積極應對能源國際工程底層邏輯的變化

■傅維雄

近年來，能源國際工程的挑戰越來越大，業界專家對此的看法多種多樣：戰略定位不清、管控模式不當、組織架構不順、商業模式不佳、骨干人才不足、發展機制不力、業務能力不強、風控水平不高……

從另一個方面看，當前能源國際工程的底層邏輯變化問題更值得關注。近些年我國國際能源項目發展欣欣向榮，其原因在于能源國際工程的形勢、特點與我們的優勢、能力基本吻合。但在國際業務底層邏輯變化后的今天，原有的“打法”就有了局限性，需真正按高質量發展的要求，從理念、心態、目標，到策略、資源、能力進行優化甚至重構。

底層邏輯發生變化

能源國際業務底層邏輯主要在以下方面出現了變化：

首先是項目類型變化。不少東道國通過多年的發展尤其是“一帶一路”建設的幫助，已從道路、港口、機場、電力等基礎設施項目，轉向因工業化、城市化、國際化、現代化階段而形成的新項目，比如城市化后的城市水處理、垃圾電站項目等。

同時，由于技術進步、氣候變化、經濟發展、國際合作等因素的影響，不少東道國的產業方向也在變化，從而導致項目類型的變化。比如低碳發展轉型后傳統化石能源項目變成清潔發電項目、新型電力系統下的綜合能源配套項目，資源富集國產業政策調整后的采礦出口項目變成礦產品加工項目等。

市場區域變化也帶來項目類型變化。由于各國別的經濟發展階段、資源條件、政策情況不同，常見項目的類型也不同。比如經濟發展后“鐵公基”項目會變成新基建項目，公共服務設施項目會轉向私人工業投資項目。又如資源稟賦好的國家會以礦產開發、旅游開發、能源資源利用等資源型項目為主。

其次是項目運作模式變化。早期投資項目，往往都可被直接授予，而如今，大多項目改為公開招標，并且競爭十分激烈。另外，早期的基礎設施項目為剛需，現在的商機則往往需要塑造型營銷，以激發準消費者的需求，讓其產生消費動機。

同時，項目業務模式也發生了變化。從早期“兩頭在內”的對外援助分包項目，到其后的EPC項目、EPC+F項目，再到“投建營一體化”項目乃至高端服務咨詢項目，商業模式在不斷遞進。還有項目的外部保障條件變化，包括東道國支持政策尤其是在產品收購、價款支付、匯率（兌）損失、政府擔保背書等方面，多數已不再提供保障了；融資意外增加了，尤其是中資銀行的融資支持、融資關閉時間有的難以把握；甲方要求苛刻了，尤其是面對競爭者眾多的有利形勢，會把一些不合理的要求強勢地轉嫁給乙方。

另外，項目合作模式發生變化。企業間的合作原來以中企牽頭的國內隊伍總分包模式為主，現在則越來越多地變成國際企業間的聯合體、聯營體、第三方市場合作模式。與東道國的合作原來以資金和設備換取市場和資源的BOT 模式為主，現在則是高比例本土化要求、PPP 合作、租賃經營等模式越來越普遍。

第三是項目競爭態勢變化。一方面是以往資金帶動項目的優勢在減弱，現在有的國家負債率高、外匯短缺，加上疫情影響，履約能力明顯下降，因此中國資金的支持更為謹慎。但與此同時，全球各國的資金針對熱門項目如綠色能源項目則在持續涌入。另一方面是原有的短板形成制約。比如對于要求高且監管嚴的高標準項目、發達國家市場的項目，以及咨詢、投行、評估、業主工程師等高端服務機會，現在要拿到并不容易。又如無序競爭、競相低價問題，好項目變成了“雞肋項目”，以至于整個行業價值均被拉低。再如現在國際化業務比較關鍵的科學決策、風險防控、合規管理、投后管理等能力，以及真正的市場化、商業化管理機制問題，我們的差距開始顯現。競爭態勢更為嚴峻，以前是機會多、門檻低、競爭少、“他人沒在意”，現在是“擺攤的精了、挑刺的多了”。

電力項目相關態勢有所顯現

第一，一些國家的電力市場缺口即將進入第一階段的需求拐點。以往不少作為中企主要客戶的周邊國家經過多年的電力建設，其大中城市、經濟重鎮已基本解決了缺電問題。而第二階段的電力新需求還須在電網完善、經濟發展尤其是城市化、工業化后才會到來。比如印尼，最關鍵的爪洼島地區已不缺電，蘇門答臘地區已有多個項目在建和投產，加里曼丹也有若干電廠在建。柬埔寨、老撾本身裝機需求就有限，目前雨季的電力已有明顯富余，旱季的結構性缺電問題隨著在建煤電項目的投產也將緩解。越南的人均裝機也將很快達到1000 千瓦，主要地區都已不缺電，現在的電力項目基本上都是競爭激烈的新能源項目。巴基斯坦隨著多個大型煤電的先后投產，重要城市也已不缺電。即使仍屬發展熱土的孟加拉，也已有多個大電力項目在建、待建。

至于其他中企參與也較多的南美、中東、中東歐、中亞、非洲、印度等國家和地區，或者因項目規模偏小，或者因項目競爭激烈，或者因投資環境不佳，或者因綠色發展要求等，新項目的類型、規模、獲得較好收益的難易程度，都發生了明顯變化。

第二，低碳綠色電力既是行業風口，也是競爭“紅海”。很顯然，新能源項目是全球電力的風口，項目、資金、隊伍、產業鏈都在快速集聚，因此競爭也格外激烈。由于全球各種途徑的資金都在往綠色低碳項目傾斜，絕大多數電力企業，以及許多跨界投資者尤其是國際大型油氣企業、碳足跡比較明顯的制造加工企業等都在進場，因此對于大型中企而言，現在也比較“糾結”。新能源項目如果不干的話，國際業務會停滯不前。如果干的話，規模又不大，獲利又不易，且要求也不低。因為新能源項目政策變化很快，需要有強大的工期、成本的控制能力，需要有快速、科學的決策流程，需要有國際化的項目合作機制、市場化的業績激勵機制，否則很容易出問題。

第三，電力項目穩定經營的挑戰越來越大。一方面是新項目的收益率不高、收益保障度不足。東道國政府擔保不少都已取消，電量全額收購有的也不再承諾。全球公開招標讓項目電價屢見新低，不僅收益率無法達到決策的理想標準，而且融資、建設、運營環節稍有不慎項目就可能虧損。另一方面是現有項目在長期經營中會碰到各種風險。新冠肺炎疫情導致東道國電力需求明顯下降，一些在建項目被要求延期投產，一些在運項目被減少發電時間。政局的變動、政策的變化、電力短缺局面的改觀，讓在運項目購電協議的正常執行存在不確定性。匯率的劇烈波動、匯兌的隱性限制、運維成本增加、設備事故風險等，讓在運項目效益出現波動。民族主義思潮、地緣政治角逐、污染排放、社區糾紛等，也會讓企業形象安全受損。

有效應對形勢變化

至于能源行業的應對之策，不僅需要優化管理，還應該在端正思想、調整方向、提升能力上綜合施策。

一是要吃透精神，高質量發展。隨著“一帶一路”建設進入新階段，境外業務高質量發展的要求也越來越迫切。一方面是中央的精神很明確，要畫好“工筆畫”；另一方面是各企業的海外實踐也表明，用老思想、老辦法已經難以應對新問題。為此必須堅持共商共建共享的原則，以高標準、可持續、惠民生為目標，聚焦重點區域、領域、項目，把風險防控作為重中之重，優質打造標志性工程，更加注重民生工程。在實際工作中應該把握幾點：

要更加堅定地搞好“一帶一路”建設。過去的工作已有很好成效，“一帶一路”已成為“當今世界深受歡迎的國際公共產品和國際合作平臺”，我們要保持戰略定力，抓住戰略機遇，堅定地“走出去”。要更加清醒地判斷“走出去”的環境，當前既是重要機遇期，也是環境復雜期。要更加準確地把握境外業務方向，穩步拓展健康、綠色、數字、創新等合作新領域，統籌新發展格局和共建“一帶一路”結合的新發力點。要重視軟實力、軟聯通項目，重視第三方市場開發。要強化風險防控，“危地不往、亂地不去”，重視反腐合規。

同時還應按照國資委市場化、商業化、法治化的要求開展境外業務。對于市場化，就是要按市場價值規律、商業競爭法則來做好項目，實現效益最大化、效率最優化。對于商業化，就是要以商業利益為基本目標，以商業需求的迫切性、商業方案的合理性、商業方法的合規性、商業道德的融合性為基本遵循，打造項目的本質商業競爭力，構建企業的可持續競爭力。對于法治化，就是要以法律為依據，以政策為準繩，以經營合規為關鍵措施，以文化和諧為努力方向，讓項目開發建設運營不被詬病。

要端正思想，穩健發展。理念意識、觀念心態是否端正，關乎到發展是否穩健。要有做本質競爭力項目的思維。商業上要行得通，包括符合當地真正需要、具備政策和成本的競爭力等；法律上要靠得住，包括盡量通過公開招標獲得項目機會，項目建設、運營時守法合規；形象上要立得住，包括不違反道德、宗教、習俗，不忽視社區和諧，不推卸社會責任；底線上要守得牢，包括不出現現金流、核心技術、供應鏈受限的“卡脖子”問題，不發生準入資格取消、重大安全事故、形象嚴重受損等問題，不陷入項目巨虧但合同還得履行的進退兩難境地。

要有高質量“走出去”的意識。要更多關注新階段的業態與模式，尤其是東道國工業化、城市化后商機和項目的變化，全球資源整合、全產業鏈協同、全過程策劃實施模式的變化；要更好思考新環境下的意識與行動，強化開放、綠色、廉潔、合規、透明、公平、高標準、可持續的意識，多做提升形象、凝聚民心的工作；要更快適應新要求下的策略與能力，尤其是軟實力、軟聯通項目的運作，綠色、民生、健康、數字、創新項目的開發，以及“小而美”、第三方市場合作、高端市場和高端業務的項目。

要有可持續發展的理念。一方面是要有戰略恒心和長遠布局。在弄清楚想成為什么、該做什么、能做什么之后，在業務選擇、組織激活、管理規范、人才培養、資源配套等方面有序布局，持續發力。要順應趨勢，優化當前，布局長遠。包括把握心態、積累能力、優化節奏，順應行業趨勢、政策趨勢，順應上級監管要求，尤其是非主業、超能力、惡性競爭、超股比擔保的問題。要把握商機窗口、決策窗口、環境窗口。另一方面是做強核心競爭力。在籌資能力、全業務鏈執行或全球資源整合能力、裝備與技術能力等方面獨占鰲頭。再一方面是要有可持續合作理念。要樹立正確的價值觀，多為當地創造價值。要多一些尊重當地、和諧環境、文化融合的意識，成為受歡迎的外企甚至德高望重的“當地企業”；要多一些國際觀，強化國際企業治理意識，按國際規則做事，有強烈的契約意識和法律意識；要樹立真正的用戶思維，尤其是甲方思維和下一道工序思維。

要力戒不良心態。其中包括“癢”的心態，機會之“癢”、業績之“癢”、信心之“癢”；包括“急”的心態，時間之急、規模之急、掌控之急等。同時，要優化管控，科學發展。好機會要拿得到，好項目要做得好，這都需要科學的管控。

強化能源境外業務能力

對于能源境外業務而言，當前最需要強化的應該是戰略管控、組織管控和風險管控三個方面。

戰略管控。戰略定位要準確。科學的目的一定是商業導向、市場導向，合理的目標一定是國內和國外協同、環境與能力匹配。當前要注意的是盲目的國際化目的、沖動的國際化目標。戰略實施要有效。當前常見的問題，一方面是戰略成了“擺設”。國際化戰略被掛在嘴上、貼在墻上，但落不到行動上；另一方面是戰略缺乏配套，機制不配套、資源不配套，戰略只能空轉。

組織管控。一方面是公司治理。境外（合資）企業治理包括有效的董事會管理、真正的國際化治理兩方面。在國際化治理方面，要關注股東管理要求和東道國法律沖突、股東對派出董事的管理要求與董事對履職公司的忠實勤勉義務和合法履責要求沖突、管理文化沖突等問題。另一方面是工作管控。管控的關鍵，當前應關注決策科學化、控制力設計、突發特殊事項管理等方面。

風險管控。首先是觀念偏差。對于風險的錯誤觀念包括懦夫心理、冒險心理、蠻干心理。對于風控認識的偏差則體現在，要么是沒有體系的風控，要么是工作止于風控部門，要么是以博弈思維對待風控工作。其次是能力不足。在風險辨識方面，對長期投資項目的外部環境風險缺乏意識和經驗，對政治風險、非傳統安全風險、經濟和金融危機風險等規律性弱、突發因素影響大的風險難以判斷；在風險評估方面，對風險發生概率和影響程度分析不準確；在風險決策能力方面，因風險偏好、風險觀，以及風險評估錯誤問題，影響了風險應對措施的正確選擇；在風險控制方面，對已決策的風控要求沒法落實到位，對偶發、突發風險的應機處置水平不高，對合規管理意識薄弱、體系缺乏、經驗不足。

因此，應重點強化五大能力：

科學決策能力。要有機遇與風險平衡的理念，要有專業機制、容錯機制，要做好決策后評價，也要做好決策授權與決策監督。

全球資源整合與協同能力。企業自身要有足夠的實力，資產規模、企業信譽、過往業績、核心競爭力足以吸引和影響他人合作。同時，要熟悉全球合作伙伴的實力和特點，與主要供應商、服務商有良好的過往合作經歷。第三是要有強大的管理協調能力。包括能夠有理有節地處理爭議，自己有大型項目的豐富實戰經驗，有應對突發事件的能力。最后還要有按國際化經營理念、國際化思維和溝通方式開展管理協調等能力的項目經理。

全方位規則標準適應能力。首先要對合規管理做到心中有數，合規問題作為突出問題，從商機運作到項目執行，從公開招標到捐贈贊助等，稍有不慎就可能違規，因此對合規內容、合規體系建設等要高度重視。其次是對標準適應要因地制宜。技術標準要服從當地要求，質量工藝標準要充分溝通后達成一致，管理標準有的要遵守東道國的要求（如消防、環保標準），有的要就高不就低（如安全標準）。

融資創新能力。要把融資當作關鍵業務來抓。鑒于融資的專業性，要有專門部門長期負責，要把投融資部門“頂”到臺前與項目開發團隊密切配合；要提高項目可融資性的策劃能力，包括增加綠色項目等有利概念，增加東道國背書、政策鼓勵等保障條件，提高本土化率等；要提高國際融資的運作能力，包括強化向外融資的意識，拓展多種融資途徑，吃透融資政策和條件，優化投資架構設計、內外部條件完善等。

合作創新能力。第一是與第三方市場合作可以減少“一帶一路”建設的阻力，也可以取長補短，并分擔風險。第二是與東道國有實力企業的合作。這既有利于提高聯合投標的競爭力，也有利于在東道國的可持續發展。第三是與國際知名企業的合作。通過與名師合作或過招，提升我們的跨國經營能力，尤其是在發達國家市場的競爭能力。■