社會組織如何制定戰略規劃

文｜李健 中央民族大學管理學院副教授、博士生導師 中央民族大學基金會研究中心執行主任

過去幾年里，我有幸以民政部社會組織等級評估專家的身份多次參與部屬基金會等級評估，給我印象比較深刻的一項指標是戰略規劃。在評估過程中，許多機構都會提供一份機構戰略規劃，但這份戰略規劃通常是一些宏觀的計劃和簡單的籌款指標，缺少機構政策和內部約束的細則。我進一步詢問工作人員機構戰略規劃的內容，他們很少有人能清晰地說出來，說明理事會層面制定的戰略規劃缺少目標的落實和層層分解。再結合基金會的實際工作內容來看，基金會的行動又與規劃里提到的方向和目標相去甚遠。簡單來說，就是戰略規劃被掛在墻上，寫在紙上，但沒落實在行動上。

社會組織戰略規劃是對社會組織重大的、全局性的、基本的未來目標、方針、任務的謀劃。簡單地說，就是社會組織在現有的條件和未來條件下，如何達到既定目標。戰略規劃包括戰略制定和戰略執行兩個環節。

美國戰略管理大師邁克爾·波特曾經說過：企業要想在市場上生存，必須采取3種基本戰略的其中一種，即成本領先、差別化和目標集聚。成本領先，即我們提供產品和服務的成本低于我們的競爭對手，導致我們的產品和服務在終端市場上的售價就有競爭力；差別化，簡單地說，就是人無我有，人有我優；目標集聚，就是將目標市場定位在一個細分市場上，綜合采用上述兩種戰略。

有人反問道，為什么現實中有一些企業沒有采用上述三種戰略，最后也能夠生存下來。邁克爾·波特發現這些組織往往是因為得到了政府保護，或者處于某種特殊的領域，比如醫藥行業等。他稱這一類組織為“徘徊期間”狀態。盡管上述論斷是用在企業管理領域，但對于社會組織也不乏借鑒意義。我之前曾經在公益慈善學園發表過一篇小文，題目是《多數社會組織都在徘徊期間嗎？》觀點就是：今天很多社會組織都處在邁克爾·波特所定義的“徘徊期間”狀態。但由于資源的有限性，社會組織之間圍繞資源獲取和項目開發的競爭已經悄然開始，決定社會組織未來生存和發展的關鍵就在于是否有清晰的發展戰略。

為什么社會組織并不重視戰略規劃？

我個人認為至少有3點原因。首先，社會組織盡管從法律上說是一個獨立實體，應該追求自身的使命和價值，但很多社會組織存在的依附性較強，一些政府、高校、企業等出資舉辦的社會組織在很大程度上將社會組織視為母體機構實現整體目標的工具，社會組織發展更多要依附于組織整體或者服從于大局，制定社會組織戰略規劃就顯得沒那么重要；其次，按照章程規定，社會組織理事會成員要定期換屆，換屆的周期相比戰略規劃通常時間周期更短，任期制導致組織通常不愿意去花心思考慮“前人栽樹，后人乘涼”的事情，加上每一任負責人都有自己的思路和想法，導致社會組織戰略規劃的實用性相比企業而言被削弱了；最后，戰略規劃是建立在資金、人員、項目等資源確定性基礎上的，許多社會組織自身無法從事資源創造和生產，面臨的內外部環境不確定性更大，導致社會組織對戰略規劃的落地執行缺乏信心，他們把精力更多放在眼前的資源獲取和服務提供上，往往無暇顧及戰略，活在當下、等米下鍋是多數草根組織的真實生存狀態。

在社會組織等級評估中加入戰略規劃，盡管對于很多社會組織而言，被不少人認為是增加了組織工作量，但這一舉措的確能夠起到促進社會組織能力提升的效果。一是有利于實現組織的宗旨和使命愿景。組織的遠景使命往往很遠大，但戰略提供了實現這一終極目標的路徑、方法和時間節點等信息，使相對空泛、宏大的目標具備實現的可能性，客觀上驗證了組織存在的價值和意義。二是讓機構內部人員知曉組織的共同目標，從而增強組織的凝聚力和向心力。社會組織從業人員主要從事密切的服務性工作，持續的工作壓力、負面情緒體驗很容易產生工作倦怠，這也是導致人員流動的重要原因，再加上社會組織往往缺少績效考核等工具，因此通過明確戰略規劃能夠對組織成員起到激勵作用，在明確工作內容的基礎上積極主動地完成目標。三是它能夠推動和優化社會組織內部治理更好地發揮作用。當前許多機構理事會會議愈發流程化，大多數事項主要是理事舉手表決通過，個別理事會提出一些看法交流。戰略規劃可以在理事會上形成充分討論，從而發揮理事會的作用和調動理事履職的積極性。

基于以上論述，我認為戰略規劃值得我們在未來的評估工作中進一步重視起來，建議適當提高戰略規劃的分值，并在省級和市級社會組織等級評估中也補充這一指標，而不是局限在部屬社會組織等級評估工作中應用。在評估過程中，評估專家在對機構開展評估時不能簡單以是否提交戰略規劃為打分依據，更多應該審視戰略規劃的內容和實際執行情況，從咨詢角度幫助該機構提出戰略規劃的相關建議，從而更好地發揮評估工作“以評促建”的作用。

對于社會組織而言，需要系統地了解戰略規劃，包括制定戰略規劃的步驟。

對于那些試圖想要帶來改變的社會組織而言，在此提出以下幾點做法僅供參考。

首先，重新思考和定義愿景和使命，確保組織工作內容都緊密圍繞這一目標。如果一個機構說不出來自己的使命是什么，他就缺乏在這個社會上存在的價值。如果我們不知道如何定義自己的使命，那就嘗試問自己兩個問題：一是我們機構成立的初衷是想要解決哪些社會問題？二是我們最終期望達到的理想狀態是什么？并用簡短的語言將它表達出來。如果可能，再通過理事會的頭腦風暴或者借助外部專家，對上述兩個問題的語言進一步潤色下，使其變得更利于理解和對外傳播。

其次，重新梳理和定義組織關鍵業務，回答戰略都包括哪幾個模塊，決定自己有所為和有所不為。這個關鍵業務的梳理不是具體項目，項目是戰術層面的東西，而是我們大的方向和模塊是什么，它最好能夠自洽并成為一個完整的體系，并且我們要用一些術語將其概括出來，使之易于傳播。比如公益慈善學園結合自身都是由專家學者構成的資源稟賦和現實條件，將戰略定位為EPA（Education-Practice-Advocacy）3個模塊，并且所有的項目設計都圍繞這3個模塊進行。

最后，明確階段性目標，設置里程碑事件。社會組織需要回答的是，在上述業務模塊開展的情況下，你預期要花多久能夠實現你所設定的目標？或者清晰地向別人呈現出你階段性的努力成果是什么。如果回答不上來，我們就要回去重新審核一下我們當前的業務模式設定是否有問題，目標—途徑之間的關聯關系是否是真實的。

如果條件允許，應該讓社會組織的同事都廣泛參與到戰略規劃的制定過程中來。最后，祝愿更多的社會組織能夠盡早走出“徘徊期間”的狀態，走上迅速發展的康莊大道。