企業子公司負責人經營業績考核方法

呂婷

（浙江眾成企業管理咨詢有限公司，浙江 杭州 310000）

經濟全球化的縱深推進營造了良好的國際市場環境，同時也為我國企業的發展帶來了嚴峻挑戰。當前，我國經濟結構變革明顯，供給側結構性改革逐漸深入，供求平衡成為經濟發展目標之一。在此發展背景下，我國市場經濟的活力和韌性更大，作為企業要抓住這一發展紅利，積極擴張，擴大經營范圍和規模，形成更大的企業集團。基于此，企業更要注重強化子公司管理，尤其要加強對企業子公司負責人的經營業績考核管理，促進整合企業優秀資源，提升企業競爭力，并提高企業抵抗風險挑戰的能力。

一、對企業子公司負責人進行經營業績考核的必要性

（一）有利于實現對企業子公司的有效監督管理

績效考核是評估企業子公司負責人經營成果的重要量化手段，能夠直觀地反映出子公司負責人的經營業績和經營過程中存在的問題，進而針對性地進行管控，為人員的去留、薪酬調整以及經營決策等提供依據。業績考核的針對性較強，能夠覆蓋所有的考核項目，具有較強的引導作用，能夠將企業的目標管理與戰略管理緊密結合在一起，發現企業經營中的盲點和弱項，從而針對性地加以調整，進而提高企業的綜合競爭力。

（二）有利于完善企業激勵約束機制

激勵約束機制作為人力資源管理的重要組成部分，也是績效考核的重要輔助手段，依托科學的激勵約束機制和業績考核，可完善薪酬制度和職位升降去留機制，并使其更加客觀、真實。通過對企業子公司經營者進行績效考核，能夠了解其經營業績水平，同時能夠了解到各個考核指標的作用以及考核指標與被考核項之間的關系，進而了解考核指標的激勵性和約束性，為激勵機制和約束機制的完善提供量化參考，基于此，業績考核人員可進一步探究考核激勵一體的績效管理體系，形成更加高效的績效體系。

二、企業子公司負責任人績效考核現狀

（一）指標體系設置不合理

對企業子公司經營業績進行考核，需要考核人員設置合理的指標體系，但是就當前實際情況而言，大部分企業在設置指標體系時，存在或多或少的問題。其中較為常見的為直接沿用母公司的考核指標，沒有根據子公司的自身發展情況和考核需求對指標體系進行設計，不能凸顯出工作重點、反映出實際問題等，且無法為子公司的自身發展提供支撐。再者，企業子公司自身發展的獨特性較強，在設置考核指標時，需要高度結合內外部環境。而在實際制定考核指標體系時，其需要涵蓋諸多方面，若在專家會商、指標測評等環節出現細節疏漏，將影響指標體系的完整性，進而無法為業績考核的實際執行提供高精度的參考。

（二）績效考核方法不合理

企業子公司負責人的經營業績考核是一項針對性、復雜性很強的工作，考核人員應掌握科學的考核方法，確保得出客觀、真實、具有參考價值的考核結果。這就需要考核人員借助多種考核方法，但是在實際的考核過程中，從指標賦權到指標計分等環節，都一定程度存在考核方法不合理的問題。

再者，考核過程也存在不合理的現象。企業子公司負責人經營業績考核周期長、考核流程復雜，如在完成年度考核后，各獨立核算的全資或控股子公司主要負責人應在60天內將年度述職報告提交考評委員會，對自己進行自我評價或打分等，此種方法存在一定的主觀性，會影響考核結果的客觀性和公平性。

三、企業子公司負責人經營業績考核方法

（一）明確經營業績考核對象

業績考核是一項整體性工作，在對企業子公司負責人進行業績考核時，要明確考核重點與考核對象。對于大部分企業而言，其考核對象主要包括以下幾類：一是子公司的主要負責人團隊，包括總經理、副總經理及其他企業負責人等；二是子公司的正副董事等。由于企業性質不同，其子公司的負責人團隊構成也存在一定差別，企業應根據子公司的自身特點設置彈性的業績考核對象范圍。在確定好考核對象的基礎上，對考核內容進行明確，要參照考核目標，結合經營業績衡量指標，合理地設置考核內容，考核內容的設置應覆蓋性廣、客觀性高、代表性強。

（二）篩選考核指標

對于不同的企業，其生產經營狀況差異較大，因而在設置考核指標時，應結合企業發展實際予以確定，要形成具有自身特色的考核指標體系。在具體篩選考核指標時，應關注以下原則：一是可得性。要確保通過正規途徑可以較為容易地獲得所選指標，提升指標的可測量性和可量化性。二是代表性。選擇指標應考慮與企業經營業績之間的多維度聯系，確保選擇的指標與企業經營業績表現相關。三是獨立性。將各個考核指標之間的相關度作為篩選指標的重要標準，降低指標之間的相關度，保持所選指標之間的相互獨立性。四是可控性。被考核者與所選指標優劣之間有直接關系，通過個人努力可影響指標優劣，此稱之為指標可控。五是平衡性。指標的選擇要兼顧絕對數額和比率類指標，充分考核對指標進行橫向對比時，貢獻支撐大小和收益率水平這兩個關鍵要素，達到指標之間的平衡。

以某企業為例，其在選擇考核指標時，將時間作為考核的主要維度，基于此分為“年度經營業績考核”和“任期經營業績考核”，考核期限統一為3年，并分別確定基本和分類指標兩類。

年度指標主要包括基本指標、對標指標和績效評價指標三個維度，其中，基本指標具體包括經濟增加值和利潤總額兩部分，對標指標主要包括凈資產收益率、主要業務收入增長率、核心競爭力指標等，績效評價指標則主要包括黨建、黨風廉政建設、管理績效評價、基建、技改項目評價以及預算完成情況等。

任期指標主要包括基本指標、分類指標兩類。其中基本指標主要包括國有資本保值增值率、三年平均百萬資產經濟增加值兩個部分，分類指標主要設置基于公司實際特征，以任期責任書為依據，結合“一企一策”具體確定。

（三）確定指標權重

權重可在指標體系中反映出指標的重要程度，不同的考核指標因其關系到不同的經營業績要素，因此要根據經營業績要素的重要程度合理確定指標權重，權重常用百分數表示。確立指標權重由于涉及較多要素，且專業性較強，因而在企業子公司負責人經營業績考核方法中，是一項工作難點，具體表現在難以規范指標權重的分配原則，且難以統一出分配結果等。由此，業績考核人員應掌握專業的指標權重確定方法，常用的方法有以下幾種。

一是主觀經驗法：選擇經驗豐富的專家和業績考核人員，直接對賦權結果進行討論決定，以節省時間，確保切實可行。二是調查統計法。此種方法需要考核人員下發調查表，通過打分的方式了解被征詢者的意見，并對各個指標權重的均值進行計算，據此進行賦權，當數據量達到標準時，可采用頻數截取法或聚類求均值法。三是專家咨詢法，又被稱為德爾菲法。邀請多名專家，給出各自的權重方案，對其進行匯總后對各指標權重均值和標準差進行計算，并將計算結果向專家反饋，專家據此重新賦權，通過上述過程的不斷重復，不斷計算指標統計標準差，當差值低于設定值時即可停止循環反饋，基于此，各專家的各指標權重將趨于一致，考核人員可將次作為賦權結果。四是層次分析法，即AHP法。此方法強調合理地對指標層次結構進行構建，并對每一層構建的指標中兩兩判別矩陣，比對指標的重要性，得出指標評價判別矩陣，對各指標的組合權重進行計算，并將其作為賦權結果。企業要結合自身實際，也可綜合運用上述考核方法，確保得出科學合理的賦權結果。

（四）設定指標目標值

1．設定指標目標值的基本原則

通過科學設定考核指標目標值，能夠反映出對企業發展狀況的一種良好預判，和指標賦權相比，設定指標目標值的操作難度更大。在一般的企業管理過程中，會將企業考核目標值與企業經營業績總目標銜接起來，需要充分考慮企業功能、實際，將基準值作為核定指標目標值的基礎。對于商業類企業而言，其要根據企業多種因素綜合確定年度考核基準值，參照因素主要包括考核指標上年度完成值、前三年完成值等，同時要考慮外部因素與行業對標情況。在確定任期考核基準值時，應參照的兩個主要因素為上一任期完成值和上一任期第三年完成值。對于公益類企業而言，其要以企業經營性質為基準，同時結合自身業務特點，基于以企一策原則對社會效益目標值進行確定。公益類企業的經濟效益指標目標值在確定時，則要以商業類企業目標值為參照，在特定原則指引下將基準值確定出來，并進一步設定指標目標值。

2．設定指標目標值的常用方法

針對每一考核指標都要確定有一個相應的目標值，基于此才能形成考核結果，發揮出考核指標的作用。結合常用的績效管理方法可知，可使用關鍵績效指標法（KPI法），并貫徹好其中的SMART原則，此外，在實際設定指標目標值時，企業應注重結合自身實際情況，選擇針對性較強、符合企業子公司負責人經營業績考核目標的設定指標目標值的具體方法。

（五）指標計分方法

1．比率法

指標的實際完成值和目標值的百分比能夠反映出指標的效率，利用這一方法對指標進行計分的方法稱為比率法，具體可在績效管理中體現出來，如“XX指標完成率”等。通過使用該方法可將指標完成率等關鍵數據直觀、清晰地反映出來，且易于操作，便于績效考核人員執行。但是在使用該方法時，也存在一定的不足，即若目標值為負值，則計算出來的得分意義不大，通過績效考核工作經驗可知，當目標值的絕對值處于較低水平時，即在零附近且實際完成值增長較大時，可能出現完成率畸高的情況，此時得出的計分結果將不能將被考核對象的真實績效反映出來。

2．分層法（也可稱為分段法）

分層法以指標可能出現的完成值為核心，在目標值的基礎上將其進行分層，劃分為具體的取值空間，相應的取值空間對應一定的取值得分，在得出實際完成值后，將其與取值區間進行比對，與哪一取值空間相對應，則得到對應得分。此種方法也具有較強的直觀性，但是在設定取值區間長度和對應得分時，受考核人員的主管經驗影響較大。

3．排序插值法

在考核期末這一時間節點，以同級別劃定具體范圍，對該范圍內的多個被考核對象完成值進行排序，排序方式為從高到低，找出最高完成值和最低完成值，并據此確定上下限得分，同時利用線性插值法求中間完成值得分。排序插值法的客觀性較高，可有效避免外部因素的影響，避免實際完成值與提前設定目標值之間出現較大偏差。同時該方法也存在一定的弊端，即內部同級別多個被考核對象排序處于相對穩定狀態，且不同數額指標的穩定性不同，其中穩定性較強的為與資產體量、行業收益率水平密切相關的絕對數額指標，此類指標常見的包括利潤總額、經濟增加值等，基于此，不同考核期內，被考核對象的得分變化情況穩定，容易出現某一考核對象長期排名靠后的局面，進而會削弱相關考核對象的積極性。

4．分段折線法

此方法是上述方法中分段法與線性插值法的結合體，利用此方法進行指標計分時，需要關注不同的節點區間，并針對性地使用不同的計分比例，確定好內部的固定斜率。在該方法的應用下，更加關注特定指標區間，且能夠對相應的指標區間進行針對性激勵，將考核指標計分與管理者意圖傾向結合起來。此種方法適用于對小型專項考核辦法中主要指標的計分，但是執行起來較為復雜，且設定區間節點時也存在一定的隨意性。5．非線性函數法

對于得分對完成值的函數，在非線性函數法下，提倡將其表示為光滑的函數曲線，最常用的為常見的函數，包括二次函數、指數函數、對數函數等。在非線性函數法下，表達更加簡潔，且能夠實現良好的效果，如連續變斜率等，激勵力度可得到增強。但是此方法也有一定的缺陷，即直觀性不高，且執行起來較為復雜，難以在考核中得到普遍推廣。

6．描述法

對于可能出現的多種情況，考核人員可對其進行描述，此種方法稱之為描述法，在描述法下，需將每種結果的得分計分方法明確下來。在考核不易量化的指標時適用于該方法，但是在對各種可能出現的結果進行列舉時，可能出現與實際情況差別較大的情況，且在對具體情形對應設定分數時不具備說服力。

四、結束語

績效管理對于企業發展運營起著至關重要的作用，且績效管理是一項長期的可持續性的工作。對于規模較大有眾多子公司的企業而言，在進行績效管理時，應關注企業子公司負責人的經營業績考核。基于此，應明確當前企業子公 司負責人經營業績考核對象、考核重點等，合理的設置考核指標以及對指標進行賦權，在科學的指標計分方法下，提升考核指標設置和應用的合理性，同時要注重制定完善激勵機制和獎懲制度，依托完善的績效管理體系實現公司發展、個人發展的互利共贏。