材質上。在硬件上，一加采用頂級元器件。2014年，一加一代手機產品配備當時最高效能2.5GHz主頻的高通驍龍801和3GB運行內存；2020年，一加8Pro配備2K+120Hz雙開屏幕、65W超級閃充等新興技術。在材質和工藝上，一加推出全新竹質、AG玻璃以及日本Baby skin涂料等材質后蓋，代替以往塑料或金屬材質，并將其它領域技術應用于手機設計。

(3)消化吸收和再創新。消化吸收和再創新是指在廣泛吸收前沿科學成果、積極引進國外先進技術的基礎上，進行二次創新。當前，主流智能手機解鎖方式是屏下指紋識別解鎖，在我國這項技術主要由深圳匯頂(Goodix)研發，一加6T屏下指紋技術也來自匯頂。在測試時劉作虎發現，干手解鎖需要1秒，盡管該技術已經是行業領先技術，但他仍堅持要求技術改進，最后通過消化吸收和再創新將解鎖時間縮減為0.34秒(世界最快)。此外，一加在高幀屏技術、全面屏技術、操作系統等領域也進行了消化吸收和再創新。

(4)契合用戶需求的技術創新。用戶和企業是價值創造主體[32]，契合用戶需求的技術創新是指用戶廣泛參與產品設計、開發和測試等環節，成為創新主體，而企業在為用戶創造價值的同時形成差異化產品，提升競爭力。一加為了使技術更加契合用戶需求，采取互動開發模式，每兩周開展一次公測，通過論壇社區與用戶密切交流，將用戶納入價值創新網絡。在反饋推動優化方面，一加研發部門到門店收集用戶反饋及需求，門店銷售人員也會隨機進行調研。通過用戶反饋提升產品技術水平，從而提升產品價值。在上述技術創新過程中，一加貫徹以用戶為中心的理念，關注為用戶創造價值的技術手段。

4.3 融入文化的商業化創新——價值傳遞

本文中的商業化是指企業向用戶提供產品或服務的過程。同時，文化融入能夠促進顛覆性創新價值傳遞。商業化創新能夠為技術創新提供經濟支撐，實現技術商業價值，二者結合有可能產生顛覆性創新[33]。價值傳遞是指企業和利益相關者為自身創造效益的同時，實現產品價值傳遞，具體可分為渠道、營銷及宣傳。

(1)渠道。與國內主流互聯網銷售、門店銷售渠道不同，一加在海外市場采取因地制宜的多元化渠道策略，即根據每個國家和地區不同時期的特點拓展適宜的渠道。在歐美發達國家，與當地頭部運營商合作，借助電信巨頭提升知名度，如芬蘭Elisa、英國O2與EE、瑞典Telia、美國Verizon與T-Mobile等；在印度，前期以開設體驗店、布設零售點為主要渠道，后期主要渠道是亞馬遜。

(2)營銷及宣傳。一加的目標用戶大多為科技愛好者，相信口碑傳播，因而不同于當前主流營銷模式，一加選擇創意營銷、口碑營銷、品牌聯名以及在社交媒體上宣傳等模式，形成自身獨特的優勢。

(3)文化融入與溝通。在營銷、宣傳、渠道鋪設過程中，要了解用戶需求，服務好每個地區的用戶，具體包括文化尊重、社群聯結和團隊本土化運營。首先，成功商業化的背后是文化的勝利。文化的本質是不同圈層、種族的人群對自我價值的認同以及被尊重與被表達的訴求。一加在營銷宣傳時，充分傳達了對全球各種族文化的尊重。其次，一加通過開展閃店活動、線下論壇、粉絲溝通活動貼近用戶，傳遞企業文化。最后，一加通過本土化運營團隊進行深入的文化溝通，建立國際化團隊，使用當地語言進行品牌宣傳，有效避免在商業化過程中的文化差異問題，突破了文化壁壘。例如，一加在進入印度市場4年后，建立了80%本地化員工的科研與運營隊伍。

4.4 市場侵蝕——價值實現

市場侵蝕是指顛覆性創新帶來的影響，是顛覆性創新價值實現的終端，主要表現方式是后發企業產品占據一定的市場空間，進而導致主流市場轉型或顛覆的動態過程。這一過程中，消費者逐漸接納新產品，原有主流產品退出市場[24]。一加以低價高配產品進入注重性能與審美需求的細分市場，隨著技術實力提升和產品完善，價格逐步提升，并與高端手機品牌競爭，在高端市場實現用戶積累后，進軍中端市場。具體地，市場侵蝕主要表現在市場份額、用戶基礎和用戶口碑、品牌影響力及市場開拓方面。

(1)市場份額。據Counterpoint報告顯示，自2017年以來，一加手機連續4年獲得全球高端智能手機市場份額前5位，雖然沒有進入全球銷量前10名，但一加在歐美國家及印度的市場份額較高，如表6所示。據PC Magazine公布的數據，2020年一加總體滿意度評分超越蘋果、華為等品牌，連續3年獲得讀者選擇獎第一名，贏得了用戶口碑。

表6 一加全球高端智能手機市場(400美元以上)排名或市場份額Tab.6 OnePlus ranking or market share of premium smartphone market(over US $400) in various areas

(2)用戶基礎和用戶口碑。一加全球用戶已經超過1 000萬，曾在芬蘭、紐約、倫敦掀起排隊購買熱潮，獲得運營商及測評機構的高度評價。在品牌影響力上，一加在權威品牌榜單上名列前茅，連續4年入圍“BrandZTM中國全球化品牌50強”榜單，且兩次進入前10。此外，一加獲得權威評測機構最高等級認證以及《福布斯》《華爾街日報》等國際主流媒體的高度評價。

(3)市場開拓。一加在海外高端手機市場取得突破性成果后，開始進軍中端市場。2020年7月，一加推出全新Nord產品，采用中端機型主流配置與高端設計，已在印度、歐洲等市場取得了較好的反饋。

4.5 進一步驗證

本文采用單案例扎根理論研究方法，為檢驗外部效度，利用無人機行業大疆創新案例對上述顛覆性創新演化路徑框架進行驗證。深圳市大疆創新科技有限公司(以下簡稱“大疆”)成立于2006年，主要研發和生產無人機。與一加類似，大疆主攻海外市場，成立之初便走高端品牌路線，大疆海外市場顛覆性創新演化過程同樣經歷了4個階段。

首先，在異質性需求定位方面，隨著無人機航拍興起，消費級市場成為無人機領域的藍海，大疆準確獲悉這一市場需求。其次，在用戶中心化技術創新方面，大疆以原始創新為主，始終堅持自主設計、研發和生產，花費數年時間攻破自主懸停、云臺、相機和圖像傳輸等技術，申請的專利超過4 600多項，全球排名第29。大疆設立了DJI大疆社區，用于用戶技術交流和航拍討論，致力于和用戶一起創造更卓越的無人機飛行影像產品。再次，在融入文化的商業化創新方面，大疆銷售渠道主要為官網預定、蘋果零售店和DJI旗艦店。推廣宣傳主要方式為海外和國內雙發布會、國際化組合宣傳視頻，并針對當地文化特點進行不同的宣傳活動。大疆產品定價較低，其消費級無人機價格集中在2 000～6 000元，擁有廣泛的用戶基礎。最后，在市場侵蝕方面，大疆占領航拍無人機市場后，向其它消費級和行業級無人機市場拓展。據IDC數據統計，截至2020年，大疆占據全球80%的市場份額和國內70%的市場份額，在全球民用無人機企業中排名第一(王滿四等，2018)。因此，該案例適用于海外情境下本土后發企業顛覆性創新演化模型研究。

5 結語

5.1 結論

本文圍繞本土后發企業如何在海外市場實現顛覆性創新這一問題，基于一加手機發展歷程，通過對訪談材料和相關文獻進行逐級編碼，得到88個標簽、15個初始范疇和4個主范疇，構建海外情境下本土后發企業顛覆性創新演化模型，得出以下主要結論：本土后發企業海外市場顛覆性創新主要包含異質性需求定位、用戶中心化技術創新、融入文化的商業化創新、市場侵蝕4個部分。其中，異質性需求定位是顛覆性創新價值主張的前提，用戶中心化技術創新是價值創造的源泉，融入文化的商業化創新是價值傳遞的手段，市場侵蝕是價值實現的終端。

5.2 理論貢獻

(1)解釋了一加首選海外市場進行拓展的原因，并梳理了海外市場與國內市場差異，在現有相關研究中引入新的情境因素(海外市場)，拓展了顛覆性創新理論應用邊界。

(2)為后發企業海外市場演化路徑研究引入新的視角。以往研究主要采用烏普薩拉模型、“LLL”模型和“跳板”理論等探究這一問題，雖然解釋了企業國際化擴張路徑和影響因素，但近年來企業在海外市場面臨更加嚴峻的經濟環境，需要探索新的應對路徑。顛覆性創新理論更加契合這一問題的解釋，可對以往研究進行補充。

(3)由于將不同企業發展過程統一劃分為某幾個階段有一定難度，因而本文采用整體視角進行分析。如在技術創新過程中，技術原始創新、技術集成創新、技術消化吸收和再創新通常并存，因而是否以技術原始創新為主，是顛覆性創新與維持性創新的主要區別。目前，部分文獻對案例企業進行階段劃分，認為在初始階段、趕超階段、破壞階段分別以技術模仿創新、技術集成創新和技術原始創新為主。上述結論也許適合某些企業，但在實施顛覆性創新的企業中，以技術原始創新為主，一加科技、大疆創新就是很好的例證。

5.3 實踐啟示

(1)在具體市場路徑選擇上，后發企業若具有一定的技術創新實力與海外市場經驗，則可以考慮首選海外市場，尤其是歐美市場。因為海外高端產品形象能夠促進國內用戶認可度提升，有利于中低端市場拓展。如成立于2016年的云鯨智能在海外市場獲得認可后回到國內市場，2021年上半年市占率為9.49%，在國內掃地機器人行業排名第3。

(2)在創新過程中，本土后發企業需要識別市場特點、產品痛點，準確鎖定目標用戶。在技術創新過程中以技術原始創新為主，兼顧技術集成創新及消化吸收再創新，同時根植社區，與用戶互動，從而為用戶創造價值。最后，在商業化過程中，應加強文化融入，適當提升當地員工比例，根據當地市場背景，改變傳統宣傳方式，逐步實現對主流市場的侵蝕或顛覆。

5.4 局限與展望

本文尚存在以下不足之處：由于案例數量有限，結論是否適用于其它企業有待進一步驗證，因而需要增加對其它細分行業代表性案例的探討，同時根據市場環境變化與管理實踐，及時調整理論模型。未來可以通過隨機抽樣調查和定量研究驗證結論的普適性。此外，本文以后發企業為研究對象，未來可以進行適當拓展，如融入供應鏈上下游環節的參與者，豐富價值創造主體。