電力企業(yè)人力資源對績效與薪酬考核管理的創(chuàng)新探究

歐文婷

（廣東電網(wǎng)有限責任公司肇慶端州供電局，廣東肇慶 526060）

0 引言

電力產(chǎn)業(yè)有著特殊性，兼具公益事業(yè)和服務行業(yè)的特點，但由于電力價格受政府管控，成本也相對受控的積淀，導致電力企業(yè)員工的薪酬增長幅度和空間相較于其他行業(yè)來說十分有限，近年來薪酬幾乎沒有太大漲幅，很多電力企業(yè)對于人力資源績效薪酬管理缺少足夠的重視，想要調整電力企業(yè)薪酬差距，激發(fā)員工動力，需要企業(yè)未來以內部組織建設、人文關懷、員工個體價值成長空間等方面為著力點，建立科學合理的人力資源薪酬管理體系和相配套的激勵措施。

1 電力企業(yè)人力資源績效管理存在漏洞

1.1 企業(yè)重視程度不夠

電力企業(yè)在發(fā)展中過度偏重經(jīng)濟效益的提升，忽視了人資績效薪酬管理，并且在提升人力資源管理水平方面片面認為留住員工、做好績效管理的關鍵方法在于經(jīng)濟效益最大化，以物質利益來吸引員工，忽視了員工的差異性需求[1]。很多企業(yè)管理者都將績效管理等同于績效考核，單一將考核作為衡量指標，簡單地在月末填寫績效考核表就當作是績效管理。但事實上績效管理與績效考核是兩個層面的問題。績效管理需要加強組織建設，通過計劃、組織、指導、協(xié)調等管理手段促使企業(yè)內部、各職能部門以及員工個人的績效得到全面提升，然而企業(yè)進行績效管理時并沒有從戰(zhàn)略管理和提升企業(yè)績效管理水平的高度來思考問題，依然用傳統(tǒng)績效考核側重于事后評價的方法進行管理[2]。圖1為績效薪酬管理目的。

1.2 缺少科學的薪酬管理制度

一些電力企業(yè)過度看重科層制在內部人資績效薪酬管理與分配中的作用，企業(yè)更加側重提高和優(yōu)化管理類人員的薪酬待遇，所以管理類人員得到的薪酬較多，而企業(yè)專業(yè)技術類、技能類人員得到的薪酬較少，薪酬漲幅空間十分有限。按照企業(yè)不斷壓縮專業(yè)技術類人員的薪酬待遇、提高管理類人員的薪酬待遇的差異化分配方式，會讓很多具有專業(yè)技術和技能、腳踏實地、為工作付出的員工很難得到企業(yè)的重視和良好的職業(yè)發(fā)展前景，自然也會打擊基層員工的工作積極性[3]。當然一些企業(yè)管理者認為企業(yè)運轉更需要行政管理級別的人員，而基層員工本身缺少穩(wěn)定性，可以通過內部培養(yǎng)或外部招聘的方式很容易找到對應的崗位人員，對企業(yè)發(fā)展貢獻有限，因此，對基層員工的薪酬分配管理并不重視。但是任何企業(yè)在人力資源管理組成方面，缺少任何一種層次的人員，企業(yè)都不具有完整性。按照企業(yè)科層制薪酬分配與管理方式，不考慮基層員工自身的知識與技能，員工會受外部經(jīng)濟壓力和生活壓力，想要獲取高薪酬，只能通過升級的方式實現(xiàn)目的，而非通過提高自身技能的方式[4]。長此以往，企業(yè)人力資源管理結構也必然不穩(wěn)定，對企業(yè)長遠發(fā)展造成不利影響。與此同時，企業(yè)之所以沿用以往科層制管理模式，其根源在于現(xiàn)有薪酬理論認識不全，未能建立合理的分配制度，無法讓企業(yè)每一位員工都能在自身崗位上發(fā)揮積極性作用，所以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必然要從根源問題上著手，解決電力企業(yè)薪酬管理制度不健全、導致員工薪酬存在的不公平問題。如果企業(yè)繼續(xù)忽視這一問題，員工的薪酬待遇與工作付出不成正比，很容易讓員工滋生不滿情緒，降低工作積極性。

2 針對電力企業(yè)績效薪酬管理存在問題的原因分析

2.1 外因分析

（1）我國目前對人力資源績效薪酬管理以及相關研究理論和實踐應用方面還處于探索與發(fā)展階段，理論認識不成熟，難以發(fā)揮理論指導實踐的作用，并且進行電力企業(yè)人力資源績效薪酬管理創(chuàng)新改革需要循序漸進的過程，很多企業(yè)傳統(tǒng)績效考核觀念固化，短時間內難以完全轉變，如果只注重結果而忽視過程，采用一刀切式的創(chuàng)新變革方式，也無法達到理想的效果，并且在現(xiàn)有管理經(jīng)驗和理論體系還不健全的基礎上，找到適用于企業(yè)發(fā)展特點和經(jīng)營理念的管理模式存在很大難度[5]。

（2）受傳統(tǒng)觀念的束縛，采用績效考核方式流于形式化，缺少實效性。雖然在改革開放和經(jīng)濟市場化發(fā)展形勢的推動下，部分中大型企業(yè)開始意識到績效薪酬管理對于激發(fā)員工的工作活力和企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，引進績效薪酬管理相關理論，運用新的管理理念使企業(yè)管理得到創(chuàng)新，但是相對地，企業(yè)管理也陷入了困境，由于對先進管理認識不足，在引進管理思想時未能與企業(yè)文化價值觀相協(xié)同，導致建設的企業(yè)管理制度存在“四不像”的問題，呈現(xiàn)出思想跟不上、管理缺少效力、制度執(zhí)行不倫不類、管理成本高于效益等現(xiàn)象。

2.2 內因分析

內因主要圍繞員工自身以及執(zhí)行操作兩個維度來分析，一是企業(yè)對員工缺少績效管理的培訓和指導，缺少完善的員工績效薪酬管理體系，不管是企業(yè)考評者還是被考評者，在執(zhí)行方面顯現(xiàn)出不足，使員工績效管理的作用不能充分展現(xiàn)出來。二是企業(yè)執(zhí)行效率上存在不足。一方面，缺少高效、持續(xù)的溝通機制。在績效管理過程中，保持持續(xù)的溝通至關重要，如果缺少及時溝通，無法有效地調整績效管理結構不合理的部分，不能及時為員工進行針對性指導并提供幫助，也無法根據(jù)員工的工作成果以及存在的問題進行反饋，從而采取有效的激勵措施來激發(fā)員工的工作積極性。另一方面，對員工的工作進度、工作表現(xiàn)等方面缺少完善和詳細的記錄，信息收集不完善，很難對員工整體表現(xiàn)進行準確的績效評價，這樣很容易考評者依據(jù)主觀印象對員工的工作表現(xiàn)情況進行考評，會存在較大的工作誤差，考評結果也不具備準確性。

3 績效薪酬管理的創(chuàng)新措施

3.1 完善績效考核和薪酬分配結構

電力企業(yè)可以進行薪酬結構要素的不同組合。如按照員工的基本工資、崗位津貼、績效獎金、附加工資進行不同組合和薪酬結構設計?；竟べY按照“基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼”公式進行發(fā)放。崗位津貼需要遵循3 個原則：①以崗定薪、薪隨崗變，將員工的薪酬與相應崗位的價值相關聯(lián)。②以崗位價值為主，以技能為輔，促進崗位價值與技能因素的協(xié)調。③對于不同崗位，應設置相應的職位晉升通道，鼓勵不同專業(yè)人員發(fā)揮所長。獎金發(fā)放包含年度獎金和項目獎金兩種形式。年度獎金發(fā)放一般與電力企業(yè)年度經(jīng)營情況以及考核結果掛鉤，將企業(yè)所取得的年度整體經(jīng)營收益劃分出一部分作為員工的獎金，也是對員工工作的肯定和激勵方式。而項目獎金主要是以項目運作為主體的投資管理部門，為了促使部門完成企業(yè)下達的任務及目標，所采取的一種鼓勵措施。附加工資主要按照以“五險一金”為主，還包含一般福利，即企業(yè)或者各部門在重大節(jié)日、員工生日、公司周年慶等期間發(fā)放的物質或實物形式的獎勵[6]。此外，人力資源管理部門在規(guī)劃績效管理內容時，應了解企業(yè)的各階段發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)戰(zhàn)略目標著手，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成不同的小目標，并落實到個人，確保員工的工作方向與企業(yè)發(fā)展方向保持一致，利用科學的績效管理方式來達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過完善的績效管理和激勵制度，讓更多優(yōu)秀的員工積極努力工作，不斷提升自身知識與技能，以便獲得更好的發(fā)展優(yōu)勢。圖2 為績效考核目標劃分。

此外，可以采用績效診斷的方式。根據(jù)廣東省某電力工程有限公司管理人員的觀點，認為應結合企業(yè)自身發(fā)展方向和實際，轉變觀念，重新定位，圍繞戰(zhàn)略的支撐性、組織的匹配性、體系的科學性和經(jīng)營的針對性，規(guī)劃設計績效管理系統(tǒng)。還可以引入新的績效考核管理方法，如smart 原則工作法，每個字母對應不同的含義：s 代表具體的，m 代表可測量的，a 代表可達到的，r 代表相關的，t 代表時間的。人力資源部門可以基于這種工作方法制定相應的績效考核目標，將考核目標進行smart 化，量化績效指標數(shù)據(jù)。只有具備smart 化的計劃才是具有良好可實施性的。圖3 為績效診斷。

3.2 加強企業(yè)內部培訓，健全績效管理體系

發(fā)揮績效管理的作用，需要有完善的績效管理體系作為結構支撐，一方面，需要確?？冃Ч芾韺挾群途?。績效寬度主要是明確績效管理過程中的個數(shù)，確保評價企業(yè)績效管理流程的完整性。而績效管理的精度，是保證在進行績效管理中，不同層級人員信息傳遞和評價企業(yè)績效管理的準確性，這也關系著績效管理能夠發(fā)揮實效，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。所以，設計績效管理系統(tǒng)，要凸顯戰(zhàn)略導向性，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標進行細化，并基于各部門工作性質和任務將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為部門、團隊、員工的績效目標，通過一環(huán)扣一環(huán)的績效目標體系來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。為此，企業(yè)應實現(xiàn)績效管理信息化，依靠信息化手段，建立完善的內部溝通和信息傳輸通道，凸顯管理的及時性，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。圖4 為績效系統(tǒng)信息化。

另一方面，企業(yè)需要加強內部培訓，但是培訓不僅僅針對員工，企業(yè)的管理人員也需要進行相應培訓。先從企業(yè)管理人員培訓來分析，企業(yè)管理人員是績效管理得以落實的中堅力量。企業(yè)應組織內部管理層人員進行績效管理相關理論培訓，強化管理人員的理論知識與實踐技能，讓管理人員充分認識和把握績效管理的方法和管理理念。

4 結語

綜合上述分析，以問題為導向，基于廣東省立勝電力工程有限公司人力資源績效薪酬管理存在的不足，分析出現(xiàn)其問題主要源于外部因素和員工自身因素，從兩個維度思考當下企業(yè)員工的薪酬與工作付出不成對比導致的不公平問題，為解決問題，從觀念上進行改變，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，同時在績效管理實施方面，通過培訓方式，完善績效管理體系。