企業數字化轉型背景下“業財融合”的 實踐分析
——以X石油公司為例

沈積

（中國石油股份有限公司西南油氣田分公司，四川 成都 610041）

部分國際石油公司在數字化轉型中，已經向大數據應用系統方向邁進并初顯成效，例如油井信息采集系統、實時生產監控系統等的成功研發及廣泛使用。目前，國內石油企業正在探索建立自己的大數據應用系統，以期在油氣產業既定的經濟效益評價指標體系內，有效整合應用生產相關平臺“大數據”、結合財務信息進行模型構建分析，優化“儲量、產量、工作量、投資、成本及效益一體化”管理模式，最終實現企業資源優化配置以及勘探開發投資項目綜合效益提升。

一、石油企業業財融合現狀分析

（一）管理目標融合方面

石油企業只有實現生產業務與財務管理目標有機融合，才能科學制定油氣田勘探開發中長期規劃以及年度業務發展計劃，優化投資決策及預算管理方案，進而指導調控石油天然氣生產和開展經營管理工作。以X石油公司為例，肩負國家能源安全保障責任，取得勘探重大發現及突破、實現油氣儲量和產量持續增長，是生產業務管理的主要目標。面對日益嚴峻復雜的油氣勘探形勢，新發現新突破通常伴隨高投入高成本，財務管理專注于如何采取提質增效措施實現投資成本管控，以及如何在確保生產任務高質量完成的前提下維持企業整體經營效益穩中有升。

（二）工作流程融合方面

在工作流程方面，由于財務核算內容與業務活動數據相關，大部分財務人員已經參與到業務流程中，能夠熟練掌握相關環節的財務處理方法，但大多數財務人員仍采取被動適應方式，知其然而不知其所以然，存在對整個業務活動流程了解不夠的現象。以X石油公司為例，在其自主開發的某項目結算與成本管理信息系統建設中，雖然涉及相關業務部門生產經營數據錄入，但目前僅實現事后基礎數據歸集，以及數據分類統計提取功能，財務人員結算工作效率較之前有較大幅度提升，但并未真正通過系統數據集成達到增強業務了解以及提升財務分析質量的目的，財務部門在業務活動過程中的事中監督及成本控制作用也未能有效發揮。

（三）信息數據融合方面

油氣勘探開發項目投融資管理所涉及的各個環節由于生產階段不同、所屬業務不同、數據需求不同，導致相關部門之間由于各種因素沒能及時實現數據共享。以X石油公司為例，經過十幾年的信息化建設，在勘探開發與管道、采油與地面工程運行、煉油化工與銷售等多個方面形成了獨特的信息系統，在生產經營管理方面發揮了重要作用。但是，現有增強數據使用和匯報的應用系統彼此之間較為獨立，不利于數據分析效率的提升，財務系統亦無法實現與所有業務系統有效關聯，依然存在業務前端數據重復錄入導致數據獲取及信息傳遞不夠及時的現象。

（四）崗位知識融合方面

傳統的財務管理專注于財務專業知識的有效應用，以期實現利潤及企業價值最大化目標。財務分析偏重財務報表數據，往往忽視報表之外的業務信息，但財務信息僅歸集部分業務相關數據納入會計核算，且一般為事后統計結果。然而部分財務預測數據需要緊密結合業務工作開展進行，單以數據統計及趨勢分析不能可靠預測反映實際生產運行狀況。以X石油公司為例，財務人員定期根據業務部門提供的最新生產運行安排確定年底預計可完工項目，結合項目結算情況以及近年來的探井成功率，定期預測全年勘探費用。為確保預測數據準確性，財務人員需要強化與業務人員的溝通交流，提高業務數據搜集及加工處理能力，同時加強對相關工程項目知識及生產運行情況的熟悉了解。

二、當下業財融合存在的困境

（一）信息需求不清晰

基于現代化科學技術水平不斷發展，部分先進計算機手段逐漸應用到業財融合發展中，在業財融合不同模塊運作中發揮重要作用，但企業目前的財務人員以及業務人員并沒有準確掌握計算機技術應用要點，難以發揮信息技術在業財融合過程中信息化以及深度化作用。財務管理工作順利發展需要更加完善的數據信息支持，凸顯數據安全性、可靠性以及精準性，為企業正確決策奠定重要基礎。通過分析企業發展實際情況，財務部門所利用的基礎數據信息主要來源于業務部門，過程中會受到財務以及業務數據分析角度影響，在數據處理應用上存在差異。因此在維度層面或者是口徑層面均難以滿足企業財務精細化發展要求。信息整合共享的主要作用和目的是保證業務活動與財務活動有效融合，兩者之間的融合需要信息以及數據的支撐，但由于信息共享平臺遲遲未建立健全，對業財融合產生了嚴重影響和制約，雖然目前較多企業已經開始應用數字化技術，但還有部分企業內部數字化建設水平較低，業財信息共享平臺建設依然處于起步階段，不能滿足合理化需求。各個部門數字化建設逐漸分離，并沒有深入分析和考慮財務工作銜接和共享，業務數據需要實現財務系統中的二次錄入后才能開展后期的業務和財務工作，此種方式會增加工作人員的負擔和壓力，難以明晰工作需求。

（二）信息溝通不暢通

業財融合基于業務部門與財務部門的雙向互動，技術與經濟緊密結合的前提在于打破部門之間的信息溝通壁壘。從經濟發展規律來看，現代企業為提升管理效率進一步細化了專業職能分工，各部門按照既定職責從事專業相關工作，部門職責分工界定明確、邊界清晰。專業分工也進一步導致了“業財分離”，部門之間相互不了解對方的業務流程、專業技術，關注的管理和業績目標也不盡相同，某些方面可能存在一定程度的利益博弈。如果企業管理層仍將財務管理定位于傳統會計核算、事后統計層面，那么財務部門就會處于被動態勢，無法真正涉入業務管理流程并發揮應有的企業價值提升監管職能。

（三）財務系統及業務系統連接不順暢

目前，企業財務部門的主要工作依然是會計核算，并沒有完全實現財務管理轉型，財務人員仍須朝著管理型人才方向邁進。目前，財務管理的工作重點是收集、整理、分析以及整合應用已有的數據信息，這一過程中，業務人員參與頻率較低，在企業的未來發展規劃以及生產優勢方面，財務人員難以提供具備指導性意義的建議和方案，究其原因還是不夠了解業務工作。

（四）財務分析體系不完善及管理指標欠缺

現代化管理水準不斷提升，企業更加重視降本增效，開展流程管理和流程執行，逐漸推廣流程再造等理念，財務管理正是上述工作開展的核心。但目前，財務部門在生產規劃以及產品設計等前端業務流程中，參與度較低，沒有為企業發展方向以及戰略定位的制定提供有力支持，源頭控制效果較差，更加注重事中管控以及事后分析，未能實現全過程管理。在生命周期成本理論中，產品研發以及設計等環節生成的成本是上游成本，產品營銷以及售后服務等產生的成本是下游成本，產品生產環節產生的成本是中游成本。企業應在產品生命周期各個階段融入財務管理，基于產品生命周期進行成本分析并制定相應措施，方可最大限度實現降本增效。除此之外，采購環節與銷售環節中財務部門參與度較低，預算編制以及制定考核過程中業務部門參與度較低，財務數據不能完全真實有效反映及評價業務活動開展情況。

三、企業強化業財融合的策略分析

（一）運營管理

財務部門除從事諸如會計核算、資金資產管理、財務報表報告編制等傳統財務工作外，還應在制定企業戰略部署及中長期規劃、確定年度經營目標、全面預算管理以及重大投融資決策等方面扮演重要角色。同時，財務人員要充分融入公司業務管理活動，加強對企業運營各環節的數據搜集及加工處理能力，通過提升財務分析質量，找準效益提升關鍵環節，消除業務活動中的非必要非增值作業，對業務流程完善及風險預防提出建設性意見。

（二）業財融合的策略選擇

為實現業財融合有效開展，財務部門需協調采購、銷售與業務部門的關系，財務人員需與業務人員進行合作，共同降低成本，完善運營方式，以此提高企業績效；財務人員需提高自身溝通能力，將財務語言轉化為容易理解的語言，使業務人員認識到財務部門工作重要性；除此以外，還需鼓勵業務人員及時向財務人員反映業務活動中存在的問題，依據業務發展向財務部門提出支持需求。財務與業務只有實現雙向交流，才能促使業財融合真正發揮作用。與此同時，企業還應構建完善全面預算管理體系，實行全面預算管理需囊括企業各個部門，單純將這一工作交給財務部門完成，極易造成計劃脫離實際的情況。預算編制前期階段，需組織召開會議，業務部門人員必須出席，與財務部門一起結合實際情況制定預算標準，對各個部門明確預算目標，審查其可行性，合理修改業務部門建議，在上報預算管理委員會及相關機構決策后，逐級下發。預算編制結束后，財務部門需在執行階段跟蹤業務部門工作進展，及時搜集變動信息數據，反饋預算完成進度，必要時進行預算及決策調整。

（三）全面業財融合方案的設計

促使業財融合在企業中實現有效開展，需要企業構建業財融合隊伍，基于業財融合模式基礎，財務部門在開展傳統財務會計工作以外，需分析財務報表，進行風險預警，在必要情況下，監督干預業務部門工作，充分發揮財務管理部門監管職能。上述工作的完成需財務管理人員具備較好的專業素質，因此企業在招聘財務管理人員過程中需進行嚴格篩選，訂立高標準嚴要求，定期培訓在職財務管理人員，確保財務管理工作順利開展。同時需構建業財融合機制，深化業財融合模式，確保財務部門與業務部門交接及合作過程中有章可循，提升財務管理成效，實現部門間有效聯動，與企業自身發展需求相契合。

（四）流程管理及組織框架設計

企業經營管理的重要目標之一是實現利益最大化，企業財務管理本質內容是價值管理，管控企業生產經營環節，最大程度凸顯企業發展價值，優化企業社會效益與經濟效益。基于此，業財融合實施過程中，首先需借助規范化的機制對業務部門以及財務部門的聯系進行優化，保證生產經營不同環節信息準確反映到財務部門，積極發揮財務數據分析的價值和作用。其次是強化銜接，借助運營管理以及考評管理方式，優化企業的經營績效。財務部門是企業實現信息整合應用的重要樞紐，因此確保信息應用效果，需借助業財融合方式，將財務信息貫徹落實到戰略發展全過程中，形成采購材料設備、評價服務績效以及產品生產營銷等全套價值鏈，使企業經營發展成果以及未來規劃全面凸顯出來。在業財融合背景下，財務部門的工作重點逐漸朝著指導經營以及優化財務管理方向邁進，在梳理業務流程后，設計科學化的組織框架，明晰財務管理流程，將財務管理由管控型定位轉變為引領型定位，樹立業財融合發展意識，為企業發展提供價值引領。

四、企業數字化轉型中業財融合的實踐路徑

目前油價持續震蕩，石油企業生產經營決策的及時調整及準確實施很大程度上依賴于數據系統提供的即時信息及分析預測建議，大數據技術的有效應用能夠在這方面為公司提供極大的便利，最大限度地提升信息數據的時效性，盡力避免因信息數據滯后可能導致的經濟效益損失。

（一）搭建系統框架

基于大數據相關技術，構建分布式處理分析平臺，搭建生產經營優化系統框架，在系統框架中將傳統的數據庫存儲方式進行對比分析，利用大數據存儲處理技術實現有效聯結，大幅提升各傳統數據庫存儲數據的統一提用效率，助力油氣生產項目實現投資全過程及預算全面管理。

（二）改進預測模型

結合現有的諸如儲量、產量及銷售等主要模型預測方法，從勘探開發一體化、技術經濟一體化等角度出發，通過細化工程項目成本構成分析，進一步識別固定成本和可變成本主要因素，優化兩個“一體化”模型的構建，尋求油氣田業務全流程管理優化的方法。

（三）建立信息平臺

根據優化的油氣田業務流程管理方法，建立工程項目數字化投資及預算管理平臺，廣泛應用于公司工程投資項目，通過一系列變量調整，制定不同目標下的“一體化”最優方案，為提升石油企業生產經營決策能力提供有力支撐，促進油氣勘探開發生產規劃和經營管理工作的規范化、科學化和數字化。

五、結束語

本文基于石油行業數字化轉型背景，對油氣田企業業財融合現狀及困境進行分析，探討進一步強化業財融合的相關策略及實踐路徑，以期實現相關業務與財務數據的有效整合，建立覆蓋范圍更加廣闊的數據提取平臺，實現跨部門的信息共享和利用，適應油氣田企業資源整體優化配置及企業經濟效益提升的要求。